YABANCI DİL ÖĞRENMEDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM YOLLAR

A avaliação de desempenho é um difícil e importante processo da administração de recursos humanos de qualquer organização. Pode ser definida como uma missão de avaliação dos resultados produzidos por cada membro de uma organização. “[...] trata-se de um conjunto de procedimentos que visam coletar e analisar informações que possibilitem estimar

a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização” (SOBRAL; PECI, 2008,

p. 342). Além da qualidade técnica dos instrumentos e do agir procedimental, há, ainda, a questão da postura na avaliação, em especial, quando se considera, como acontece com a leitura fenomenológica desse específico e complexo trabalho organizacional, a questão da

“formação humana” na gestão de RH, de pessoas e quando os recursos são “do humano”

(FRAGA, 2009, p. 65 e 209).

A avaliação de desempenho tem utilidade administrativa e também pode contribuir para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Seus resultados podem fornecer informações importantes para a decisão sobre aumento salarial, promoção na carreira ou demissão de funcionário, além de servir de documentação que justifica essas decisões nos tribunais, caso seja necessário. Além disso, seus resultados podem ser utilizados para identificar necessidades de treinamento (SOBRAL; PECI, 2008), assim os chefes e funcionários podem desenvolver planos para corrigir as deficiências e, também, para reforçar os pontos positivos do desempenho do funcionário (DESSLER, 2010). Outra utilidade da avaliação de desempenho está relacionada ao planejamento da carreira (SOBRAL; PECI, 2008), “pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das forças e fraquezas demonstradas” (DESSLER, 2010, p. 172). Sobral; Peci (2008) alertam

que, “a avaliação de desempenho só cumpre seus objetivos se for dado o feedback aos avaliados” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 342). Nesse ponto vale lembrar que há estudos que “demonstram que o feedback autogerado — em que o colaborador é capaz de monitorar seu

próprio progresso — tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback gerado

externamente” (LORENTZIADIS, 2002, p. 41)

Existem, no entanto, problemas nas avaliações de desempenho, devido à subjetividade do processo, por mais que os sistemas de avaliação desenvolvidos objetivem minimizar esse fator. Pesquisas apontam que os problemas mais relevantes seriam (SOBRAL; PECI, 2008; DESSLER, 2010):

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- Diversidade de critérios, ou padrões obscuros: “diferentes avaliadores podem ter padrões ou estilos de avaliação distintos” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 344), devido à escala de avaliação ser “aberta demais à interpretação” (DESSLER, 2010, p. 182). “A melhor maneira de retificar esse problema é desenvolver e incluir frases descritivas que definam cada aspecto e grau de mérito” (DESSLER, 2010, p. 183).

- Efeito halo: ocorre quando a avaliação de um aspecto ou característica de um fucionário influencia a avaliação dos demais aspectos: “[...] um funcionário pouco amigável pode receber uma avaliação insatisfatória em todos os aspectos, não apenas em ‘relaciona-se bem

com as pessoas’. Ter consciência desse problema é o primeiro passo para evitá-lo.”

(DESSLER, 2010, p. 183)

- Efeito da tendência central ou erro de tendência central: todos os trabalhadores são avaliados pela média, sem diferenças relevantes entre as notas relativas aos resultados de cada um. “O uso de métodos de classificação dos funcionários em lugar de escalas gráficas pode eliminar

esse problema [...].” (DESSLER, 2010, p. 183)

- Efeito recenticidade: o desempenho mais recente é valorizado em detrimento do global (SOBRAL; PECI, 2008).

- Parcialidade, ou preconceito: o avaliador pode ser influenciado por seus “preconceitos, ou estereótipos” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 345), no momento da avaliação de um funcionário. Para minimizar esse problema, “os avaliadores devem ter conhecimento prévio” de sua ocorrência e, também, “ser treinados para usar objetividade ao avaliar funcionários” (DESSLER, 2010, p. 183 e p. 184).

- Brandura ou rigor: alguns chefes avaliam todos os seus subordinados muito bem, ou muito mal (DESSLER, 2010); “[...] uma solução é insistir na classificação dos funcionários, porque

isso força o supervisor a distinguir entre os melhores e os piores desempenhos” (DESSLER,

2010, p. 183).

- Efeito de proximidade: o avaliador pode ser influenciado, tanto positiva quanto negativamente, por sua identificação com os comportamentos do avaliado (SOBRAL; PECI, 2008).

- Pressões inflacionistas: “é pressão pela atribuição de notas progressivamente maiores em

relação a avaliações anteriores” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 345).

Os sistemas de avaliação de desempenho mais utilizados são aqueles formados por comitês de avaliação, avaliação entre colegas e a autoavaliação. Em algumas empresas, os chefes são avaliados pelos demais funcionários; em outras, as pessoas são avaliadas na

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avaliação de desempenho 360°, na qual “as informações sobre o desempenho de um funcionário são coletadas de todas as pessoas ao [seu] redor [...]: seus supervisores, funcionários, colegas e clientes internos ou externos; a popularidade desse tipo de avaliação

tem aumentado” (NOWACK, 1993; BUDMAN, 1997, apud DESSLER, 2010, p. 174).

A avaliação de desempenho do funcionário público de Minas Gerais foi instituída em 2003. Somente em 2007, este processo teve início para a Polícia Civil, devido ao cronograma do Acordo de Resultados do governo de Minas Gerais. O prêmio por produtividade começou a ser pago em 2008, ano em que foi modificada a metodologia do Acordo de Resultados, através de legislação. Também encontramos na legislação a metodologia para preenchimento dos procedimentos para a avaliação do servidor.

As notas da avaliação de desempenho são importantíssimas, principalmente para os servidores admitidos após 2006, pois seus adicionais na remuneração são proporcionais ao valor da nota recebida.

O Sistema de Avaliação de Desempenho (SISAD), está disponível no site de acesso restrito <www.sisad.mg.gov.br>, nele são lançados os dados relativos aos planos de desenvolvimento do servidor, assim como o resultado da sua avaliação. Os gestores acessam uma área específica do site a fim de lançar os dados relativos à avaliação de desempenho dos seus subordinados.

Parte da avaliação de desempenho é feita pela chefia imediata, que também é responsável pelo lançamento das metas a serem cumpridas a fim de alcançar os objetivos do acordo de resultados. Essas metas e outros critérios determinados pelo governo, como assiduidade, observação aos canais hierárquicos, etc., são fatores determinantes para o preenchimento dos instrumentos que devem ser preenchidos pelo chefe imediato juntamente com o servidor, que deve ser cientificado de suas deficiências, para que este busque medidas que possam atenuá-las.

O PGDI é o passo essencial para que sejam geradas a Avaliação Especial de Desempenho (AED) ou a Avaliação de Desempenho Individual (ADI) — a primeira é o instrumento de avaliação para os servidores em estágio probatório, e a segunda para os servidores efetivos.

O servidor tem o direito de interpor recurso relativo à sua nota até dez dias depois de ter dela tomado ciência, porém somente o chefe de polícia tem o poder de julgar o referido recurso, baseado em relatórios expedidos por uma comissão de recursos, formada por servidores que foram indicados por seus pares, em votação prévia, na fase inicial do processo de avaliação de desempenho anual.

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O detalhamento relativo aos dispositivos legais citados encontra-se no histórico relativo à perícia criminal, presente nesse trabalho.

5 METODOLOGIA

Tendo-se em vista o enfoque prioritariamente humano em busca do relacional, da motivação e da comunicação no ambiente de trabalho dos peritos em criminalística, a opção por uma abordagem qualitativa nesta pesquisa foi considerada adequada, porém ela não foi tomada como exclusividade, porque, mesmo que uma análise estatística complementar seja simples, ela pode contribuir para dar consistência aos resultados.

Esse ponto é enfatizado por Vieira (2004) quando, por um lado, descreve as tendências de determinado campo do saber, como é o caso da administração, quanto à opção por pesquisa qualitativa e, pelo outro, considera a compatibilidade no emprego das duas abordagens (VIEIRA, 2004, p.17). Além de criticar a posição radical de que “pesquisa

qualitativa não possui caráter científico” (VIEIRA, 2004, p.20) também afirma que “a dicotomia entre pesquisa qualitativa pesquisa quantitativa é falsa” (VIEIRA, 2004, p. 26).

Esse é o caminho perseguido nesta pesquisa, desde a sua etapa preliminar.

As fontes foram múltiplas e partiram da literatura publicada à legislação, passando por documentos institucionais e sites abalizados. Sem a pretensão de realizar uma revisão bibliográfica rigorosa, não foi possível deixar de esclarecer uma busca por trabalhos acadêmicos desenvolvidos na área, com alguma relação com a proposta deste estudo. Cabe, pois, elucidar aqui que, quando esta dissertação ainda encontrava-se em fase de projeto, já havia uma dissertação de mestrado realizada por um perito criminal, em São Paulo, a qual foi consultada e cujas referências selecionadas se encontram na bibliografia. Além disso, um trabalho sobre preservação de local do crime — tópico que constitui uma das questões deste estudo —, que um colega perito criminal de Minas Gerais apresentou em seminário, foi consultado. Outros trabalhos sobre temas relacionados a esta dissertação foram publicados durante a fase de elaboração e conclusão desta pesquisa.

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