4.3. Araştırma Bulguları
4.3.5. Uygulamaya İlişkin Değerlendirme
4.3.6.2. Tedarik Zinciri Performansının Etkilerinin İncelendiği Çalışma Örneği
Accenture, INSEAD Üniversitesi ve Stanford Üniversitesi’nin yapmış olduğu detaylı araştırmada işletmelerin tedarik zinciri süreçleri ile nasıl rekabetçi avantaj elde ettikleri incelenmiştir.
Bu çalışmada işletmelerin finansal başarıları ile tedarik zincirlerinin gelişmişlikleri arasında bir bağ oluşturulmaya çalışılmıştır. Bu kapsamda 24 değişik endüstriden 636 tanesi küresel olan 3000 işletmeye detaylı bir anket çalışması yapılmıştır. Her işletme tedarik zinciri performansını ölçmek için üç temel göstergeye bakılmıştır: “Envanter dönüş hızı”, “satılan malın maliyetinin satış cirosuna oranı” ve “işletmenin gelirlerinin işletmenin varlıklarına oranı”. Finansal göstergeler olarak da “Cari Piyasa Fiyatlarıyla Tüm Menkul Kıymetlerinin Değeri” ve “Bileşke Büyüme Oranı” alınmıştır. Bu göstergeler 1995-1997 ve 1998-2000 yılları arasında olmak üzere iki değişik zaman aralığında gözlemlenmiştir.
Çalışma kapsamında, anketin yanı sıra endüstri, akademik ve Accenture uzmanları tarafından tedarik zinciri performansı üzerine detaylı bir literatür çalışması yapılmış.
60 işletmeden 75 üst düzey yönetici ile işletmelerin tedarik zincirlerini nasıl tasarladıkları, uygulamaya aldıkları ve geliştirdikleri konusunda detaylı görüşmeler yapılmış.
Bu 75 üst yöneticiye ek olarak web üzerinden bir anketle 100 tedarik zinciri liderlerine ulaşılarak konu hakkındaki tecrübeleri anlaşılmış.
Accenture, INSEAD ve Stanford tarafından yapılan önceki araştırmaların sonuçları ile karşılaştırmalar yapılarak anketin sonuçları sorgulanmış. Bu
araştırmalardan bazıları: “Unlocking Hidden Value in the Personal Computer
Supply Chain”, “Winning Supply Chains in the Food and Consumer Packaged Goods Industry”
Araştırmanın sonucu olarak dört temel bulgudan bahsedilmektedir:
1. İşletmelerin üst düzey yöneticileri tedarik zincirini rekabetçi
avantaj ve hisse değeri açısından kritik olarak değerlendirmektedir. Tedarik zinciri ile finanssal başarı arasındaki bağlantıyı da onaylamaktadırlar.
Ankete katılanların %90’ı tedarik zincirinin işletmelerinin performansı için kritik olduğunu belirtmiştir. Yine bu orandaki katılımcı son yıllarda tedarik zinciri yatırımı yapmıştır.
Araştırmada kendi sektörlerinde, belirlenen 3 tedarik zinciri göstergesinden en az 2 tanesinde ilk üçe giren işletmeler olarak tanımlanmıştır ve belirtilen iki değişik zaman aralığında bu parametreye göre sıralanmıştır.
Lider İşletmeler: Her iki zaman aralığında da üst tedarik zinciri performansı gösteren işletmeler
Dönüşüm İçerisindeki İşletmeler: Zaman içerisinde üst tedarik zinciri performansına ulaşan işletmeler
Düşüş İçerisindeki İşletmeler: Zaman içerisinde üst tedarik zinciri performansından gerileyen işletmeler
Gerideki İşletmeler: Her iki zaman aralığında da üst tedarik zinciri performansına ulaşamayan işletmeler
Çalışma çerçevesinde; Finansal performans için belirlenen 2 göstergeye bakılarak aynı şeklide bir sınıflandırma yapılmış.
Bu sınıflandırmalar çapraz tablo şeklinde incelendiğinde işletmelerin tedarik zinciri ve finansal performansı arasında güçlü bir korelâsyon belirlenmiş. Tedarik zinciri liderlerinin beklenenden daha yüksek bir ihtimalle finansal liderler de olduğu gözlenmiş.
Araştırma kapsamında görüşülen üst düzey yöneticilerin yaklaşık yüzde 90’ı tedarik zincirinin, işletmeleri için çok önemli ya da kritik öneme sahip olduğunu belirtmiştir.
Geçtiğimiz dört yıl içinde, üç tedarik zinciri kriterinde en iyi performansı gösteren işletmeler, aynı dönem içinde piyasa değerinde sektör ortalamasından yüzde 7 ile 26 arasında daha yüksek bileşik yıllık büyüme oranı sağladığı belirlenmiştir.
2. Lider işletmeler stratejilerine tedarik zincirini de dâhil ederler ve entegre bir iş modeli ile arz ve talebi dengelemek için önemli bir özen ve çaba gösterirler. Bu kapsamda aşağıdaki örnekler verilmiştir:
Nokia, cep telefonu endüstrisinde hızlı değişen müşteri tercihlerini yaratıcı dizayn, tedarik, üretim ve lojistik stratejileri ile yenmeyi hedeflemiştir.
Zara, yaratıcı satınalma ve üretimde erteleme gibi kavramlar ile yeni ürün tasarımdan pazara olan sürede rakiplerinden çok daha hızlı olmayı hedeflemiştir.
TSMC, müşteri kaynaklı dizayn ve web üzerinden üretim işbirliği araçlarını kullanarak müşterileri ile ürünün dizayn aşamasında dağıtımına kadar bağlantıda olmayı hedeflemiştir.
Dell, müşterinin web üzerinden kendi konfigürasyonu ürünleri sipariş verebileceği sistem ile geleneksel tedarik ağındaki birçok maliyet unsurunu (depolama, bayi maliyetleri…) yok etmeyi hedeflemiştir.
Seven Eleven, mağazalarını günün değişik saatlerindeki müşteri portföyü ve değişik ihtiyaçları dikkate alarak günde 8 kere beslemiş böylece limitli olanaklarıyla maksimum verimli tedarik zinciri ve maksimum satışa ulaşmıştır.
GE ve Home Depot, beyaz eşyada müşterilerine entegre bir model sunarak hem envanter seviyelerini düşürmüşler hem de müşterilerine daha yüksek bir servis seviyesi ile hizmet etmişlerdir.
3. Tedarik zincirindeki lider işletmeler, iş modellerine, dış kaynak kullanımını entegre ederek, iç ve dış müşteriler ile entegrasyonu arttırarak ve arz ile talebi dengeleyerek yenilikçiliği dâhil etmişlerdir. Bu kapsamda aşağıdaki örnekler verilmiştir:
Henkel talep tahmininden ürünün dağıtıma kadar olan süreci entegre eden bir araç ile satış ve servis seviyelerini yükseltirken operasyon maliyetlerini azaltmıştır.
Dell, günlük fiyat belirleme ve kampanyalar ile stoklarını düşürürken, satışlarını ve Pazar payını arttırmıştır.
Ahold, ürünlerin direk çiftçiden mağazaların raflarına konulacak şeklide üretilmesini sağlayarak tedarik zincirindeki tüm ekstra maliyetleri minimuma indirmiştir.
Tesco, Gilette traş bıçaklarını RFID uygulaması ile üretimden satıldığı noktaya kadar takip edebilme imkânı yakalamıştır.
4. Tedarik zincirindeki lider işletmeler belirledikleri stratejileri
zamanında hayata geçirirler ve sürekli olarak pazarın değişen koşullarına adapte ederler. Bu kapsamda aşağıdaki örnekler verilmiştir:
MicroSystem, stratejilerinde belirlediği üzere müşteri hizmet seviyesini her zaman kontrol altında tutarak istediği standartlara ulaşmaktadır.
Microsoft stratejisinde belirlediği üzere istediği ürünü istediği zamanda çıkarabilmek için yoğun olarak üretim ve lojistik hizmeti için dış kaynak kullanmış ve hedefleri doğrultusunda Xbox’ı piyasaya sürmüştür
Bunların dışında birçok işletmeden (Saturn, Nokia, Zara, British Airways…) detaylı analizler sunularak hangi çalışmalar ile nasıl sonuçlara ulaşıldığı açıklanmıştır.
Araştırmanın sonucu olarak; en iyi finansal performansa sahip işletmelerin yine yüksek performanslı tedarik zincirleri olduğunu yargısına varılmıştır. Bunun yanı sıra, tedarik zincirlerinin gelirlere ve kâr artışına giderek daha doğrudan katkıda bulunacağı böylece işletmelerin stratejik ve yenilikçi tedarik zincirleri yaklaşımlarını hızla benimseyeceği ve benimsemeyenler ile aralarında daha fazla fark yaratacağı belirtilmiştir.
Yukarıda analizi yapılan çalışmanın sonuçları da güçlü bir şekilde uygulamamızın sonuçlarını desteklemektedir.
DEĞERLENDİRME ve SONUÇ
Hızla değişen pazar şartları altında, işletmeler ancak ürün ve hizmetlerini doğru zamanlama, minimum maliyet ve maksimum hizmet kalitesi ile müşterilerine ulaştırarak hedefledikleri pazar payı, verimlik dolayısıyla karlılıklara ulaşmaktadırlar. Bu durum işletmelerin, tedarik, üretim ve dağıtım operasyonlarına daha çok odaklanmalarını ve bunları bir bütün halinde ele almalarını sağlamaktadır.
Güncel tedarik zinciri yönetimi anlayışında partiler arasındaki geleneksel sınırlar aşılarak ortak stok yönetimi, entegre sistemlerin kullanımı gibi birçok konuda işbirliğine gidilmektedir. İşletmeler bu süreçte “Sıfır Stok”, “Entegre Bilgi İletişim Sistemleri Uygulaması”, “Kesin Üretim Planlarına Uygunluk”, “Dış Kaynak Kullanımı”, “Tam Zamanında Üretim”, “Üretim Mükemmelliği”, “Talep Tahminlemesi”, “Ters Lojistik”, “Anahtar Performans Göstergeleri”, “Kurumsal Zekâ” gibi kavramları tedarik zincirlerinde uygulamaya alarak hedefledikleri finansal performanslara ulaşmayı amaçlamaktadırlar (Çevik vd., 2007).
Çalışmada yukarıda belirtilen kavramların birçoğundan faydalanılarak güncel bir tedarik zinciri tasarlanmış ve ileri seviye bir bilgi iletişim sisteminin yardımı ile uygulamaya alınmıştır. “Tedarikçi Yönetimli Envanter”in kullanılması tasarlanan modelin güncel tedarik zinciri kavramlarının ne ölçüde dikkate alındığının bir belirtisi olarak gösterilebilir.
Çalışmanın önemli noktalarından bir tanesi tedarik zincirini günlük planlamadan beş yıllık planlamaya kadar tüm zaman boyutlarıyla ele almasıdır. Bu sayede işletmenin sadece kısa ve orta vadedeki planlarını değil uzun vadedeki yatırımlarını düzenlemesi sağlanmıştır.
Tedarik zinciri uygulamalarının işletmenin performansı üzerindeki etkilerini araştırma amacını güden bu çalışmada, kuramsal temelde yapılan incelemelerden günümüzde ekonomik, teknolojik ve politik gelişmelere bağlı olarak pazarların küreselleştiği ve bunun sonucunda rekabetin gerek nitelik gerekse nicelik bakımından yoğunlaştığı görülmektedir. Küreselleşen pazarlarda işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlamaları, pazardaki gelişmeleri yakından takip
ederek müşterilerin ihtiyaç duydukları mal ve hizmetleri istenilen yer, zaman, miktar, kalite ve fiyatta karşılayabilme yeteneklerini geliştirerek örgütsel (işletme içi ve dışı) ve teknolojik düzenlemeler yapmalarına bağlı olmaktadır. İşte bu noktada kuramsal bazda yapılan incelemelerden ve araştırma kapsamında elde edilen bulgular ışığında;
(i) Bilginin işlenmesi, depolanması ve iletilmesindeki üstünlüklerinden dolayı işletme içi ve dışı bilgi akışının etkinleştirilmesi suretiyle bilişim teknolojilerinin;
(ii) Kalite, fiyat, zaman ve esneklik olarak sıralanan rekabet önceliklerine yaptıkları katkılar ve işletmelerin toplam kalite yönetimi, tam zamanında üretim, esnek üretim vb. uygulamalara yaptıkları destek nedeniyle tedarik zinciri uygulamalarının;
İşletmelerin finansal performansı üzerinde önemli katkıları olduğu görülmektedir.
Çalışmanın sonrasında yapılan değerlendirmeler ile yeni modelin tedarik, üretim ve dağıtım planlamasında, bu dönemdeki derin küresel krizin olumsuz etkilerine rağmen, işletmeye çok önemli katkılar sağladığı belirlenmiştir. Bu katkılar genel hatlarıyla aşağıdaki şekilde ifade edilebilir:
1. İşletme lokasyonlarındaki stok seviyeleri düşürülerek envanter taşıma maliyetleri, stoklama maliyetleri azaltılabilmektedir. Ağ üzerindeki görünürlük arttırılarak eldeki envanterin daha verimli bir şeklide kullanılmasını sağlanabilmektedir. Tahmin ve üretim planlama sürecindeki iyileşmeler gereksiz üretimleri dolayısıyla fazla stokların oluşmasını engellenebilmektedir.
2. Dağıtım planlamada kurulan yeni model, belirlenen kurallar ve optimizasyon ile direk sevkıyatların oranı arttırılmış böylece dağıtım maliyetleri azaltılabilmektedir.
3. Üretim planındaki değişikliklerin direk tedarik planına yansıtılabilmesi bu süreçteki iyileşmeyi sağlayarak hammadde envanter seviyesinin azalmasını sağlamıştır.
4. Ay içerisindeki dağıtım planını dengelenerek kaynak planlarının daha öngörülebilir olmasını ve değişkinliklerden dolayı oluşan maliyetlerin azalmasını sağlamıştır.
5. Taleplerdeki değişkenliklerin eş zamanlı olarak dikkate alınarak üretim ve dağıtım planlarına yansıtılması arz talep dengesinin oluşturulmasını dolayısıyla stok yetersizliklerinin azalmasına sağlamıştır. Bu da stok yetersizliğinden kaçırılan satışların azalmasına sebep olarak pazar payına olumlu etkide bulunmuştur.
Bu alanda yapılan benzer çalışmaların da katkısı ve uygulama sonrasında elde edilen bilgilerin ışığında tedarik zinciri süreçlerinde yapılan iyileşmelerin işletmenin finansal performansına olumlu etkide bulunacağı öngörülmüştür.
Buraya kadar yapılan açıklamalar ışığında bu tarz uygulamaların başarıya ulaşabilmesi için aşağıdaki önerilerin dikkate alınması büyük önem taşımaktadır.
1. Modelin oluşturulması sırasında her ne kadar birçok kıstın ve parametrenin dikkate alınması gerekiyorsa da tasarım olabildiğince
yalın yapılmalıdır. Bu yapılan tasarımın kâğıt üzerinde kalmayarak
uygulamaya alınabilmesini aynı zamanda da kullanıcılar tarafından benimsenmesini sağlamaktadır. Uzun dönemli bir başarı için tasarımın yalınlığı önemli bir noktadır.
2. Kullanılacak yeni model ile birlikte işletmenin daha önceden önem
vermediği birçok veri işlenecek konuma gelebilmektedir. Bu noktada
işletmenin sisteminde yer alan hem ana verilerin hem de işlemsel
verilerin doğruluğu büyük önem kazanmaktadır. Unutulmamalıdır ki;
en mükemmel tasarımlar, süreçler ve sistemler bile yanlış veri ile yanlış
sonuçlara ulaşırlar. Dolayısıyla model uygulamaya alınmadan önce
verilerin temizliği ve doğruluğunun teyidi mutlaka dikkate alınması gereken diğer bir husustur.
3. Bu uygulamalar üzerinde emek, zaman ve para harcanması gereken çalışmalardır. Günlük işlerin ön plana alınarak gerekli kaynakların
ayrılmaması durumunda bu projelerin başarıya ulaşması beklenemez.
4. Uygulamalar çok büyük bir oranda işletmedeki yönetim ve proje grubunun liderliğinde hayata alınır fakat asıl uygulamayı kullanacak
olanların işletmede günlük işler ile uğraşmakta olan çalışanların olduğu mutlaka göz önüne alınmalıdır. Bu çalışanlara süreçler ve sistemler konusunda gerekli eğitimler verilerek uygulamanın benimsenmesi sağlanmalıdır. Kullanılmayan hiçbir sistem ya da sürecin fayda getirmesi mümkün değildir. Proje sırasında bu geçişin nasıl yapılacağının planlanması ve yayılmanın sağlanması çok kritiktir. 5. Bu çalışmalara tek seferlik bir proje şeklinde yaklaşılmamalıdır. Bu
çalışmaların sürekli gelişimin bir parçası olduğu düşünülmeli ve süreçte atılmış sadece birer adım olduğu unutulmamalıdır.
Günümüzde tedarik zinciri artık işletmeler tarafından bir maliyet merkezi olarak algılanmaktan çok rekabetçi avantaj sağlayabilecekleri alan olarak algılanmaya başlamıştır. Bu çerçevede de tedarik zincirinin doğru modellenmesini sağlayan birçok kriterlerin oluşturulması işletmelerin planları arasına girmeyi başarmıştır. Bunlardan bazıları:
•
İşletmelerin içerisinde bulunduğu tüm partiler ile en üst seviyede vehızlı bir veri entegrasyonunu sağlamak.
•
Maliyetlerin her zaman tüm tedarik zinciri gözetilerek lojistikçözümlerin bu bağlamda üretilmesi
•
Kişilerin hedeflerinin bölüm özelinde olmasından çok tedarikzincirinin hedeflerine paralel olarak oluşturulması
•
Değişik seviyelerdeki verilerin işletmenin ilgili kademelerindekiçalışanlarla sürekli olarak analiz ve takip edilmesi,
•
Müşteriyi daha iyi analiz edebilecek sistemlerin kuruların müşteriihtiyaçlarının daha doğru anlaşılması
•
Müşteri ile bütünleşik bir tedarik zinciri yaratılarak müşteriihtiyaçlarının birebir tüm sürece hızlı bir şeklide yansıtılabilmesi
•
Tedarikçilerin birer ortak gibi algılanarak tüm sürece hâkimolmasının, geliştirilmesinin ve veri güncellemelerinin hızlı bir şeklide haberdar olmasının sağlanması
Bu çalışmadaki uygulamada da aslında temel olarak hedeflenen noktalar yukarıdaki gibi özetlenebilir.
Bunların yanı sıra henüz ülkemizde çok hissedilmeye başlamamasına rağmen tedarik zincirinde günden güne daha popüler olmaya başlayan diğer bir konu ise “Yeşil Tedarik Zinciri” kavramıdır. Bu kapsamda tedarik zincirinin yalın, hızlı, zamanında, minimum maliyetli gibi olmazsa olmaz özelliklerine ek olarak doğaya minimum zararı sağlayacak tedarik zincirlerinin oluşturulması hedeflenmektedir. Birçok ülkedeki devletler de bu dönüşümü sağlayabilecek projeleri ciddi bir şeklide desteklemektedirler.
Özetle, bu çalışmada tedarik zinciri süreçlerinde yapılan iyileştirmelerin ve bu yeni süreçleri destekleyen teknolojik uygulamaların devreye alınmasının işletmelere getirdiği olumlu etkileri dolayısıyla sağladığı rekabetçi avantajı göstermeye çalıştık. Fakat şu hiçbir zaman gözden kaçırılmamalıdır ki, tedarik zinciri sürekli gelişimin zorunlu olarak uygulanması gereken bir alandır. Üstelik yeni teknolojik açılımların ve yeşil uygulamalar gibi dünyamızda değişmekte olan dinamiklerin etkisi kısa zaman içerisinde işletmelerin süreçlerine yansıtmaları gereken unsurlar olarak karşımıza çıkacaktır.,
Bu çalışmadaki tecrübelerden ve sonuçlarından faydalanılarak tedarik zinciri alanında çalışan yöneticilere süreçlerini daha verimli hale getirebilmeleri için aşağıdaki noktalar önerilmektedir:
•
En temel noktalardan bir tanesi tedarik zincirini bir maliyet merkeziolarak algılanmasının tamamen yanlış olduğunu ve tedarik zinciri yönetiminin amacının müşterinin taleplerini anlayarak doğru ve zamanında karşılayacak verimli planlama, satınalma, üretim ve dağıtım süreçleri oluşturmak olduğunu kavramaktır.
•
Tedarik Zinciri her zaman için müşteriden tedarikçiye olan tüm süreç gözönüne alınarak bir bütün olarak ele alınmalı ve yapılan çalışmalar sürecin tamamı dikkate alındığında fayda sağlayacak şeklide tasarlanmalıdır. Tedarik Zincirinin sadece belirli alanlarına odaklı çalışmalar, diğer alanlara getirdikleri yükleri gözden kaçırabildiği için toplam tedarik zincirine etkilerinin olumsuz olma ihtimali ortaya çıkmaktadır.
•
Tedarik Zincirinin her zaman için sürekli iyileşmenin bir parçası olarak üzerinde devamlı olarak çalışılması gereken bir alan olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Tek seferlik projelerin uzun vadede başarıya ulaşma ihtimalleri çok zayıftır. Günümüzün dinamik ortamında müşteri beklentilerinden başlayarak tedarik zincirine etki eden birçok etken çok hızlı bir şeklide değişmektedir. İşletmelerin tedarik zinciri yapılarının bu değişen koşullara ayak uydurması gerekmektedir.•
Tedarik Zinciri Yönetimi’ni sağlayan yazılımlar da süreçleri daha iyiyönetebilmek amacıyla sürekli olarak kendilerini geliştirmektedirler. Bu yazılımların işletmeler tarafından daha etkin bir şeklide kullanılması ciddi bir rekabetçi avantaj sağlayacaktır.
•
İşletmelerin sürekli olarak geçmişteki performanslarını takip ederekiyileşme alanlarını belirlemesi sürekli gelişim için temel noktalardan bir tanesidir. Bu noktada da yazılımlar düzenli veri tabanları ve hazır raporlama araçları ile işletmelere hem yön göstermekte hem de önemli kolaylıklar sağlamaktadır.
•
İşletmelerin çalışanların hedeflerinin tedarik zincirinin hedefleri ileparalel olarak oluşturulması işletmenin bir bütün olarak aynı hedefe odaklanabilmesine yardımcı olabilmektedir. Bu şeklide bölümlerin ya da kişilerin hedeflerinin firmanın bütünsel hedefinin önüne geçmesi engellenmektedir.
Bu araştırmanın temel kısıtları çalışmanın tek bir işletmeyi kapsaması, uygulama sürecinin kısa olması ve bu araştırma için ayrılan bütçe kısıtıdır. Dolayısıyla bu konuda bundan sonra yapılacak çalışmalar için şu önerilerde bulunulabilir:
• Çalışma birden fazla işletmede ve birden fazla sektörde uygulanarak sektörler arası ve işletmeler düzeyinde bir karşılaştırma yapılabilir. • Uygulama için ayrılan bütçenin artırılarak araştırmanın daha geniş bir
zaman dilimine yayılması farklı dönemlerdeki değişimlerin görülmesi sağlanabilir
KAYNAKLAR
“Sağlık Hizmetleri Yönetimi Eğitimi”, http://www.hm.saglik.gov.tr/pdf/kitaplar/referansnotlari.pdf#page=178, E.T. 09.09.2008.
“The Benefits of Supply Chain Management”, http://www.dod.mil/comptroller/icenter/learn/iscmconcept.htm, 06.02.2006.
“Vazgeçilmez Bir Teknoloji: Coğrafi Bilgi Sistemleri” http://www.sakarya.gov.tr/cbs/html/cbs-nedir.asp#1, E.T. 12.11.2003.
Aberdeen Group. e-Sourcing: negotiating value in a volatile economy an executive white paper. Boston (MA); April 2001.
Accenture (2006), Bootcamp APO Overview vFinal Presentation, Accenture. Accenture (2006), Bootcamp SNP Overview vFinal Presentation, Accenture. Ada, N. (2007), “Örgütsel İletişim Ve Yeni Bilgi Teknolojileri; Örgütsel İletişim
Ağları”, Ege Akademik Bakış / Ege Academic Review 7(2), s.543-551. Akal, Z. (1992), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü
Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara. Akal, Z. (2000), İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, 4.B., Milli
Prodüktivite Merkezi Yayınları No: 473, Ankara.
Akal, Z. (2003), Performans Kavramları ve Performans Yönetimi, Başbakanlık Yüksek Denetleme Kurulu,Milli Prodüktivite Merkezi, Ankara.
Akgemci, T. (2008), Stratejik Yönetim, 2. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara.
Aktan, C. C., “Organizasyonel Performans Kavramı”, http://www.canaktan.org/yonetim/performans-yonetim/amaci.htm, E.T. 07.11.2008.
Aldemir, C., Ataol, A. ve Budak, G. (1996), Personel Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir.
Alkan, M. ve Cantürk, P. (2000), “Müşteri İlişkileri Yönetimi:Doğru İş”, NCR Özel Sayısı, BT Haber, E.T.: 26.06.2000.
Altıntaş, M. H. (2000), “Müşteri ve Tedarikçi İlişkilerinde Kurumlararası Bilgi Sistemlerinin Kullanımı”, http://iktisat.uludag.edu.tr/ dergi/ 1/ altintas/ hakan.html, 2000.
Anderson, D.L., Copacino, W.C., Lee, H.L. ve Starr, C.E. (2003), Creating and Sustaining the High-Performance Business: Research and Insights on the
Role of Supply Chain Master, http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/5B7A592A-D32F-433F-96A6-
3D8652CD52F1/0/CreatingandSustainingtheHighPerformanceBusiness.pdf, ET. 20.08.2008.
Atakan F. ve Kayacık G. (2001), “Elektronik Ticaret ve Tedarik Zinciri
Yönetiminin Web Tabanlı Entegrasyonu”, http://bornova.ege.edu.tr/~kayacik/download/odtuyik.doc, 2001.
Atakuş, N.D. (2006), Adana İli Gıda Sanayindeki İşletmelerin Performanslarının Değerlendirilmesi Üzerine Bir Araştırma, Çukurova Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Yayınlanmamış YÜKSEK LİSANS TEZİ, Adana.
Aydeniz, N. (1999), Verimlilik Boyutları ve Diyarbakır Sanayi Bölgesi Verimlilik Araştırması, Dicle Üniversitesi Yayınları, Diyarbakır.
Aytekin, M., Seyrek, İ.H. ve Demireli, C. (2004), “İnşaat Sektöründe Tedarikçi Seçimine Etki Eden Faktörler”, IV. Ulusal Üretim Araştırmaları
Sempozyumu Bildiriler Kitabı, Konya.
Bahçıvan H. (2000), “Yalın Üretim”, http://www.5mworld.com/kasim_2000/Makale_yalin.htm, E.T. 2005.
Baki, B. ve Cengiz, E. (2002), “Toplam Kalite Çevre Yönetimi”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt XXI, Sayı 1, s. 153-175.
Bartol, K.M. ve Martin, D.C. (1991), Management, McGraw-Hill, Inc., New York.
Barua, A., Konana, P., Whinston ve A.B., Yin, F. (2001), “Driving e-business excellence”, Sloan Management Review, s.36–44.
Barutçugil, İ. (2002), Performans Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul.
Barutçugil, İ. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayınları,