RUS ORDUSUNDA SEFERBERLİK

Em meados dos anos 90, a empresa se dedicava à fabricação de produtos comoditizados destinados às obras de saneamento público. Quando da re-estruturação da empresa, sua direção superior optou pelo desenvolvimento de linhas de metais sanitários com maior valor agregado. Essa alternativa se fundava em três motivos principais: a) as licitações públicas, principal mercado da empresa, sempre privilegiava o menor preço; b) diversos concorrentes de menor porte passaram a fabricar produtos similares; c) a empresa tinha como princípio operar sempre dentro das normas tributárias vigentes.

Interessante observar-se que esse movimento da empresa em direção a produtos de maior valor agregado não foi planejado, nem resultou de ações deliberadas ou intencionais. Nas palavras de um dos dirigentes,

“ Foi algo que foi tomando forma segundo as necessidades do momento.” (Presidente)

No entanto, parece que os avanços da empresa nesse sentido obedeceram a uma lógica. Num primeiro momento, toda ênfase foi direcionada à melhoria dos processos de fabricação, com o objetivo de reduzir custos de produção (como mencionado, a empresa operava então no mercado de commodities e, em decorrência, sofria forte concorrência). Para fazer face às baixas margens operacionais, a empresa passou a desenvolver linhas de produtos com maior valor agregado, tendo como referência as linhas oferecidas por seus dois maiores concorrentes nacionais (empresas de grande porte que cobriam o mercado nacional).

Finalmente, em um terceiro momento, a empresa busca novas tecnologias no mundo, através das relações mantidas com fabricantes europeus especializados e de feiras internacionais, como a de Frankfurt, procurando imediatamente nacionalizá-las.

Em 1999/2000, a empresa lançou sua primeira linha com tecnologia importada, com mecanismo de liberação de água de ¼ de volta. Em 2002, a empresa lançava sua primeira

linha com a tecnologia de monocomandos. Até a época de elaboração deste trabalho, essa linha oferecia modelos totalmente importados. Interessante observar-se que a decisão de importar versus fabricar é sempre tomada empiricamente, sem qualquer parâmetro previamente definido. Como informado pelo titular da Gerência Comercial,

“ [...] quando se percebe que o custo de produção pode ser inferior ao da importação, a área técnica verifica os dados de custo e propõe a fabricação interna.” (Gerente Comercial) Do surgimento de uma inovação à comoditização pelo mercado estima-se um prazo de 4 a 6 anos.

Com a nova estratégia adotada para a área comercial, a empresa passou a trabalhar em dois mercados: varejo e construtoras. Todos os clientes varejistas consomem uma parcela do leque total dos produtos da empresa. No entanto, cada tipo de varejo acaba por apresentar um padrão característico de consumo. As butiques especializadas em banheiros e as lojas de acabamentos concentram seus pedidos em até 90% nas linhas altas (destinadas a consumidores com maior poder aquisitivo). Já o varejo de material de construção apresenta 70% de seus pedidos nas linhas de menor valor agregado.

A busca de participação de mercado junto às construtores foi proposta pelo Gerente Comercial. Trata-se de um mercado bastante concorrido no qual a empresa tem logrado um desempenho significativo. Sua contribuição para o faturamento total da empresa ainda é pequeno, mas revela crescimento: de 5,9% em 2004 para 8,4% em 2005.

No que tange à precificação, a empresa tem adotado uma estratégia de posicionamento de acompanhar a empresa líder com preços 10% a 30% mais baixos, dependendo da linha de produto. Gradativamente, a empresa tem tentado se diferenciar da empresa líder através de design próprio para seus produtos. No entanto, esta tentativa ainda se mostra tímida.

A comunicação da empresa com o mercado se dá através de expositores e esforços de treinamento e motivação de balconistas dos pontos de vendas. Os investimentos feitos no redesenho dos expositores e na multiplicação dessas iniciativas em 2005 aguçou a necessidade de melhoria das vendas em todos os mercados em que atua. Nesse sentido, a empresa ainda pretende rever suas embalagens com vistas à padronização de cores e melhor apresentação da marca no ponto de venda.

A Empresa A, anteriormente à instalação de sua Gerência Comercial, em meados de 2004, dispunha de poucos dados e informações sobre seus consumidores e concorrentes.

Objetivando estabelecer um referencial para o potencial de consumo de metais sanitários, a Gerência Comercial fez uso de dados de pesquisa de mercado da ANAMACO – Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção, chegando a estabelecer uma média nacional de consumo de materiais sanitários e acessórios para banheiros equivalente a R$ 0,44 per capita. Esse é o dado que a Gerência Comercial utiliza para avaliar o consumo e a participação da empresa em cada mercado em que atua.

A empresa não faz uso de pesquisas para aferição da satisfação do consumidor. O único dado disponível é oferecido por pesquisa nacional patrocinada pela ANAMACO, na qual a empresa parece obter um nível de satisfação bastante próximo daquele usufruído pelo líder do setor.

A empresa considera que os fatores mais fundamentais para sua competitividade são a imagem de sua marca e o diferencial de qualidade e de design de seus produtos. Embora a empresa não tenha dados a respeito do desempenho da empresa no que tange a esses dois fatores, a Gerência Comercial desenvolveu uma sistemática de análise que permite uma visão um pouco mais nítida da estrutura do mercado.

Ao analisar a concorrência, a Gerência Comercial identificou três grupos estratégicos. O primeiro é constituído pelas duas empresas com maior participação de mercado e atuação nacional. No segundo grupo de empresas, estaria a Empresa A, juntamente com outro competidor com dimensão nacional. A participação de mercado dessas duas empresas são bem inferiores ao market share das duas empresas do primeiro grupo. Finalmente, no terceiro grupo estratégico estariam empresas de menor porte, com participação regional de mercado e oferta de produtos de baixo valor agregado.

Entre as principais diferenças entre as empresas líderes do primeiro grupo e a Empresa A, do segundo grupo, a Gerência Comercial destaca as seguintes:

Qualidade percebida

A Empresa A tem sua qualidade reconhecia no plano regional, já que não atende todo o território nacional. As empresas líderes são reconhecidas em todo o país.

Lançamento de tendências

As empresas líderes criam e lançam tendências, enquanto a Empresa A revela apenas um design atual.

Direcionamento de mercado

As empresas líderes focalizam os segmentos sócio-econômicos mais favorecidos do mercado, enquanto a Empresa A atende todos os estratos sócio-econômicos, à exceção do nível mais baixo da pirâmide.

Investimentos em marketing

As empresas líderes investem na grande mídia, enquanto a Empresa A, em função de seus limites orçamentários, se prende aos investimentos em pontos de venda.

Nível de operações

Empresas líderes apresentam economias de escala, enquanto a Empresa A apresenta baixa escala de produção em função da capacidade instalada.

Desenvolvimento de produtos

Empresas líderes têm várias patentes e joint ventures com empresas internacionais. A Empresa A tem acesso à tecnologia e ao design, mas apenas começa a trilhar esse caminho.