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Como já mencionado, a válvula conectora constituiu-se o grande impulso para o crescimento da empresa. No entanto, a direção sempre apresentou uma tendência comportamental de evitar riscos. O processo de desenvolvimento de produtos somente veio a ser retomado em 1994, quando da re-estruturação da empresa. Nessa oportunidade, a direção optou pela renovação de suas linhas de produtos, as quais eram consideras antiquadas. A orientação para a renovação das linhas de produtos decorria da observação dos produtos concorrentes. As principais inovações introduzidas desde então foram o mecanismo de vedação MVS (com patente registrada por volta de 2000), o mecanismo de ¼ de volta para torneiras, e, o mais importante, os monocomandos, em 2002. Importante salientar-se que a empresa não foi pioneira no lançamento de qualquer um desses produtos, mas apenas adaptou as tecnologias existentes as suas linhas de produtos.

Hoje em dia, a empresa ainda recorre às empresas líderes do setor como inspiração para o design de seus produtos. Quanto à tecnologia propriamente dita, a empresa busca suas inovações diretamente dos fabricantes especializados na Europa, mais especificamente na Itália, e ainda na China. No exterior, a empresa, à época desta pesquisa, procura absorver uma tecnologia de mecanismo sem fim para a vedação de torneiras (1/4 de volta sem retorno), além de outras inovações como é o caso da água iluminada para informação sobre sua temperatura e o mecanismo eletrônico de acionamento de produtos. A orientação da empresa é a de sempre procurar nacionalizar as tecnologias importadas.

A empresa não recorre a qualquer consultoria externa de natureza tecnológica para o desenvolvimento de seus produtos, assim como não mantêm intercâmbios com universidades ou centros de tecnologia nacionais ou estrangeiros. Da mesma forma, não faz uso de qualquer linha de financiamento oferecida por entidades governamentais.

No entanto, a produção de tecnologia própria é dificultada pela carência de recursos financeiros. O importante, no entender do titular da presidência da empresa,

“É estar atento às inovações que surgem no exterior, absorvendo com rapidez e antes dos concorrentes, aquelas consideradas como as de maior interesse do mercado brasileiro.” Sob uma perspectiva processual, a empresa parece obedecer a dois protocolos diferentes para o desenvolvimento de seus produtos: (i) origem nas vendas e (ii) origem na direção da

empresa.

6.1.5.1 Inovação com origem nas vendas

Há alguns anos, na convenção anual de vendas, os poucos representantes que trabalhavam para a empresa eram solicitados a opinarem sobre novos produtos. Em 1998, foi organizada uma Comissão de Novos Produtos na qual, para cada novo produto em estudo, era designado um “padrinho”. Mas os resultados não foram satisfatórios. Em função disso, a reação do Diretor Presidente foi a de não mais considerar as opiniões da área comercial:

“Representantes não podem dirigir a empresa.” Esse sentimento era compartilhado com o Diretor Técnico da empresa:

“Os representantes são só reativos. São velhos em mentalidade.”

O comportamento apenas “reativo” dos representantes foi corroborado por outros profissionais da empresa: os representantes trazem informações sempre negativas e apenas quando as vendas se retraem, e essas opiniões refletem, quando muito, realidades das regiões em que atuam, quando não estão associadas a dificuldades pontuais de algum varejista. Em conseqüência, vários departamentos da empresa, com destaque para a área técnica, passaram a postergar, ou mesmo a desconsiderar as demandas propostas pelos representantes pertinentes ao desempenho dos produtos da empresa.

“Eles não sabiam o que queriam... Com o novo gerente da área comercial é que se começou a fazer um estudo comparativo entre as demandas, mas ainda isso não é feito

sistematicamente.”

(Gerente Técnico) “Agora ainda dou um pouco mais de crédito, mas ainda fico com um pé atrás em relação

às informações da área comercial.”

(Gerente de Qualidade) O titular da Gerência Comercial da empresa reconhece as dificuldades para se fazer uma leitura acurada das necessidades do mercado. Efetivamente, as informações originárias dos representantes nem sempre são compatíveis com a realidade do mercado com um todo. A

compatibilização desses dados ainda depende de filtragem feita diretamente pelo Gerente Comercial.

Por outro lado, o distanciamento da Gerência Técnica em relação aos profissionais de mercado contribui para que o desenvolvimento de novos produtos se estenda por períodos considerados muito longos. Normalmente, o processo de desenvolvimento de um novo produto até seu lançamento efetivo no mercado demanda até 5 meses; em casos críticos, já chegou a demandar até 15 meses.

A Gerência Comercial tem ensaiado algumas reações, buscando soluções de curto prazo para fazer frente a ameaças da concorrência. É o caso, por exemplo, de uma determinada torneira – modelo 1205, a qual foi importada sob a responsabilidade direta do Gerente Comercial, durante período de ausência do Diretor Presidente, para enfrentar um produto concorrente mais barato. Em 2005, essa torneira foi o produto de uso geral (menor valor agregado) que registrou a maior participação no faturamento e a maior lucratividade.

Os profissionais da área de vendas sustentam que o Diretor Presidente não deveria ser o responsável pelas decisões sobre novos produtos na medida em que não visita clientes de forma sistemática. Seu conhecimento de mercado é obtido através da leitura da revista Il Bagno e da consulta a sites especializados.

6.1.5.2 Inovação com origem na Presidência da empresa

O Diretor Presidente se atribuiu a responsabilidade de ouvir o mercado, mesmo depois da instalação da Gerência Comercial. “Ouvir o mercado”, para o titular da presidência da empresa, significa:

ouvir o titular da Gerência Comercial;

avaliar os dados mensais de vendas por produto;

participar de feiras realizadas no país (FEICON – Feira Internacional da Construção e outras feiras regionais);

realizadas na China);

ler publicações especializadas, com destaque para a revista bimensal Il Bagno (a leitura dessa revista é compulsória para todos os titulares de cargos de chefia na empresa).

Com base nessas informações, o Diretor Presidente desenvolve uma idéia preliminar sobre o produto a ser desenvolvido e propõe o projeto ao Grupo de Novos Produtos. Este grupo é constituído pelo próprio Diretor Presidente, pelo Diretor Técnico, pelo Gerente Técnico, pela técnica responsável pelo design da empresa e pelo funcionário responsável pela prototipagem. Os responsáveis pela Gerência Comercial e pela Gerência de Produção não integram esse grupo. Já houve casos, inclusive, em que uma nova linha foi desenvolvida em absoluto sigilo em relação à área comercial da empresa.

Como mencionado, o processo de inovação é iniciado pelo Diretor Presidente que propõe à área técnica um projeto. O responsável pela Gerência Técnica, de posse das referências apresentadas, começa a buscar novas informações sobre possíveis componentes do novo produto. Para tanto, consulta fornecedores a respeito de detalhes técnicos tais como medidas, tolerâncias, limites de torque, temperatura e pressão de uso, restrições, etc. O produto final desse processo de consultas é a definição de um croquis com a especificação dos processos de fabricação exigidos.

Nesse ponto, entra em cena o responsável pelo design, que trabalha na definição da aparência física do produto. Concluído o trabalho de design, é iniciada a prototipagem. Como mencionado, o encarregado dessa função é um profissional prático, que tem profundo conhecimento dos equipamentos da empresa. Desta forma, pode definir como o processo de produção deverá ser implementado e com que níveis de produtividade. Dependendo dessas estimativas, deflagra o processo de levantamento de preços de mercado com vistas à possibilidade de se decidir pela compra externa, ao invés da fabricação interna. Concluído a fase de prototipagem, é feito o levantamento de custos.

Interessante observar-se que esse processo não é desenvolvido linearmente, mas implica constantes interações entre os membros do Grupo de Novos Produtos, além das reuniões formais a cada semana com o Diretor Presidente e o Diretor Técnico.

A produção do lote-piloto se constitui uma atividade fundamental do processo de desenvolvimento de novos produtos. Seu objetivo é o de confirmar, na prática, conceitos e

medidas do projeto do novo produto. Nas palavras do Gerente Técnico:

“O negócio é encaixar o novo produto no processo de produção normal de tal forma a se identificar dificuldades, gargalos para aperfeiçoar o projeto.”

A produção do lote-piloto traz uma série de problemas para o setor de produção da empresa. Trata-se de um lote mínimo – normalmente não mais que 20 peças,

“[..] .que atrapalha o cotidiano da produção.” (Gerente de Produção)

Além de ter que interromper os fluxos normais de produção, os encarregados de cada etapa do processo de produção – fundição, usinagem, lixa e cromagem – ainda devem registrar os tempos de produção incorridos, as dificuldades percebidas, etc. A partir das informações dos encarregados do processo de produção, são feitas as correções de medidas e introduzidos os aperfeiçoamentos de projeto. Inicia-se, ato contínuo, um novo ciclo, até que a produção do lote-piloto ocorra sem problemas.

Concluída a produção do lote-piloto, o novo produto segue para a Gerência Técnica para a montagem e testes finais de desempenho. São testados de três a cinco produtos. Os trabalhos de teste incluem a verificação das medidas, a montagem final de todas as peças, a análise de custos, a atualização dos desenhos técnicos das peças, o desenho dos procedimentos de instalação do produto acabado, a definição dos dados para elaboração dos catálogos técnicos, as instruções para instalação e as especificações técnicas para os profissionais de venda. Para tanto, os profissionais na Gerência Técnica recorrem às normas da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, aos parâmetros do PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat, e ainda aos dados técnicos de fornecedores (dos mecanismos de acionamento, de acabamentos diferenciados, de processos especiais de fabricação, etc.).

Todas essas informações são passadas para as unidades encarregadas do processo de produção.

Enquanto são desenvolvidas essas atividades no âmbito da Gerência Técnica, o titular da Gerência de Qualidade negocia com o Diretor Presidente e com a Gerência Comercial sobre a embalagem do novo produto. Importante observar-se que à Gerência Comercial cabem as definições quanto às ações de lançamento e de promoção comercial do novo produto no

mercado.

A empresa não dispõe de dados sobre os investimentos associados ao desenvolvimento de suas inovações e, mais especificamente, dos monocomandos. Na mesma linha, também não é possível, com os dados disponíveis, a identificação dos investimentos em treinamento e capacitação profissional voltados à inovação tecnológica.