OSMANLI ORDUSUNUN ŞİPKADAKİ RUS MEVZİLERİNE SALDIRILAR

Três aspectos merecem destaque no processo de formulação da tarefa:

a) o papel das lideranças empresariais na formulação da tarefa;

b) o número de fontes de informação consultadas;

c) a concepção da tarefa .

A seguir, cada um desses aspectos será discutido.

a) Papel das lideranças empresariais

Como visto nas Empresas A e B, a formulação da tarefa é responsabilidade individual de quem lidera a organização. Apenas na Empresa C, foi observado um nítido movimento em favor da decisão colegiada no processo de inovação de produtos.

Rogers (1962) foi provavelmente um dos primeiros pesquisadores a se dedicar ao estudo da responsabilidade do líder e de suas funções decisórias associadas ao processo de inovação. No que tange à formulação da tarefa, no entanto, o autor pouco avança além do óbvio: a necessidade de informação sobre a inovação e sobre a tecnologia necessária a sua viabilização. Desde então, o conhecimento sobre a atuação do líder na formulação da tarefa de inovação não evoluiu muito. Choo (2001) destaca a existência de muitas questões não respondidas sobre como o papel formal de liderança/gerência influencia o comportamento de busca de informação. Certamente, a maior contribuição teórica a respeito ainda deve ser atribuída a Nonaka et al. (2000), os quais referem-se à responsabilidade da alta administração no que tange (i) ao provimento da visão do conhecimento necessário, (ii) à promoção do compartilhamento dos ativos de conhecimento e (iii) à energização do Ba.

Não cabe discutir, no escopo do presente trabalho, a validade ou não da aplicação desses construtos, mesmo que conhecidas algumas de suas principais limitações (GOURLAY, 2005; GARCIA MUIÑA et al., 2002). O certo é que o papel preconizado para a direção superior da empresa no que tange ao processo de inovação mostra-se muito distante da realidade observada nos três casos estudados. Quando muito, é possível se levantar a hipótese de que a administração colegiada, que começa a despontar na Empresa C, possa vir a ser considerada, no futuro, uma expressão do processo gerencial do tipo middle-up-down recomendado por

Nonaka & Takeuchi (1997, p. 145-148).

Outra linha de análise contempla a política de informação da empresa, conforme descrita por Davenport (1998). De acordo com o continuum proposto pelo autor, as Empresas A e B poderiam ser classificadas no extremo do maior controle central da informação, ou seja, na posição de monarquias organizacionais. Esse enquadramento se justifica quando o gestor responsável: “[...] especifica que tipo de dados são importantes, estabelece significados para elementos-chave, e até mesmo procura controlar o modo como a informação é interpretada. Esse modelo político pode beneficiar empresas relativamente pequenas que operam em um só setor.” (DAVENPORT, 1998, p. 99)

O papel de monarca, no caso das duas empresas, se explica pelo fato dos dirigentes formuladores da tarefa de inovação, em ambas as empresas, exercerem uma liderança de fato e bastante centralizadora.

A Empresa C, por outro lado, se aproximaria bastante do modelo do federalismo de Davenport. Nesse modelo, as unidades organizacionais tem autonomia para buscar e processar informação, restando para a negociação conjunta as decisões de maior fôlego.

Os resultados da pesquisa não permitem maiores conclusões além da constatação da importância do papel do líder tanto para o processo de inovação, quanto para o comportamento de busca de informação. Por outro lado, aponta para a existência de uma ampla agenda de pesquisa a ser cumprida para o entendimento do papel das lideranças empresariais no processo de criação do conhecimento organizacional. Esse tema será retomado mais adiante, quando da análise do contexto como variável interferente no comportamento informacional.

b) Número de fontes consultadas

De acordo com Byström & Jäverlin (1995), tarefas mais complexas demandam informações também mais complexas, assim como maior uso de fontes de natureza genérica. As inovações incrementais estudadas são consideradas de complexidade elevada. Não podem ser consideradas de máxima complexidade, no entender desses autores, pelo fato de seu resultado ser previamente conhecido e esperado. Nessa linha de raciocínio, apenas as inovações radicais estariam nessa categoria superior de complexidade. Não obstante, seria de se esperar que, no trato das inovações estudadas, seus responsáveis fizessem uso intensivo de fontes genéricas

de informação e buscassem intensivamente informações complexas.

Os resultados dos casos estudados não sustentam esta expectativa. No caso da Empresa A, tanto a complexidade das informações procuradas quanto o número de fontes consultadas são surpreendentemente limitados. Na Empresa B, o número de fontes aumenta, passando a compreender entidades externas de pesquisa e ensino superior. Da mesma forma, o nível de complexidade das informações procuradas cresce substantivamente. Já na Empresa C, o número de fontes de informação consultadas aumenta proporcionalmente à elevação do número de atores envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos. Além disso, a complexidade das informações buscadas é grande, envolvendo questões ambíguas que permitem diferentes interpretações.

Ao se contrapor esses padrões comportamentais de busca de informação com a referência da orientação externa empregada pelo formulador da tarefa, percebe-se uma possível relação: à medida que a referência da orientação evolui do concorrente para a tecnologia, e desta, para o mercado consumidor, também crescem a complexidade das informações procuradas e o número de fontes consultadas. À luz dessa constatação, seria válida a conclusão de que não é a complexidade objetiva da tarefa que condiciona o número de fontes consultadas ou a complexidade das informações procuradas. Na realidade, tanto o número de fontes consultadas quanto a complexidade das informações procuradas seriam influenciados pela tarefa subjetiva, construída conforme o enactment do ambiente competitivo feito pelo formulador da tarefa.

c) Concepção da tarefa

A literatura técnica é fértil na discussão da tarefa objetiva e da tarefa subjetiva. De acordo com Byström & Hansen (2005), tarefa objetiva é aquela proveniente de fonte externa e designada ao encarregado de sua execução. A tarefa subjetiva, por outro lado, seria aquela dependente da compreensão e da interpretação do responsável por sua execução. Desta forma, o formulador seria o responsável pela tarefa objetiva, enquanto o responsável pelo desempenho da tarefa faria sua redefinição, para se utilizar o termo de Hackman, passando a compreendê-la e a aceitá-la em termos dos seus objetivos, condições e operações recomendadas.

O que é importante ressaltar é que o formulador da tarefa apenas se dispõe a concebê-la a partir da percepção de alguma mudança ambiental que lhe oferece uma oportunidade ou

ameaça para seu negócio. Para entender o significado dessa mudança e de seus impactos sobre sua empresa, o formulador da tarefa busca informações no ambiente, fazendo uso de alguma referência, como apontado anteriormente. Nesse processo, ele efetivamente constrói (enacts) sua compreensão do ambiente e da mudança e, a partir dessa construção (enactment), formula a tarefa.

Sob esse ângulo, a tarefa objetiva é, em essência, também subjetiva, já que é dependente da interpretação das variáveis ambientais e do enactment desse ambiente. O processo se dá como nas palavras de Weick & Daft (1983, p. 74): “A interpretação é o processo de tradução desses eventos, de desenvolvimento de modelos para a sua compreensão, de produzir significado, e de montar esquemas conceptuais.”

É com base nesse processo que as fontes de informação são selecionadas. Evidentemente, essas fontes são mais ou menos pré-determinadas em função dos esquemas conceptuais montados. Enquanto a empresa tem como referência básica seus principais concorrentes, é evidente que suas fontes de informação são absolutamente pré-determinadas. À medida que a referência evolui para a tecnologia e, daí, para o mercado consumidor, a pré- determinabilidade das fontes vai se tornando mais e mais difícil. De outra forma, poder-se-ia dizer que a fontes consultadas se tornam menos previsíveis.

Essa questão encontra respaldo na tipologia de problemas de Zack (1998, 2002). Quando a tarefa refere-se tão somente à reprodução de uma solução já oferecida por algum concorrente, o problema pode ser equacionado tanto por seu partilhamento em problemas de menor monta, quanto pela busca de novas informações. No primeiro caso, seria um problema complexo; no segundo, uma questão de incerteza.

Se, por outro lado, o problema permite leituras diferentes, como acontece quando se pesquisa o mercado consumidor, os problemas passam a envolver a interpretação, o que implica, como observaram Byström & Jäverlin (1995), aumento de uso de fontes genéricas em busca de ampliação do domínio de conhecimento. Novamente, a questão se reporta mais ao processo de sensemaking, do que à complexidade objetiva da tarefa.