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A figura a seguir sintetiza os fluxos de informação identificados no processo de inovação da Empresa B.

Como se verifica, há uma clara centralização de todos os fluxos de informação no Consultor Técnico. Todos os demais atores assumem o papel de fontes, fornecendo informações, a exemplo da Gerência de Engenharia e da própria Diretoria de Pós-Venda, ou agindo sob demanda do Consultor Técnico, como é o caso da Diretoria Administrativo-Financeiro na busca de fornecedores. As principais fontes de informação, sem dúvida, são a Diretoria de Pós-Vendas e os clientes da empresa, esses últimos mediados ou não pela Gerência de Vendas.

Figura 18: Fluxos de informações em processo de inovação na empresa B Fonte: Elaborado pelo autor.

A busca de informação, tanto no ambiente interno quanto no externo, diz respeito exclusivamente a questões pontuais de desempenho de produto. A única fonte de informação a qual é permitida maior amplitude temática é a universidade, que aporta informações de natureza técnica, inclusive a respeito de oportunidades tecnológicas associadas a inovações produzidas ou em fase de desenvolvimento em outras organizações. Empresas de tecnologia também são consultadas mas, novamente, o foco é pontual, centrado nos problemas de desempenho dos produtos ou no equacionamento de problemas de peças.

Outras fontes externas, como é o caso da ANP e do IBPG, são utilizadas apenas como referências para dimensionamento de mercado e outras informações de natureza institucional. No entanto, como a empresa adotou uma postura reativa em relação ao mercado, essas fontes pouco acrescentam ao conhecimento organizacional. É o caso da área comercial, cuja interface com o desenvolvimento de novos produtos é muito restrita, quando existente. Importante ressaltar-se que a empresa não dispõe de uma unidade organizacional dedicada à gestão mercadológica. As principais fontes de informação do Consultor Técnico estão vinculadas ao desempenho dos produtos da empresa. Na mesma linha, o fluxo de informações da empresa com a Finep restringe-se a aspectos formais associados à operações de

financiamento.

7.1.3 Empresa C

7.1.3.1 Do contexto

A fundação da Empresa C por médicos patologistas deixou traços indeléveis na cultura da empresa. O rigor metodológico e a qualidade assegurada de seus produtos são valores manifestos da empresa até hoje, 35 anos após sua fundação. No entanto, o contexto organizacional sofreu transformações radicais, especialmente nos últimos anos, a partir do processo de mudança organizacional planejada introduzido na empresa. Nessa mudança, a estrutura familiar de distribuição de poder foi fortemente abalada. Os freqüentes conflitos entre os sócios, que constantemente permeavam a organização, foram transferidos para um fórum legítimo, no caso o Conselho de Administração. Os processos internos foram racionalizados e foi promovida a profissionalização de todo o corpo gerencial da empresa. O processo de tomada de decisão tornou-se mais transparente e direcionado, objetivamente, aos interesses da empresa.

Ao se observar, à época da pesquisa, o contexto organizacional da Empresa C, a primeira constatação se volta não apenas para a existência de mecanismos formais de organização representados por uma estrutura organizacional com linhas de comando bastante nítidas e fronteiras funcionais claras. De maior interesse é a verificação quanto à natureza do processo decisório, tipificada como colegiada, inclusive no que tange ao processo de desenvolvimento de novos produtos. Essa transformação do processo decisório introduzida pelo esforço de mudança organizacional parece ter contribuído para imprimir na cultura da empresa uma característica de compartilhamento e de compromisso coletivo, paralelamente à eliminação da “guerra de egos” então prevalecente. Nesse sentido, é interessante observar-se que alguns dos sócios ainda trabalham na empresa, mas não em funções diretivas, e sim em áreas diretamente relacionadas à competência técnica de cada um.

Evidentemente, esse cenário não se revela como pronto e acabado da perspectiva da mudança organizacional planejada. Ainda podem ser observadas tensões não equacionadas e processos

colegiados ainda não completamente desenvolvidos, como é o caso do Comitê de Inovação. No entanto, percebe-se o interesse coletivo nessa revisão dos processos internos e, de forma evidente, na colaboração entre as unidades organizacionais. Por outro lado, como mencionado, a empresa manteve inalterados importantes traços de sua cultura original.

A formalização e racionalização dos processos internos, no entanto, não se esgotam na estrutura organizacional ou nas descrições funcionais. A empresa dispõe de uma sistemática de planejamento estratégico também formalizada, que projeta objetivos a serem atendidos até o final da década. Merece destaque o fato de que o conteúdo do planejamento é conhecido e compartilhado por todos, já que foi resultante de um esforço participativo e coletivo.

A abertura para o ambiente externo é proporcionada e incentivada por praticamente todas as unidades organizacionais. Além disso, como a empresa opera através de um processo de decisão colegiada, as informações coletadas por uma unidade organizacional acabam por fluir por toda a organização.

A área comercial da empresa foi implantada como decorrência do processo de mudança organizacional. Atualmente, sua participação no processo decisório é bastante significativa, sendo estimulada pela Assessoria de Educação Continuada, a qual funciona como ponte entre a unidade comercial e as demais. No entanto, os procedimentos empregados no projeto de padronização de creatinina ainda denotam a existência de comportamentos não plenamente sintonizados com a mudança organizacional planejada. Como foi registrado, a área comercial e mercadológica da empresa não entrou no início desse processo, como seria de se esperar. Esse projeto foi deflagrado por iniciativa exclusiva do Fundador da empresa.

Este fato merece especial atenção na medida em que o projeto de padronização de creatinina se caracteriza como o primeiro projeto de inovação incremental de produto. Até então, a empresa havia apenas normalizado processos de elaboração de produtos comoditizados, cuja tecnologia já se constituía como de domínio público.

As Tabelas 11 e 12 referem-se aos resultados obtidos pela aplicação do questionário de François et al.(1999), distribuídos pelas categorias desses autores e ainda por aquelas propostas por Munier (1999).

De acordo com os respondentes, uma competência inovativa, segundo a categorização de François et al.(1999), encontra-se efetivamente presente no contexto organizacional da

Empresa C: “Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa”. Em uma posição mediana, mas claramente positiva, duas outras competências são consideradas pelos entrevistados: “Vender a inovação”, com um índice médio de 0,73, e “Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação”, com 0,67.

Como se verifica, existe uma considerável distância entre a avaliação dada pelos participantes a essa última competência, com aquela atribuída à competência de “Organizar e dirigir a produção do conhecimento”. Parece evidente que o comportamento administrativo de selecionar e contratar profissionais competentes, capacitando-os e treinando-os para o desempenho mais efetivo de suas funções (o que estaria incluso na competência de gerir os recursos humanos com foco na inovação), não contribui, no âmbito da Empresa C, para um contexto estimulador da criatividade, da produção coletiva e do compartilhamento do conhecimento.

Esses resultados parecem confirmar as observações deste pesquisador a respeito da cultura da empresa, que valoriza o rigor metodológico e a qualidade assegurada de produtos e serviços, mas não tem tradição ainda de gerar conhecimento novo, nem com os próprios meios, nem através de convênios com entidades externas.

Os dados constantes na tabela de Munier (1999) suportam essa análise. Como se observa, as competências organizacionais, mais diretamente vinculadas à construção do conhecimento, são avaliadas apenas na média da escala, com um índice médio de 0,51. As competências relacionais, relativas às capacidades de cooperação e formação de alianças para a inovação, são ainda pior avaliadas. Um destaque, mesmo que tímido, é atribuído às competências técnicas, as quais se associam à gestão da produção e da tecnologia.

A distribuição dos funcionários mais qualificados na empresa contribui para o entendimento dessa realidade organizacional. Conforme dados registrados, a empresa tem 43 funcionários com nível de graduação superior (graduação, especialização, mestrado ou doutorado), o que implica nada menos que 39% do quadro de funcionários em horário integral. No entanto, menos que 10% desses funcionários de maior escolaridade (quatro, em números absolutos) encontram-se alocados na unidade de pesquisa e desenvolvimento.

7.1.3.2 Da tarefa

O processo decisório adotado como práxis para todo e qualquer proposta de novo produto envolve o encaminhamento da proposição preliminar à reunião semanal dos gestores. Dessa reunião , como mencionado, participam todos os titulares de cargos de gestão, inclusive o responsável pela Assessoria de Educação Continuada.

Como o Comitê de Inovação ainda claudica em termos operacionais, a proposição sobre um novo produto é aceita preliminarmente nesta reunião semanal de gestores e, ato contínuo, é encaminhada para uma avaliação mais aprofundada no Grupo de Análise. Aferida sua viabilidade, esta proposição se transforma em projeto a ser encaminhado à unidade de pesquisa e desenvolvimento.

Desta forma, a definição da tarefa, de seus objetivos e condições, é atribuição compartilhada por todos os gestores. Quando da solicitação para a abertura de um projeto de pesquisa, esta tarefa é redefinida pelo responsável da unidade de pesquisa e desenvolvimento. Essa redefinição, segundo as declarações dos participantes, não significa qualquer dificuldade de ordem técnica, mas diz respeito, especialmente, à exigüidade de tempo (qualquer atraso pode implicar uma “ameaça estratégica”) e o desenvolvimento das características próprias de uso do produto (o que é denominado internamente de CBV, iniciais de Características, Benefícios e Vantagens para o cliente, as quais são objetivadas pela praticidade e grau de automação do produto, facilidade de uso e, especialmente, estabilidade química). Esta redefinição ocorre na interação entre o titular da área de pesquisa e desenvolvimento, e o técnico que assumirá a gerência efetiva do projeto.

Importante salientar-se que o processo de desenvolvimento do projeto não tem lógica linear, mas implica ciclos de negociação entre os diversos gestores, à medida que vão sendo vencidas as etapas da busca de solução tecnológica e laboratorial. Em seguida, novos ciclos de negociação ocorrem, só que agora envolvendo o desenvolvimento das características do produto que irão favorecer o processo de aceitação pelo mercado.

Esse gerente assume todas essas responsabilidades até o encaminhamento do novo produto para a elaboração do protótipo industrial. Nesse momento, assume a tarefa o responsável pelos processos industriais, mesmo que dependente de informações importantes da unidade de pesquisa. Esse processo evolui até a produção do lote comercial.

Os ciclos de interação fazem com que o projeto do novo produto, mesmo que gerenciado por técnico da área de pesquisa, esteja sempre na dependência e/ou sob a responsabilidade de outros gestores que assumem o papel de parceiros no processo de inovação. Desta forma, a cada ciclo de negociação, a tarefa sofre um novo processo de redefinição, à medida que novos condicionantes técnicos ou negociais são incorporados ao processo.

7.1.3.3 Da busca e processamento de informação

Todos os gestores têm fontes de informação as quais são mantidas continuamente abertas. Nessa linha, o Diretor Executivo tem na Câmara Brasileira de Diagnóstico Laboratorial e no DataSUS os dados a respeito da dinâmica do mercado, que são justapostos ao desempenho efetivo da empresa. Os titulares do Centro de Serviços ao Cliente, da Assessoria de Educação Continuada e do Centro de Negócios e Oportunidades estão em constante contato com o mercado, ouvindo os clientes, identificando necessidades, avaliando concorrentes e produtos. O responsável pela área de pesquisa e desenvolvimento acessa fontes de informações tecnológicas através da internet, além de periódicos técnicos.

É desse comportamento informacional compartilhado que são geradas as propostas para o desenvolvimento de novos produtos.

Figura 19: Fluxos de informações em processo de inovação na empresa C Fonte: Elaborado pelo autor.

Ao ser transformada em projeto de pesquisa, a tarefa inicialmente proposta é redefinida aos olhos dos responsáveis pelo projeto. Em um primeiro momento, quando o projeto ainda se desenvolve no âmbito laboratorial, o comportamento de busca de informação se centra nas questões de viabilidade de uso técnico do novo produto. Atestadas estas características básicas, o processo de busca de informação passa a se caracterizar em função de cada ciclo de negociação. No processo como um todo, o número de fontes é grande e variável, de acordo com a temática central de cada ciclo de negociação.