2.1.7.1. İş Tatmini İle Motivasyon Arasındaki İlişki
Motivasyon, ‘bir amacın elde edilmesi yönünde insanın belirli davranışlar için uyarılması, yönlendirilmesi ve sürdürülmesini içeren süreçtir (Barutçugil, 2004, s. 390).
İş tatmini ile motivasyon arasında ikili bir ilişki vardır. Genellikle çalışanların gerçekleşmesini istedikleri ve arzuladıkları ile iş çevresinden edindikleri izlenimler birbirine uyduğunda tatmin ortaya çıkmaktadır. Çalışanların çalışmasının sonucu olarak elde ettiği karşılıktan doğan tatmin ile çalışması sırasında hissettiği tatmin farklıdır. Çalışmanın karşılığında elde ettiği tatmin “dışsal tatmin” çalışma esnasında hissettiği tatmini ise “içsel tatmin”dir (Şimşek vd., 2008, s. 138). Dışsal tatmin çalışma ortamı, iş arkadaşları, refah, yüksek maaş ve diğer ödülleri içerirken; içsel tatmin işin çalışanda oluşturduğu duygusal tatmin düzeyini ifade eder.
İş tatmini ve motivasyon arasındaki ilişki gerçekte karşılıklı etkileşim biçimindedir. Çalışanlar, işlerinden ve işyerlerinden beklentilerini elde ettikleri ölçüde tatmin sağlarlar. İş tatminine ulaşmış bir çalışanın motive olabilmesi için gerekli ortam hazırlanmış demektir (Yıldırım, 2006, s. 46). Çünkü tatmin olan çalışan, davranışını değiştirmeye ve güdülemeye uygun bir durumdadır. Aynı şekilde, güdülenmiş bir çalışan da tüm çabalarının ve faaliyetlerinin sonucunda iç huzuru ve zevki hissedebilir. Başka bir ifadeyle motivasyon, tatmin yaratabilir (Can, 2008, s. 117). İş tatmini ile motivasyon arasındaki ilişki karşılıklı ve döngüsel bir ilişkidir. Motivasyon tatmine neden olurken, tatmin de motivasyon sağlamaktadır (Alan, 2010, s. 38).
2.1.7.2. İş Tatmini İle Performans Arasındaki İlişki
Performans, bireyin işini yerine getirmek için harcadığı tüm çabalar karşısında elde ettiği başarı düzeyidir. Çalışanın performansı, sahip olduğu niteliklere, yeteneklere, inanç ve değerlerine bağlıdır. Sağlanan performans daha sonra ödüllendirildiğinde iş tatminine
dönüşür. İşinde mutlu, huzurlu, güvenli olmak anlamına gelen iş tatmini, bir sonraki aşamada gösterilecek çabanın niteliğini ve düzeyini belirler (Barutçugil, 2004, s. 390-391). Günümüzde insan kaynakları yönetimi, gerek özel gerekse kamu sektöründe bireysel verimlilik, işe devamsızlık ve personel devri konularının performans ile olan ilişkisi üzerinde yoğunlaşmaktadır (Keleş, 2006, s. 25).
Performans değerlendirme ve geliştirme tüm yöneticilerin çok önemli bir fonksiyonudur. Çalışanların tatmin olma beklentilerine önem veren yöneticiler, onların belirgin bir şekilde daha iyi çalıştığını görmektedirler. Buna karşılık, bu gereksinmelere yeterince önem vermeyen yöneticiler yalnızca kısa süreli sonuçlar elde etmekte, nitelikli ve nicelik açısından yetersiz çalışanlarla çalışmak zorunda kalmaktadırlar (Barutçugil, 2004, s. 391). “Tatmin Edici Performans Modeli”, çalışanların performansları ile tatmin olma düzeylerinin birlikte ne denli önemli bir rol oynadığını göstermektedir (Şekil 7).
YÜKSEK TATMİN OLMA DÜZEYİ DÜŞÜK PERFORMANS YÜKSEK DÜŞÜK
Şekil 7. Tatmin edici performans modeli (Kaynak: Barutçugil, 2002, s. 44)
Yukarıdaki modelde; yatay eksen, “performansı”, yani görevin çeşitli boyutları ile yerine getirilmesinde, çalışanların başarı düzeyini ifade etmektedir. Yukarı doğru çıkıldıkça performans yükselmektedir. Dikey eksen, çalışanların “tatmin olma” düzeyini, yani hedeflerini, özlemlerini, beklentilerini gerçekleştirme derecelerini, işe, yönetime, iş arkadaşlarına ve işletmeye karşı taşıdığı duyguların niteliğini göstermektedir. Bu modelde performans ve tatmin olma seviyelerinin bileşimine göre çalışanlar dört grupta
toplanmaktadır. İş tatmini yüksek olmasına rağmen düşük performans gösterenler (A Bölgesi) kişisel beklentilerini gerçekleştirdiklerini ve buna karşın işletmeye
(A)İşin İçinden Sıyrılıyor
Parasını almakla yetiniyor
Kişisel hedefleri organizasyon hedefleriyle uyumlu değil.
(D) Hedefe Yönelik Çalışıyor
Güçlü konumda
İş hedefleri kişisel hedefleri ile uyumlu
(B)Kalma İle Gitme Arasında
Yakınıyor
Mutsuz
Katkıda bulunmuyor
(C) Bunalımda
Köşeye sıkışmış durumda
Daha ileri gitmek için gerekli temelden yoksun ayrılma noktasında
45
yönlendirilmedikleri söylenebilir. Performansı yüksek, buna karşın iş tatmini düşük çalışanlar (C Bölgesi) çabalarının karşılığını yeterince alamadıklarını düşünmektedirler. Bu kişiler bunalımda ve işletmeden ayrılma noktasındadırlar. Beklentilerini elde edememenin verdiği rahatsızlıkla kendi değerlerini daha iyi takdir edecek işletmelerin arayışı
içindedirler. Gerek performansı gerekse tatmin olma seviyesi düşük olanların ise (B Bölgesi) huzursuz ve mutsuz iş yaşamları ve verimsiz iş ilişkileri kimseye bir fayda
sağlamamaktadır. Hem performansı hem de tatmin seviyesi yüksek seviyede bulunanlar (D Bölgesi) ise, kişisel hedefleri ile işletmenin hedeflerini özdeşleştirebilen mutlu ve verimli çalışanlardır. İşletmenin amaçlarına katkıda bulunurken kişisel tatmin de sağlamaktadırlar. İşletme yönetiminin görevi, tüm çalışanlarını bu “yüksek performans- yüksek iş tatmini” bölgesine taşımaktır (Barutçugil, 2002, s. 44-45).
2.1.7.3. İş Tatmini İle Verimlilik- Etkinlik Arasındaki İlişki
İnsan ihtiyaçlarının sonsuz ve bunları karşılayacak kaynakların sınırlı olması, kaynakların verimli bir şekilde kullanımını gündeme getirmiştir. İşletmeler yaşanan rekabet ortamında ayakta kalabilmek için ellerindeki kaynakları verimli ve etkili bir şekilde kullanmak zorundadırlar. Yani en az girdi ile en çok çıktı sağlayıp, daha fazla verim elde etmek durumundadırlar (Keleş, 2006, s. 28).
Verimlilik kavramı, yapılan giderlerin elde edilen gelirlere oranla daha az olması ya da belirli bir sonucu en az girdi kullanarak elde etmeyi ifade etmektedir. Etkinlik ise; faaliyet ve çabaların amaca ulaşılmasındaki isabet derecesini ifade eden bir kavramdır. Amaçlara önceden planlandığı gibi ulaşılmışsa, tam isabet söz konusudur. Böyle bir durumda etkinlikten söz edilebilir. Örgütsel etkinlik bir anlamda işletmenin üretim faaliyetleri ile değişen iç ve dış şartlara intibak edebilmesi için bütün imkanları ve güç merkezlerini harekete geçirmedeki yeteneği olarak da tanımlanır (Karaca, 2001, s. 26).
Bu güne kadar yapılan bazı araştırmalarda işinden tatmin olan çalışanların daha verimli olduğu belirtilmiştir. Çalışanların işinden tatmin olmaları nedeniyle yüksek morale sahip olmaları onların verimliliğini olumlu yönde etkilemektedir. Çalışan işinden tatmin olursa, işine karşı olumlu bir tutum sergilemekte, bu gelişmeye bağlı olarak işini başarma arzusu yükselmektedir. Bu da çalışanların daha verimli ve etkin çalışmasına katkı sağlamaktadır (Erdoğan, 1994, s. 380).
Yapılan bazı çalışmalardan elde edilen bulgulara göre, iş tatmininin verimlilik üzerinde doğrudan etkisinin bulunduğunu söylemek her zaman geçerli olmamaktadır. İşinden tatmin olmayan bir çalışan yüksek verimlilik düzeyine ulaşabileceği gibi, tatmin olmuş bir çalışanın da her zaman yüksek verim elde etmesi mümkün olmayabilmektedir (Başaran, 1982, s. 208).
2.1.7.4. İş Tatmini İle Yaşam Doyumu Arasındaki İlişki
Genel olarak yaşam doyumu; kişinin iş, boş zaman ve diğer iş dışı zaman olarak tanımlanan yaşama gösterdiği duygusal tepki ve tutum olarak tanımlanabilmektedir (Ödemiş, 2008, s. 50).
İş, çalışanların yaşamının önemli bir parçası olduğu için çalışanların işinden sağladığı tatmin yaşamlarını etkilemektedir. Bireyin genellikle kendine göre önemli bulduğu bir alandaki duygularını başka alanlara da yansıttığı görülmektedir. Bu nedenle çalışanın da aile yaşamındaki duygularını işine, işindeki duygularını da aile yaşamına yansıtarak genellemesi doğal görülebilmektedir (Başaran, 1982, s. 208).
İş tatmini ve yaşam doyumu arasındaki ilişkiyi açıklamada üç temel görüşün benimsendiği görülmektedir.
Birinci görüş “Yayılma Teorisi”dir. Bu teori, çalışanın herhangi bir tatmininin (iş ya da yaşam) çalışanın diğer yaşamına da etki ettiğini savunmaktadır. Yani, iş tatmininden yaşam doyumuna veya yaşam doyumundan iş tatminine doğru bir yayılım söz konusudur. Bu teoriye göre, işyerinden tatmin sağlayan çalışanlar, iş dışı yaşamdan da tatmin olma eğilimine gireceklerdir. Bu durumun tam aksine işinden tatmin sağlayamayan çalışanlar, yaşamdan da tatmin olamayacaklardır (Köroğlu, 2011, s. 85).
İkinci görüş “Telafi Etme Teorisi”dir. Bu teori, yaşam doyumu ile iş tatmini arasında ters yönde bir ilişki olduğunu ileri sürmektedir. Bu teoriye göre, çalışan eğer işinden tatmin olmuyorsa, bunu telafi etmek için iş dışı yaşamında mümkün olduğunca kendini mutlu edecek uğraşlar içine girmeye çalışacaktır (Telman ve Ünsal, 2004, s. 18).
Son görüş ise “Ayırma Teorisi”dir. Bu teoriye göre, çalışanın iş tatmini ile iş dışı yaşam doyumu arasında herhangi bir ilişki yoktur. Çalışanlar iş yaşamı ile iş dışı yaşamını birbirinden ayırmaktadırlar (Köroğlu, 2011, s. 86).
47