Barış Yıldırım ile Yalancı Tanıklar Kahvesi Polemiği

A crescente integração da economia global exige que as empresas agroindustriais redimensionem a sua atuação e passem a preocupar-se muito mais com os fornecedores e clientes, objetivando maior lucratividade, com a conquista de novos mercados e com a adaptação aos novos condicionantes que caracterizam o agronegócio no século XXI.

São profundas e visíveis as mudanças que ocorrem neste setor e que, por sua vez, acabam tendo impacto decisivo no gerenciamento das empresas agroindustriais. Estas mudanças têm as mais diversas origens e são discutidas amplamente por vários estudiosos.

De acordo com Reardon e Barrett (2000), é preciso compreender as mudanças que atingem a agroindustrialização que, segundo eles, são oriundas de três principais motivos:

a) o crescimento das atividades de fornecimentos de insumos pelas agroindústrias, do agroprocessamento e da distribuição;

b) mudanças institucionais e organizacionais na relação entre as empresas agroindustriais e as propriedades agrícolas, tais como a crescente coordenação vertical;

c) mudanças concomitantes no setor agrícola, seja na composição dos produtos, na tecnologia ou nas estruturas dos setores e do mercado (WILKINSON apud REARDON; BARRET, 2000).

Para os autores, a última década do século XX trouxe uma rápida e intensa agroindustrialização em economias de baixa e média renda. Assim, por ser um fenômeno recente, existem inevitáveis lacunas na compreensão sobre o motivo e a forma como estas mudanças ocorrem e as subseqüentes implicações da agroindustrialização no desenvolvimento.

Complementarmente, Reardon e Barrett (2000) desenvolveram um diagrama (Figura 2) que estabelece as relações entre a globalização, a agroindustrialização e o desenvolvimento, no qual eles objetivam demonstrar os fatores que condicionam ou influenciam a agroindustrialização e seus efeitos sobre os indicadores de desenvolvimento.

Fonte: Adaptado de Reardon e Barrett (2000)

Figura 2 – Globalização, Agroindustrialização e Desenvolvimento

De acordo com esses autores, um dos elementos mais importantes deste diagrama refere-se à rapidez das mudanças tecnológicas que estão transformando a conduta e a estrutura de produção e de comércio em todos os setores, as quais aumentam a produtividade e possibilitam uma produção e marketing customizados, sempre com menores custos de transação. 1. Tendências 1. Crescimento da renda e da população. 2. Urbanização e trabalho feminino (alimentos processados). 3. Mudanças políticas e econômicas (neoliberalismo, capitalismo). 4. Modernas Tecnologias (ex. informação e biotecnologia). 2. Mudanças na Economia Agroalimentar Global 1. Globalização e Liberalização (GATT- Acordo Geral de Tarifas e Comércio), WTO - (Organização do Comércio Mundial, Abertura de mercados). 2. Mudanças institucionais/ organizacionais (coordenação vertical, contratos, direitos de propriedade, modelos/padrões agroalimentares). 3. Mudanças Tecnológicas (biotecnologia, informação, armazenamento, transporte, secagem, etc).

3. Agroindústrias nos países desenvolvidos 1. Aumento na escala e concentração (espacial, setorial, empresas). 2. Mudanças na composição dos produtos/subsetores (horticultura, processamento no varejo, formas não tradicionais). 3. Multinacionalização e orientação para exportação. 4. Aumento do uso da coordenação/ mecanismos de controle. 5. Aumento da intensidade de capital na produção e no processamento. 4. Indicadores de Desenvolvimento 1. Crescimento na renda erendimento per capita (agregado, regional, subsetorial). 2. Mudanças na pobreza e na desigualdade. 3. Trabalho e remuneração reais. 4. Esgotamento dos recursos naturais (ex. uso da água, impacto ambiental).

5. Efeitos socioculturais (Mudanças nas dietas, tradições, da

autoridade na tomada de decisões).

A inovação tecnológica é parte da agricultura. Algumas empresas focam seus recursos no desenvolvimento de novos produtos e processos para captar o valor associado com as lideranças tecnológicas. Porém, como a tecnologia tem avançado muito rapidamente, manter tal liderança pode ser bastante custoso. Os concorrentes rapidamente copiam, modificam ou desenvolvem tecnologias similares. Quando os interesses em jogo são altos, as recompensas potenciais para se manter uma liderança tecnológica podem ser muito interessantes.

Entretanto, para Boehlje, Akridge e Kalaitzandonakes (2002), é imprescindível entender que todas as vantagens técnicas são transitórias. Se a inovação é realmente única e cria uma vantagem competitiva significante, os concorrentes rapidamente irão criar uma alternativa similar ou talvez até mesmo algo superior. A sofisticação do mercado atual torna praticamente impossível proteger completamente uma inovação, embora o conceito possa ser tecnicamente protegido por meio das leis de patentes.

Outro autor que discute o assunto é Weick (2001), a qual afirma serem as inovações tecnológicas, de longe, a maior contribuição para o progresso do agronegócio e que continuarão a influenciar toda a cadeia, desde o fornecimento dos insumos, a produção, o processamento, a distribuição, o marketing, o gerenciamento das pessoas, das finanças, entre outros elementos. Para Weick (2001), as mudanças da agricultura no futuro, entretanto, serão ainda mais profundas. A partir de uma pesquisa com cientistas da área agrícola da Universidade da Califórnia, a autora identificou as tecnologias que terão maior impacto na agricultura até 2010, sendo que quatro tecnologias foram mencionadas com maior freqüência: sistemas de posicionamento global; sistemas de informação geográficos; biotecnologia e internet. (Quadro 1)

A autora ainda discute os maiores desafios que afetarão o segmento agrícola nos próximos anos – até 2010 – sendo ressaltadas por ela as questões de provisão suficiente de alimentos, poluição do ar, uso eficiente dos recursos da terra e da água, mudanças nos mercados/indústria, redução da diversidade genética, gerenciamento das pestes, gerenciamento dos desperdícios, conscientização do público e gerenciamento das empresas.

TECNOLOGIAS MELHORIAS 1. Sistemas de Posicionamento

Globais (incluindo satélites, sensores, lasers, hardware e softwares

computacionais).

- Aplicação dos insumos de maneira mais precisa e eficiente; - Possível redução dos custos.

2. Sistemas de Informação Geográfica (incluindo modelos matemáticos, sensores eletrônicos e dispositivos analíticos, hardware e softwares computacionais).

- Menor dano ambiental, menos perda de água;

- Dados em tempo real sobre o uso da água em plantas, fotossíntese, transpiração, uso de nutrientes, condições do solo, do tempo, pestes em áreas específicas, etc.

- Possibilidade de monitoramento dos animais; - Dietas individuais mais precisas para os animais; - Administração dos desperdícios.

3. Biotecnologia. - Aumento da resistência a pestes, adaptabilidade ao stress, conteúdos nutricionais, resistência de herbicidas;

- Aumento da diversidade genética;

- Aumento da qualidade do valor nutricional e por produtos; - Redução do ciclo de vida de “gestação”;

- Maior pureza dos produtos, etc. 4. Internet (incluindo transmissão de

voz e dados via rádio).

- Aumento da disponibilidade de informações;

- Melhoria da comunicação entre compradores e vendedores;

- Maior acesso à educação (educação à distância), aumento da disseminação de informações sobre métodos agrícolas, aumento da consciência pública e informações sobre o uso da água, terra e as relacionadas à agricultura;

- Aumento da colaboração global e disseminação das pesquisas; - Identificação mais rápida e precisa das pestes e doenças. Fonte: Adaptado de Weick (2001)

Quadro 1 - Tecnologias com maior impacto na agricultura até 2010

Loh (2001) também menciona as questões relacionadas aos alimentos e à agricultura que, segundo ele, têm funções críticas na segurança e na sustentabilidade de um país. Conforme o autor, as economias desenvolvidas gastam de 20 a 40% de seu Produto Nacional Bruto em alimentos. Comenta ainda que, conforme vão acumulando riquezas, a demanda dos consumidores torna-se mais diversificada, alterando seu consumo de produtos de subsistência para categorias de alto preço, como carnes, por exemplo. Este comportamento dos consumidores representa grandes oportunidades, bem como uma mudança no desenvolvimento de comércio potencial de produtos e serviços agrícolas entre regiões e nações.

Boehlje, Akridge, e Kalaitzandonakes (2002) corroboram com o assunto ao discutirem algumas mudanças específicas que empresas de agronegócio de sucesso enfrentarão, tais como: globalização, agregação de valor, aquisição de lucratividade, definição das capacidades organizacionais, adaptações às mudanças, e, principalmente às inovações tecnológicas, todas com a finalidade de assegurar competência e capital intelectual.

Para esses autores, as questões de suprimento também devem ser consideradas no processo de globalização, uma vez que a localização da produção agrícola irá determinar a

localização das oportunidades do mercado para as empresas agroindustriais. A projeção do crescimento das exportações dos produtores americanos presume que o mercado agrícola doméstico permaneça competitivo com as principais regiões agrícolas do mundo. À medida que novos competidores, como a América do Sul, resolverem seus problemas políticos e de infra-estrutura e obtiverem acesso a novas tecnologias, eles poderão mudar algumas das tradicionais forças da produção agrícola. Com o aumento da eficiência, da produtividade e da capacidade em outras áreas produtivas, junto com as amplas estratégias de compra e venda das indústrias alimentícias globais, os Estados Unidos e a Europa enfrentarão uma competição crescente no mercado global no futuro.

Outro elemento importante a considerar-se na discussão das perspectivas do agronegócio mundial, refere-se à agregação de valor aos produtos e serviços. Para Boehlje, Akridge, e Kalaitzandonakes (2002), valor é a nova moda na agricultura hoje. Produtores estão focando-se em atividades dentro das porteiras e tentando formar alianças de produtores e agregar valor como cooperados para conseguir maiores margens com um processamento adicional. O que se ouve com freqüência é algo parecido como: “A menos que você agregue valor, você não fará parte da nova agricultura”; “Produzir fertilizantes e proteção dos grãos são algumas das maneiras que os varejistas e outros fornecedores de insumos estão utilizando para tentar criar valor nas mentes de seus consumidores”.

Porém, para os autores, agregar valor não é assim tão fácil, e, em muitos casos, é muito difícil defini-lo e mensurá-lo. Uma definição de valor é representada pela seguinte equação: Valor = Funcionalidade/custo.

É importante observar que esta definição sugere que o valor pode ser criado de duas formas: primeiro, aumentando a funcionalidade, talvez através de características dos produtos e dos serviços; e, segundo, baixando os custos de um específico grupo de produtos ou de características do serviço (ERICKSON et al., 2002).

Padrões de funcionalidade – níveis aceitáveis de produtos e da performance de serviços – continuarão a existir. Produtores, diante de uma ampla gama de solução para seus produtos, irão demandar por melhores níveis de performance de seus fornecedores. E a competição continuará a “jogar” estes padrões para cima. Em alguns casos, isso se refletirá nos rígidos padrões dos líderes. Em outros, os altos padrões serão apenas reflexo do aumento da demanda e da competição do mercado.

Conforme Erickson et al. (2002), o valor total agregado será o foco; e produtos ou serviços com pouco valor serão facilmente refutados pelos compradores conscientes. Acredita-se, assim, que características de produtos que não agregarem valor ou que não

diminuírem os custos serão ignoradas, uma vez que um dos maiores desafios para uma indústria madura como a agricultura é a lucratividade.

Se a lucratividade não pode ser adquirida por intermédio da eficiência, ela terá de vir do crescimento em volume e da participação no mercado. Os novos produtores, o emergente ambiente competitivo, o mercado financeiro e o consumo de alimentos continuarão a exercer grande pressão pela eficiência do mercado de insumos agrícolas na próxima década. Isso porque muito dos insumos agrícolas são commodities ou quase commodities, enquanto que muitos outros têm substitutos próximos. Fornecedores trabalham para agregar valor e diferenciar seus produtos, mas no atual ambiente competitivo até isso é um desafio, porque qualquer inovação é rapidamente copiada e “comoditizada”, o que gera uma enorme pressão sobre margens e, assim, sobre a eficiência das operações internas.

Até empresas que oferecem serviços técnicos ou líderes em serviços se sentirão pressionadas para adicionar valor e devem estar dispostas a explorar novos fornecedores e a ter um retorno financeiro similar a aquele que têm as empresas não agrícolas. Equilibrar um atraente investimento em atividades que objetivem uma posição competitiva, fazer uma reengenharia nos custos excessivos e promover crescimento para alcançar melhores economias e volume continuarão a ser a maior questão administrativa para estas empresas (BOEHLJE; AKRIDGE; KALAITZANDONAKES, 2002).

Outro desafio apontado por Porter (1996), e bastante discutido por autores da área, refere-se às dificuldades das empresas (de agronegócio, neste caso) em desenvolverem uma avaliação realista das capacidades e aptidões da organização. Isso ocorre através da identificação das competências essenciais da empresa e da vantagem competitiva sustentável da empresa, sendo necessária uma identificação explícita do que a empresa não pode fazer e do que ela não deveria fazer.

Decidir o que não é importante fazer no desenvolvimento de uma posição estratégica sustentável é decidir o que fazer, porque a estratégia envolve tradeoffs. Especificamente, uma empresa não pode explorar e expandir suas capacidades e competências para manter uma vantagem competitiva sem desistir de atividades que não contribuem com aquela vantagem competitiva, a menos que os recursos gerenciais estejam sendo subutilizados (PORTER, 1996). Ou seja, identificar e definir as capacidades de uma organização envolvem uma honesta avaliação do que a empresa pode fazer bem e o que deveria parar de fazer.

Com as profundas mudanças que estão ocorrendo na indústria de agronegócios, uma organização ligada ao passado, seja em questões tecnológicas, no relacionamento com os fornecedores e compradores, nas relações de negócios e, talvez, até nas questões que

envolvam o relacionamento com os clientes, dificilmente conseguirá se manter competitiva (BOEHLJE; AKRIDGE; KALAITZANDONAKES, 2002).

O comércio eletrônico está modificando os tradicionais sistemas de distribuição; e a evolução da gestão das cadeias de suprimentos está resultando em novos modelos de negócios e relacionamentos. Novos concorrentes estão constantemente redefinindo seus mercados e mudando os “jogadores dominantes” ou concorrentes que dominavam historicamente. As mudanças, em termos de consumidores, não requerem apenas uma reestruturação do pacote ‘produto/serviços/informações’, mas, de fato, elas exigem uma nova linha de negócios. A capacidade da organização, bem como dos empregados, de redefinir sua missão, seus clientes, seus concorrentes, seus mercados e até mesmo sua competência central, será importante neste período de transição nas indústrias de agronegócios. (McGRATH; MacMILLAN, 2000).

Ainda, um último e maior desafio apontado por Boehlje, Akridge, e Kalaitzandonakes (2002) é assegurar competência e capital intelectual. Para esses autores, isso não significa apenas conseguir recursos humanos ou pessoas certas para fazer o trabalho e nem é apenas tarefa do departamento de recursos humanos. A mudança que se apresenta para o futuro requer que se determine não apenas os níveis atuais de habilidades, mas as competências necessárias para se ter sucesso no futuro. Entretanto, muitas destas competências podem não estar disponíveis no mercado ou, se estiverem, elas podem estar disponíveis apenas por preços exorbitantes. Assim, a organização deve investir com freqüência em seu capital intelectual, para que seu próprio pessoal possa desenvolver estas competências.

Desenvolver uma atitude de melhoria contínua, de aprendizagem contínua e de orientação progressiva não acontece sem o comprometimento e o suporte do alto escalão da empresa e do time de gestão, juntamente com o Departamento de Recursos Humanos, exercendo um papel crítico na implementação necessária para assegurar a competência e capital intelectual (GOFFEE; JONES, 1996).

Finalmente, assegurar competência implica uma forte política de recrutamento, desenvolvimento e manutenção dos empregados. Enquanto investir no capital intelectual é importante para o sucesso a longo-prazo, manter e reter o capital investido são essenciais.

Observa-se, assim, que, de maneira geral, os problemas agrícolas e alimentares são complexos e entrelaçados com uma série de questões nacionais e internacionais; e as soluções para esses problemas dependem de uma combinação correta de muitos fatores, tais

como: uma adequada política agrícola, educação, ciência e tecnologia desenvolvidas e da criação de um ambiente favorável para que a agricultura seja competitiva.