ÇATIŞMA NEDENLERİ

Çatışma birçok farklı nedenden kaynaklanabilir. Bireysel farklılıklar, iletişim ve yapısal nedenler olmak üzere üç genel gruba ayrılabilir.

Bireysel Farklılıklar

Ortak yanları çok olan, birbirine benzeyen insanlar, hatta aynı anne babadan bile olsalar sahip oldukları kişilik özeliklerinden dolayı farklı davranış kalıpları sergileyebilirler. Harris ve Hartman (2002), bu durumu “bireylerin tutumları ve eylemleri geçmiş yaşamlarına, eğitimsel düzeylerine, kültürel, sosyal ve etnik farklılıklarına bağlı olarak birbirinden ayrışır” şeklinde yorumlar. Bu ayrışma insanların değerlerini etkiler, hayata bakış açılarına yansır ve diğerleri için bir çatışma unsuru oluşturabilir. Bireysel farklılıklardan kaynaklı çatışmalar rol ve statü farklılığı, kişilik farklılıkları ve kişisel amaçlardaki farklılıklar olarak sınıflandırılabilir.

İletişim Kaynaklı

İletişim bozuklukları, çatışmanın önde gelen nedenlerindendir. Eksik iletişim becerileri bireyler arasındaki farklılıkları büyütür, anlaşmazlıklara yol açabilir. Çatışma, genellikle etkili iletişim için fırsat, yetenek veya güdülenme eksikliği nedeniyle meydana gelir (McShane ve Von Glinow, 2008). Tarafların biraraya gelip konuşma fırsatı bulamamaları, sağlıklı iletişim kurmak için gerekli iletişim becerilerinin zayıf olması, farklı değer yargılarına sahip veya kültürlerden gelen bireylerin iletişime geçmek için yeterli isteklerinin olmaması bu tür çatışmalara zemin hazırlayabilir. İletişimsel farklılıklar; algılama, yetersiz bilgi alışverişi, anlama güçlüğü ve iletişim engelleri olarak gruplandırılabilir.

Yapısal Kaynaklı

Çeşitli örgütsel özellikler çatışmanın gelişmesini etkilediği gibi çatışmadan kaçınmaya da katkıda bulunur. Bunlara örnek olarak örgütün büyüklüğü, performans ve ödüllendirmedeki farklılıklar, yönetsel farklılıklar, işbölümü, işlevsel bağımlılık, sınırlı kaynaklar, karar almada katılımcılık, uzmanlaşma, denetici baskısı verilebilir.

Çatışmaya neden olan durumlarla birlikte örgütlerde çatışmayı tetikleyici bazı durumlar da vardır. Çatışmayı tetikleyici durumlardan kastedilen, bireyler arası ya da gruplarda çatışma potansiyelini artıran durumlardır. Örgütlerde görülebilecek belli başlı çatışma tetikleyicileri şunlardır (Linwood ve Petrucelli, 2001):

1. Kesişen ya da belirsiz yetkiler, 2. Kıt kaynaklar için rekabet, 3. İletişim kesintileri,

4. Zamanla ilgili baskılar,

5. Mantıksızstandart, kuralya da politikalar, 6. Statü farklılaşmaları,

7. Gerçekleştirilmeyen beklentiler.

Yönetimin alacağı önlemlerle bu tür tetikleyicilerin çoğunu azaltması mümkün olabilir. Örnek olarak örgütünde iletişim kanallarını açık tutan, iletişim becerilerine önem veren bir yönetici çatışmayı tetikleyici durumları indirgenmesini sağlar. Ayrıca, bu tetikleyicileri anlayan liderler, çatışmayı daha planlı biçimde yönetmek için büyük resmi okuyabilir, geleceğe yön verebilirler. 6. ÇATIŞMANIN SONUÇLARI

Çatışmaların sonuçları olumlu veya olumsuz olabilmektedir. Burada önemli olan çatışmanın hem birey hem de örgüt üzerindeki etkileridir. Çatışmanın düzeyi doğru miktarda olursa iş performansını iyileştirebilir, ancak çok fazla ya da çok az çatışma varsa performansı azaltabilir. Yöneticinin bu aşamada oynayacağı rol değerlidir. Yönetici, aşırı çatışmanın rahatsız edici boyutlara vardığını gözlemlerse, öncelikli olarak çatışmayı azaltacak yöntemleri denemeli, önlemler almalıdır. Tersi bir durum da söz konusu olabilir. Çalışanlarda bir hareketsizlik veya boşvermişlik söz konusuysa, yönetici performansın yararına kontrollü bir şekilde çatışmayı artırabilir. Ortada hiçbir çatışmanın olmaması örgüt içinde mücadele edilecek bir şey olmadığı anlamına gelebilir. Dolayısıyla çatışmaya örgütler için olumlu ve olumsuz sonuçlarıyla varlığı gerekli olan bir araç olarak bakılabilir.

Çatışmanın Olumlu Sonuçları

Çatışma ikili düzeyde bireysel olarak ele alındığında olaylara daha geniş bir bakış açısıyla bakabilme ve daha derin bir anlayış sunabilmesi nedeniyle pek çok insan tarafından yapıcı ve sağlıklı olduğu ileri sürülebilir. McConnon ve McConnon (2008)’a göre, yapıcı çatışma; “ilişki daha güçlü, taraflar birbirlerini daha çok anlıyorsa, birbirlerinin ihtiyaçlarını karşılamaya daha istekli olduklarında, güven artmış, geleceğe ait çatışma kaynaklarını kurutulmuşsa ve daha zengin bakış açıları ortaya çıktığı” söz konusu olduğu durumlar olarak açıklar. Bireyler yapıcı çatışmayla kazanımlarını artırabilir, ortaya olumlu bir sinerji ve kazanımlar çıkabilir.

İşyerinde çatışmanın pek çok olumlu yönü vardır. Çok sayıda yönetici ve uzman, çatışmanın olumlu sonuçlar doğurabileceğine inanmaktadır (DuBrin, 2010). Kişileri normalde tartışmayacakları konuları tartışmaya zorlar. Problemi çözmek için yeni fikir ya da yaklaşımların ortaya çıkmasıyla sonuçlanır. Örgütteki verimliliği ve üretkenliği artırır. Örnek olarak “işgörenler bir hizmet ya da ürünün nasıl daha iyi hale getirileceği hakkında çatışıyorsa, bu kesinlikle olumludur” (Topchik, 2001). Örgütler, çalışanlarından üretken olmasını bekledikleri için kontrollü çatışmalar teşvik edilir. DuBrin (2010), iş ortamındaki çatışma iyi yönetildiğinde aşağıdaki sonuçlardan biri ya da daha fazlasının beklenebileceği söylemektedir:

çıkabilir. Kişiler başkalarıyla yoğun bir yarışa sokulduğunda özgünleşirler.

 Artan çaba; Yapıcı miktarlardaki çatışma, insanlar çatışmanın galibi olmaya güdülenmeleri perfromanslarını artırır, hatta yaptıkları işlerin sonuçları hem kendilerini hem de üstlerini şaşırtabilir.

 Artan tanılayıcı bilgi; Çatışma, örgüt ya da bölüm içindeki sorun alanları hakkında değerli bilgiler sağlayabilir. Liderler çatışmadan haberdar olduğunda, benzer problemlerin önlenmesi için soruşturmalar yürütebilir.

 Artan grup bağlılığı; Bir örgütteki bir grup diğeriyle çatışma içinde olduğunda, grup üyeleri birbirine daha bağlı hale gelebilir. Kendilerini ortak bir düşmanla karşı karşıya kalmış olarak algılarlar.

Çatışmanın Olumsuz Sonuçları

Çatışmanın olumsuz sonuçlarından dolayı örgütlerde çatışmadan uzak durulur. İletişim kesilebilir, kişiler iş arkadaşlarının ya da yöneticilerinin canını sıkabilir, moral ve üretkenlik azalabilir (Topchik, 2001). Kişiler arası ilişkiler zedelenir. Çatışma daha çok hayal kırıklığı, olumsuz duygu ve büyüyen bir düşmanlığa sebep olursa ilişkiler için yıkıcıdır ve bireyleri içinden çıkılması zor durumlarla karşı karşıya bırakır (McConnon ve McConnon, 2008). En kötü çatışma biçimi ise, kişiyi iki istenmeyen alternatif arasında seçim yapmak zorunda bırakandır. Bu tür çaresizlikler beklenmedik sonuçlar meydana getirebilir, hem bireyler hem de iş performansı bundan ciddi zarar görebilir.

Çatışmanın olumsuz sonuçları şu şekilde sıralanabilir (DuBrin, 2010):  Bozuk beden ve ruh sağlığı; Uzun süreli ve yoğun çatışma yaşayan

biri stres kaynaklı rahatsızlıklar yaşayabilir. İş yerinde meydana gelen şiddet hareketlerinin çoğunluğu bu şeklide ortaya çıkar.  Kaynak israfı; Çatışan çalışanlar ve gruplar, sık sık zaman, para ve

diğer kaynakları kendi kişisel savaşlarından ve birbirlerine karşı besledikleri hoşnutsuzluktan dolayı israf ederler.

 Ertelenmiş hedefler; Olağandışı çatışma biçimlerinde, taraflar çatışmayı kendi lehlerine sonlandırmaya odaklanır, önemli hedeflerin peşinden koşmayı ihmal edebilirler.

 Yüksek kişisel çıkar; Grup içi çatışma genellikle, grup ve daha büyük ölçekte örgüt pahasına, kişisel çıkarların aşırı derecede ön plana çıkmasıyla sonuçlanır.