Performans ve Etkinlik Yöneliminin Kapsamı

Kamusal faaliyetlerin yönetimi giderek ekonomik etkenlerce belirlenmeye başlamıştır. Bu bakımdan faaliyetlerin verimliliği önem kazanmıştır. Kamu sektöründe performans ve etkinlik yöneliminin önem kazanmasını sağlayan gelişmeleri; kamu bütçelerinde artan finansal kriz^∗

, değişen görev alanları, vatandaşa yakınlık ve servis kalitesine ilişkin artan beklentiler, kamu sektöründe büyük projelerin yönetiminde ortaya çıkan önemli zorluklar, kamu yönetiminin görevlerine ilişkin entegrasyon ve eşgüdüm problemleri^∗∗ ve nihayet kamu yönetiminde artan enformasyon tekniklerinin yönetime

∗ Kamu bütçelerinin artan finansal problemleri, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde hem merkezi yönetim ve hem de yerel yönetimler için söz konusu olmaktadır. Bununla birlikte, bir çok Avrupa ülkesinde finansal krizler, özellikle yerel yönetimler açısından ortaya çıkmıştır.

∗∗ Avrupa’da yerel yönetimlerin görevleri sayı bakımından oldukça fazladır. Örneğin Hein (1988: 129), orta büyüklükteki bir yerel yönetim biriminin yaklaşık 1000 görevinin olduğunu, Berlin belediyesinin bütün alanları için, 1980’lerde bu sayının yaklaşık 20000 olduğunu belirtmektedir. Ülkemizde de entegrasyon ve eşgüdüm problemleri, bir yandan yerel yönetim ve merkezi yönetim görevlerine ilişkin olarak, diğer yandan yerel yönetim birimleri arasında ortaya çıkmaktadır.

katkı sağlayıcı enformasyon sisteminin gelişmesi için yeni olanakları ortaya çıkarması şeklinde sayılabilir (Brüggemeier, 1991: 11).

Performansa odaklı yönetimin amaçlarını ise, kamu yönetiminin geliştirilmesi; yasama organına, kamuoyuna yönetimin çalışmalarının sonuçları konusunda güvenilir bilgi sunma; yönetimin kendi performansını değerlendirmeye teşvik edilmesi ve sorumluluk zincirinin genişletilmesi şeklinde sıralamak mümkündür (Kubalı, 1999: 42).

Günümüzde devletin kamu düzenini sağlama işlevi dışında sosyo-ekonomik gelişmede de aktif görev alması, kamu gelir ve giderlerinin artışına yol açtığından, kamusal alanda daha rasyonel karar mekanizmalarının oluşturulması gereksinimini ortaya çıkarmıştır. Diğer taraftan demokratik kurumların gelişmesi ile birlikte kamuda hesap verme sorumluluğu bilincinin yerleşmesine neden olmuştur. Bu nedenlerin yanı sıra bilgi teknolojisindeki hızlı gelişme ile birlikte kamu yönetiminde performans denetiminin gerekliliği daha da önem kazanmıştır (Kubalı, 1999: 35).

Kamu yönetiminin performans ve etkinliğe dayalı yönetimi, yeni araçların ve yöntemlerin bulunmasını ve uygulanmasını gerektirmektedir. Performans ve etkinliğe dayalı bir yönetim, ancak bu durum ölçülebilir hale getirilirse mümkün olabilir. Bu tür bilgilere olan gereksinim, geleneksel denetim ve finansman araçlarıyla sağlanamaz. Etkinliğe ya da performansa dayalı işlevsel bir yönetim, sonuç itibariyle kapsamlı bir ürün-maliyet hesaplamasını zorunlu hale getirmektedir (Schedler/Proeller, 2000: 62). Görüldüğü gibi, performans ya da etkinliğin ölçülebilmesi için, kamu yönetiminin yaptığı hizmetler ve ürettiği mamuller, yani çıktılar dikkate alınmak zorundadır. Bir başka ifade ile, kamu kuruluşlarında sonucu ölçmek için, para yerine geçecek bir ölçüt bulmak gerekir. Bu ölçüt, ancak kamu kuruluşlarının amaçlarını saptamak ve amaçların gerçekleşme derecesini ölçmeye yarayacak ölçütler ortaya koymak biçiminde bulunabilir.

Kamu yönetimi faaliyetlerinin etkinlik, verimlilik ve ekonomiklik bakımından denetlenmesi, ya da denetimlerin bu kriterler dikkate alınarak yapılması, çıktıların önem kazanması anlamına gelmektedir. Çıktıların öne çıkarılması ya da çıktıya odaklanma, çalışanların motivasyonuna yansıyabilir. Onlardan beklenen başarı hedefi,

ölçme-değerlendirme sisteminin yeniden çalışmasını sağlayacağından çalışanların motivasyonunu da artırabilir.

Geleneksel kamu yönetimi girdi büyüklüğüne göre çalışmakta ve yönetilmektedir. Yönetimin girdi büyüklüğüne göre işlemesinin ve yönetilmesinin arka planında bulunan düşünce şu şekilde özetlenebilir (Schedler/Proeller, 2000: 59): Yönetim finansal kaynaklar, personel, araç-gereç vs. gibi çeşitli girdilerin birimler arasında paylaşılmasıyla, belli görevleri yerine getirmekte ve faaliyetlerini yapma olanağına kavuşmaktadır. Bu mekanizma yönetsel faaliyetleri, kaynakların dağıtımı yoluyla idare etmeyi amaçlamaktadır. Ancak bu durum, bir takım sorunları da beraberinde getirmektedir. Girdileri esas alan yönetim sisteminde, kaynakları verenler ve kaynakları kullananlar arasındaki asimetrik iletişimle, teşvikler kaynakları kullanan birimler için her zaman çekici olmayabilir. Bu durum, kaynakların verimli ve etkin kullanılmamasına neden olabilir. Çünkü geleneksel bütçe sistemine göre, kamu kurumlarının bir sonraki yıl bütçeleri tespit edilirken, bir önceki yıl bütçe harcamaları dikkate alınmaktadır. Eğer kurum mevcut bütçenin tamamını kullanmamışsa, bir başka deyişle tasarruf yapmışsa, bu durum bir sonraki yıl bütçesinin tasarruf oranında azalması anlamına gelmektedir. Öyleyse, geleneksel bütçe sisteminde ekonomik bir çalışma kesinlikle kurum bütçesinin azaltılması anlamına gelmektedir. Bundan dolayı, kamu kurumları bütçe yılının son aylarında, bir sonraki yıla ait bütçelerinde bir daralma olmaması için, gerçek ihtiyaçlarından bağımsız olarak, mevcut bütçenin kaynaklarını tüketmeye çalışmaktadırlar. Yeni yönetim anlayışında, bu durumu önlemek için, girdi yönelimi yerine çıktı yönelimi öne çıkarılmaktadır.

Bütçelerin çıktı yönelimine göre düzenlenmesinin anlamı, kullanılabilen üretim faktörlerinin değil, bitirilen hizmetlerin önem kazanmasıdır. Bir başka ifade ile kurumların bütçeleri, harcadıklarıyla orantılı olarak değil, ürettikleriyle orantılı olarak artacaktır (Schedler/Proeller, 2000: 60). Çıktıya odaklanma, kamu kurumlarının bitirilen hizmetlerinin ya da hizmetlerle ulaşılan etkilerinin önem kazanmasını, bu da kurumların performanslarının artmasını sağlamaktadır.

Ayrıca çıktıya odaklanma, bir çok yeni yönetim anlayışı için de temel ön koşul oluşturmaktadır. Örneğin rekabet mekanizmasının çalışması, çeşitli özel ve kamu sektörü üreticilerinin ürünlerinin ya da hizmetlerinin karşılaştırılmalarına olanak tanır.

Ürün ve hizmet kalitesinin artırılmasını sağlayan karşılaştırma (benchmarking) için, girdi verileri uygun değildir. Çünkü her üretici farklı kaynak bileşimlerini kullanabilmektedir. Sözgelimi, yerel kamu hizmetlerinin görülmesinde oldukça etkili olan çeşitli faktörler olabilir. Bir başka deyişle, çeşitli örgüt türleri, çeşitli araç-gereç ve personel kullanımı ilişkileri, enformasyon teknolojisinin desteği karşısında artan personel istihdamı gibi hususların tamamı kıyaslamayı zorlaştırır (Adamaschek, 1997: 42). Çıktıya dayalı bir ölçme-değerlendirme sistemi, bir yandan teknolojik gelişmelere paralel olarak artan girdi çeşitliliği nedeniyle, diğer yandan konunun amacına ulaşmada daha sağlıklı sonuçlar elde edileceği için, girdiye dayalı ölçme-değerlendirme sisteminden daha kullanışlı olacaktır.

Geleneksel yönetim düşüncesinde denetim ile yeni yönetim anlayışında denetim arasında önemli farklılıklar ortaya çıkmıştır. Geleneksel yönetim düşüncesinde denetim, geçmişteki faaliyetlere dayalı olarak yapılmakta, hataları tespit edici bir nitelik taşımakta, suçluları araştırmakta, suçlamakta ve cezalandırmaktadır. Yeni yönetim anlayışında ise denetim, geleceğe dönük, plan, sevk ve idare, denetim, yardım ve yönlendirme özelliklerini taşıyan bir niteliğe bürünmektedir. Diğer taraftan, yeni yönetim anlayışı ile birlikte stratejik ve operatif (işlevsel) denetim olmak üzere iki denetim türünden söz edilmeye başlanmıştır. Denetim, genel yönetimin mevcut ve gelecekteki politik-stratejik doğrultusunu gösteriyorsa, buna stratejik denetim denilmektedir. Operatif denetim ise, yönetim destekçisi olarak kamu kurumunun yıllık bütçesi çerçevesinde işlemsel görevlerini göstermektedir. Stratejik denetim, toplumsal gelişmelerin analizi ve teşhisi, politik-stratejik amaç tespiti ve bir erken uyarım sistemini gerçekleştirmektedir. Operatif denetim isi, operatif amaç tespiti, sistemli bir planlanan-gerçekleşen karşılaştırması, sapma analizi ve sistemli enformasyon sağlanmasına aracılık işlevlerini yerine getirmektedir (Hopp/Göbel, 1999: 62).

Sonuç olarak, geleneksel yönetim anlayışının girdiye dayalı değerlendirme sistemi, her örgütün/kurumun örgütsel, finansal, personel ve teçhizat kaynakları farklı olduğundan, günümüzde ürünlerin ve hizmetlerin kalitesini ölçmede gittikçe yaygınlaşan kıyaslama tekniğine elverişli değildir. Oysa çıktıya dayalı değerlendirme sisteminde sonuçlar öne çıktığından hizmet ve ürün çeşitliliği artacaktır. Farklı ürün ve hizmet biçimleri yenilik ve cazibe için motor rolü oynayacaktır. Müşteri/vatandaş dışarıya sunulan hizmetlerde

odak noktasını oluşturacaktır. Stratejik ve operatif amaçlar birbirinden ayrıldığından daha başarılı bir denetim imkanı elde edilecektir.

2.2.2.3 Kamu Hizmetlerinde Performans ve Etkinliğin Ölçülmesi