Büyümenin, verimliliğin ve kârın ön plana çıktığı ve baĢ döndürücü bir değiĢimin yaĢandığı günümüz iĢletme koĢullarında en kritik sorun çalıĢanların bağlılığının nasıl kazanılacağı ve bu bağlılığın nasıl korunacağıdır. Kurumsal bağlılığın kazanılması çeĢitli faktörlerden etkilenen ve algılanması bireye ve zamana göre değiĢen sübjektif bir yapıya sahiptir. Bağlılığın sağlanması zor ve uzun süren bir çabayı gerektirirken, kaybedilmesi kolay ve hızlı olmaktadır (Gül, 2002: 51).
Bu noktada kurumsal bağlılık süreci “ĠĢe Alma” ve “Kurumsal SosyalleĢme” aĢamalarından oluĢmaktadır.
2.3.1. ĠĢe Alma
Bir kurumun en önemli sermayesi çalıĢanıdır. Yapılan iĢlerle, o iĢi yapacak olan personel arasındaki uyum ya da uyumsuzluk o kurumun rekabet ortamındaki baĢarısını etkileyen en önemli faktörlerin baĢında gelmektedir. Öyle ki, iĢletmenin her Ģeyinin taklit edilebildiği fakat insan kaynağının taklit edilemediği gerçeği dikkate alındığında (Özgen vd., 2005: 108), yönetim iĢlevlerinden biri olan personel seçimi ve iĢe alma sürecinin önemi daha belirgin hale gelmektedir.
Smith ve Hoy (1992: 112) çalıĢanın kuruma yönelik bağlılığının ve sağlayacağı iletiĢim doyumunun çalıĢmaya baĢladıktan sonra değil, iĢe alma sürecinde (kurumla girilen ilk temasla) baĢlayan bir periyot olduğunu ifade ederek iĢe alma ve seçme sürecinin önemine vurgu yapmıĢlardır. Öyle ki, kurumsal bağlılık açısından bakıldığında, iĢe alma ve seçme politikalarının nihai bağlılık üzerinde etkili olması beklenmektedir. Bağlılık merkezli iĢe alma, açık bir iletiĢimle birlikte değer ve inançlara baĢvurmaya dayanmaktadır (Wiener, 1982). Dolayısıyla bağlılık merkezli seçme süreci, seçilen bireylerden değerleri kurumsal değerlerle uyumlu olanları almaya ve uyumlu olmayanları dıĢarıda bırakmaya hizmet ederken, aynı zamanda bireyleri, sosyalleĢmeye açık olma temel özelliği bakımından da değerlendirmektedir (Chatman, 1991: 460-461, 464).
Wiener‟in bağlılık eğilimi tipolojisi, bağlılık merkezli iĢe alma ve seçme stratejilerinde üç yol göstermektedir. Buna göre ilk baĢta, değerleri kurumsal değerlerle açıkça uymuĢ olan kiĢiler, hiçbir koĢul altında bağlılık geliĢtirmeyip yabancılaĢacaklarından iĢe alınmamalı veya seçilmemelidirler. Ġkinci olarak, eğer kurum seçme sonrasında önemli bir sosyalleĢme programı uygulamayı planlamıyorsa, değerleri kurumsal değerlerle açıkça uyumlu olanlar iĢe alınmalı ve seçilmelidir. Son olarak, değerleri kurumsal değerlerle iliĢkisiz olanlar, kurum bir sosyalleĢme programı uygulayacaksa iĢe alınmalıdırlar (Balay, 2000:108).
Kurumsal bağlılık ve çalıĢan özellikleri göz önüne alındığında, yöneticiler, kurumsal giriĢ dönemi boyunca içsel-dıĢsal ve kiĢisel-kurumsal özelliklerin önemini yeniden değerlendirmeli; kiĢi-kurum uygunluğunu sağlayacak Ģekilde geçerli personel seçme sistemini devreye koymalıdırlar. Özetle, iĢe alma sürecinde uygulanacak hassasiyet (iĢe uygunluk, kaynak kullanımı, takım çalıĢmasına yatkınlık… gibi) ileride çalıĢanın iĢi bırakma eğilimini önemli ölçüde düĢürecektir. Bu noktada çalıĢan ve kurum arasındaki bağlılığın baĢlangıç aĢamasının iĢe alma ve seçim süreci olduğunu ifade edebiliriz.
2.3.2. Kurumsal SosyalleĢme
Yeni iĢe baĢlayan personel çalıĢacağı kurumla ilgili genellikle çok az bilgiye sahiptir. Özellikle kurumun iç iĢleyiĢi hakkında bilgisi yoktur ya da azdır. KiĢinin bunu kendi baĢına öğrenmesine izin vermek birçok sorunun ortaya çıkmasına izin vermek anlamına gelecektir. Öyle ki, yeni personelin kendisinden beklenen tutum ve davranıĢları öğrenmesi önemli bir süreçtir ve bu süreçte de yardıma ihtiyacı vardır. Literatürde bu öğrenme sürecine kurumsal sosyalleĢme adı verilmektedir (Özgen vd., 2005: 133). Vitell ve Singhapakdi (2008: 346) sosyalleĢmeyi çalıĢanın kurumun misyon, vizyon, amaç ve değerlerini benimsemesi, o yönde hareket etmesi olarak tanımlamaktadır. Öyle ki, çalıĢanın kurum amaç ve değerlerini benimsemeden o kurum içinde sosyalleĢmesi beklenen bir durum değildir.
Bir baĢka tanımda ise kurumsal sosyalleĢme bir nevi uzlaĢma sanatı olarak ifade edilmiĢtir. Bu tanıma göre kurumlar karmaĢık sosyal sistemlerdir ve hem kurumun hem de çalıĢanların kendilerine özgü tutum, değer ve davranıĢları bulunmaktadır. Bu noktada kurum amaçlarının gerçekleĢtirilmesi, kurumsal ve bireysel tutum ve değerlerin uzlaĢtırılmasıyla sağlanabilir (Güçlü, 2003: 153). Burada amaç, personeli kurumun etkili bir üyesi haline getirmek ve kurumsal bağlılık sağlamaktır (Özgen vd., 2005: 133).
Birey ile kurum arasındaki karĢılıklı etkileĢim kurumsal davranıĢa temel teĢkil eder. Birey, bürokratik kuruma girdiği andan itibaren, orada geçerli olan kural ve davranıĢ ölçüsünün muhatabı konumundadır. Bu noktada karĢımıza çıkan en önemli sorunlardan biri de zaten iĢin personele, personelin ise iĢine uyumlandırılması sürecidir. Personelin iĢe uyumunun sağlanması iĢin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerle iĢi yapan kiĢinin sahip olduğu nitelik ve yetenekler arasında bir uygunluğun bulunmasını, iĢi yapan kiĢinin iĢinden doyum hissi yaĢamasını ve iĢinde daha verimli olması ile ilgili faaliyetleri kapsar (Eren, 2006: 312).
Kurumsal sosyalleĢmenin, iĢ doyumunu ve beraberinde de kurumsal bağlılığı geliĢtirdiği araĢtırmalarla (Allen ve Meyer, 1990; Baker ve Feldman, 1990; Baker 1992; Vitell ve Singhapakdi, 2008) saptanmıĢtır. KuĢkusuz bu
noktada, personelin iĢe uyumunu sağlamak için yönetimin ve yöneticilerin elinde birçok nesnel (maddi) ve tinsel (manevi) yöntem ve özendirme yolları vardır (Eren, 2006: 321-322). Eğer kurum çalıĢanının hem performansının iyi, hem de kurumsal bağlılık taĢıyan bir çalıĢan olmasını arzu ediyorsa, öncelikle onlarla sağlıklı bir iletiĢim sürecinde olmalı ve onları aktif ve katılımcı olmaya teĢvik etmelidir (Vitell ve Singhapakdi, 2008: 351) Zira zamanla kurumsal bağlılığın çalıĢana ifade ettiği anlam değiĢmekte; bu değiĢimde ise kurumun imkânları, kariyer basamakları, beklenti, transferler gibi kavramlar etkili olmaktadır (Solinger vd., 2008: 74).
Özetle bireyler, kuruma geniĢ toplumsal durumlar içinde evvelden kazanmıĢ oldukları kültür ve ilk sosyalleĢme yaĢantılarıyla birlikte gelirler. Kurum bu adaylar içinden sadakat ve görev anlayıĢı ile birlikte, değerleri kurumunkine açıkça uygun olanları seçer. Bu andan baĢlayarak birey, kurumsal sosyalleĢme uygulamaları yoluyla kurumun değerlerine benzeyen ve hatta daha fazla değere sahip olması yönünde eğitilir. Böylece kurumsal sosyalleĢme politikaları sonunda kurumla özdeĢleĢen birey, seçilme aĢamasındaki uygun sadakat ve görev anlayıĢıyla birlikte kurumuna bağlılık duyan bir üye haline gelme yolunda ilerler. Diğer bir değiĢle, kurumsal sosyalizasyon aslında, bir tür "kurum insanı" haline gelme sürecidir (Saylı, 2006).