Günümüzde artan rekabet ile birlikte, kurumlar, özellikle baĢarılı çalıĢanlarını elinde tutabilmek için maddi olanakların artık yetersiz kaldığının farkına varmıĢlardır. Muhtemel getiri ve götürüleri nedeniyle de kurumsal bağlılık kavramı, kurumsal araĢtırmacıların ilgisini çeken bir kavram haline gelmiĢtir.
Kurumsal bağlılık kavramının sonuçlarını “Bireysel Açıdan Sonuçlar” ve “Kurumlar Açısından Sonuçlar” olmak üzere 2 baĢlıkta incelemek mümkündür.
2.7.1. Kurumsal Bağlılığın Bireysel Sonuçları
Bağlılığın sonuçlarından biri bireysel sonuçlardır. Randall (1987) kurumsal bağlılığı yüksek olan bireylerin kurum yararına daha fazla çaba göstermeye ve daha yaratıcı olmaya gayret gösterdiklerini ifade etmiĢtir. Liou (2008)‟da, kurumsal bağlılığı yüksek olan bireylerin iĢ devamsızlığı, iĢe gelmeme ya da iĢ değiĢtirme oranlarının düĢük olduğu sonucuna varmıĢtır.
Ayrıca bağlılık, kurumsal ödülleri de beraberinde getirir. Bağlı çalıĢanlar, kurumsal ödül politikaları gereğince çaba göstermeleri, üyeliklerini ve sadakatlerini devam ettirmeleri nedeniyle bağlı olmayan çalıĢanlara göre daha fazla ödüllendirilirler (Mowday vd., 1982: 139; Cengiz, 2000: 514).
AraĢtırmalar genel olarak kurumsal bağlılığın çalıĢanlar üzerindeki olumlu sonuçları üzerine odaklanmıĢ olsalar da tüm bu olumlu sonuçların yanı sıra, bireylerin kuruma olan bağlılıklarının bireylere getirdiği bazı maliyetler de söz konusudur. Örneğin, yüksek bağlılık sergileyen kimseler, kariyer geliĢimleri ve mobilitelerine yönelik fırsatları azaltabilirler. Öyle ki, birçok meslekte, kariyer geliĢimi kurumlar arasındaki mobilite ile baĢarılır. Kendini geliĢtirme ve büyüme ancak bireylerin iĢlerini değiĢtirdikleri ve yeni iĢle ilgili fırsatları değerlendirdiklerinde mümkün olmakta; çalıĢanların kariyer geliĢimi çoğu zaman
kurumun terfi politikalarına ve kurumdaki mobilite fırsatlarına dayalı gerçekleĢmektedir. Dolayısıyla bir kuruma bağlılık bir çok çalıĢan için önemli fırsat maliyetleri doğurabilir (Mowday vd., 1974: 40).
Bunun yanı sıra, kurumsal normlara fazla bağlı olan kimseler, değiĢime direnç gösterebilir. Bireylerin gruplara güçlü Ģekilde entegre olması yetersiz bireyselcilik, kiĢisel çıkarların yerini grup refahının alması gibi sonuçlar doğurabilir. Bireyin kurum çıkarlarına kendini fazlasıyla adamıĢ olması zamanla kendi çıkarlarını göz ardı etmesine veya bir baĢka deyiĢle kendi çıkarlarından fedakârlık ederek kurum çıkarlarına daha fazla hizmet etmesine neden olabilmektedir (Randal vd., 1990:475).
2.7.2. Kurumsal Bağlılığın Kurumlar Açısından Sonuçları
Kurumsal bağlılık kurum etkinliğini artırıcı bir etkendir. Dolayısıyla bu konuya yönelik genel kanı, bağlılıkları yüksek çalıĢanları istihdam eden kurumların daha baĢarılı ve etkin oldukları yönündedir. Adil ödüllendirme, yapılan iĢlerin entegrasyonu, bir baĢka ifadeyle çalıĢanlar arasında iĢbirliğinin yaygınlaĢması ve yönetim ile astlar arasında güvenilir bir iliĢkinin oluĢması gibi olumlu uygulamalar, çalıĢanların kurumsal bağlılıklarının yüksek olmasını sağlamaktadır. Bu durum da beraberinde kurum amaçları yönünde çaba sarf eden, iĢten ayrılma, geç kalma ya da devamsızlık durumu daha az olan çalıĢanları getirmektedir (Porter vd., 1974).
Kurumsal bağlılık ayrıca çalıĢma döngüsünde önemli bir paya sahiptir. Öyle ki, kiĢinin iĢine gönüllü katılımı, iĢin kalitesini ve miktarını artırırken, diğer yandan yaĢanan ya da yaĢanması muhtemel olan çatıĢma durumlarını da minimize eder (Karby, 2002). Ayrıca kurumsal bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar, müĢterilerin kuruma olan dikkatlerini daha çok cezbeder; kurum imajı ve potansiyel müĢteri gibi konularda kuruma katkı sağlar (Heskett vd., 2003: 86).
Kurumuna yüksek bağlılık hissi taĢıyan kimselerin kurumlarına sağlayacakları bir diğer olumlu sonuç ise, bu kimselerin kurumlarında yanlıĢ giden olayları üst yönetime bildirmeleridir. Kurumsal bağlılık ve ihbar etme
eylemi arasındaki iliĢkiyi inceleyen bir araĢtırmada, bağlılığı yüksek kimselerin usulsüzlük yapma, zimmetine para geçirme gibi yasal olmayan, etik dıĢı davranıĢları ihbar etme oranlarının yüksek olduğu tespit edilmiĢtir (Somers ve Casal, 1994: 270-285).
Yüksek bağlılık beraberinde yönetici ve çalıĢan arasında açık bir iletiĢimi ve de kurum içinde aĢağıdan yukarıya bir iletiĢim mekanizmasını getireceğinden, konuyla ilgili çalıĢmalarında Üner ve arkadaĢları (1998), çalıĢanların bağlılık ve iĢ tatmini düzeylerindeki artıĢın, tüketicinin algıladığı ve beklediği hizmet kalitesi arasındaki farkı da azaltacağına iĢaret etmiĢtir. Bu yönde bir iletiĢim mekanizması, tüketici beklentilerinin özellikle tüketicilerle birebir iletiĢimde bulunan çalıĢanlar tarafından bağlı bulundukları üstlerine iletilmesini sağlayacaktır. Dolayısıyla yüksek bağlılık, hem tüketici beklentilerinin doğru algılanmasına hem de kurumların hizmet kalitesinin artmasına neden olacaktır.
Öte yandan kurumsal bağlılığın olumlu sonuçlarına yönelik üzerinde durulması gereken bir diğer nokta, bireyin kurumunun gönüllü halkla iliĢkilerini yapıyor olmasıdır. Öyle ki, Porter ve Smith (Aktaran: Sayeed, 2001: 99) bireyin çevresine o kurumda çalıĢmanın; o kuruma ait olmanın kendisinde “ayrıcalıklı olma hissini” uyandırdığını ifade etmesinin, o kurum için yapılabilecek en iyi halkla iliĢkiler olduğunu ifade etmiĢtir. Bu durum en baĢarılı reklam kampanyasından da daha etkili olacaktır. Ġnsanlar kurumun içinden, kurum yapısını bilen birinin ağzından duydukları ifadelere, parayla zaman ve yer satın alınarak yapılan reklamlara oranla çok daha fazla güven duyacaklardır (Gelade vd., 2006:542). Dolayısıyla, kurumsal bağlılık söz konusu olduğunda çalıĢanlara yönelik etkin halkla iliĢkiler faaliyetlerine de yer verilmesinin önem taĢıdığını ifade etmeliyiz.
Öte yandan kurum bağlılığının bazı olumsuz sonuçlarının da olacağı ifade edilmektedir. ÇalıĢanın sahip olduğu bağlılığın kuruma yaĢatacağı en olumsuz sonuç, bireyin kurum yararına olması gerekçesiyle, etik olmayan veya illegal yollara baĢvurmaya eğilimli olmasıdır. Bu tür kimseler, kendi çıkarlarını hiç önemsemeden, kurum için illegal yollara baĢvurabilirler. Kısa dönemde bu teĢebbüsler kurumun
çıkarlarına hizmet etmiĢ olsa da, uzun dönemde kurumun imajının sarsılmasına, mevcut ve gelecekteki müĢterilerini, pay sahiplerini ve çalıĢanları kaybetme gibi tehlikelerle yüz yüze gelmesine neden olabilir (Randall, 1977: 66).
Günümüzün sürekli değiĢen koĢullarında kurumlar rekabet üstünlüğü elde etmek için en etkin kaynak olarak insan faktörü üzerine eğilmekte ve insan kaynağının, kurum amaçlarına yönlendirilebilmesi için etkili bir iletiĢim sisteminin varlığına ihtiyaç duymaktadır (Ada vd., 2008:515). ÇalıĢanların kendilerine aktarılan bilginin miktarından tatmin olmaları kurum amaç ve değerleri ile özdeĢleĢmelerini kolaylaĢtırmakta; böylelikle, kuruma duyulan bağlılık artmaktadır (Putti vd., 1990: 44-50; Tela ve Popoola, 2007: 7).
ÇalıĢmamızın diğer bölümünde kurumsal bağlılıkta önemli bir rol oynadığına inanılan iletiĢim doyumu kavramı ele alınmaya çalıĢılacaktır.
III. BÖLÜM ĠLETĠġĠM DOYUMU
Çağımızın giderek çalıĢan odaklı bir yapı haline gelmesi sebebiyle günümüzde yüzyıla adını veren iletiĢim kavramının, kiĢiler arası iliĢkileri, kurumları, hatta toplumları yaĢatarak ayakta tutan bir güç olduğu artık yadsınamaz bir gerçek olarak kabul edilmiĢtir. Öyle ki, toplumların barıĢ ve esenliği insanlar arasındaki iletiĢimin kalitesine bağlanmakta; iletiĢimin koptuğu yerde yabancılaĢmanın, toplumsal huzursuzluğun ve düzensizliğin baĢ göstereceği ifade edilmektedir (TaĢçı ve Eroğlu, 2008: 27).
Bu noktada iletiĢim doyumu kavramı iletiĢimin etkinliğinin değerlendirilmesinde, kurumsal iletiĢimin önemli konu baĢlıklarından biri olarak karĢımıza çıkmaktadır. Genç bir kavram olmasına rağmen, hem akademik anlamda hem de profesyonel anlamda geniĢ bir ilgi alanına sahip olan iletiĢim doyumu kavramı, özellikle son yıllarda önemli bir geliĢim kaydetmiĢtir (Tseng, 2006: 5).
ĠletiĢim doyumu kavramını bir bütün olarak ele almadan önce, bir kavram olarak “doyum” olgusunun açıklanmasında fayda vardır. Çünkü iletiĢim doyumunun anlaĢılabilmesi ve teorik altyapısının sağlam kurulabilmesi için doyum kavramının anlaĢılması gerekmektedir.