Dikey ĠletiĢim

Kurumsal amaçların gerçekleĢmesinde kurumun alt kademeleri ve üst kademeleri arasındaki bilgi akıĢını sağlayan kanalların yeterli olması gerekmektedir. Bu kanallar yukarıdan aĢağıya ve aĢağıdan yukarıya doğru olmak

üzere 2 tür seyir izlemektedir. Bu akıĢ Daft (2004: 214)‟ın tablosunda aĢağıdaki Ģekilde ifade edilmektedir.

ġekil 1: Biçimsel ĠletiĢim Kanalları (Kaynak: Daft, 2004: 214)

Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi yönetimle çalıĢanlar arasındaki iletiĢimin yönünü içeren dikey iletiĢim yukarıdan aĢağıya ve aĢağıdan yukarıya doğru olmak üzere 2 çeĢittir. Dikey iletiĢim özellikle kurum amaçlarına etkin biçimde ve kısa sürede ulaĢmak için, yöneticilerle çalıĢanlar arasındaki emir ve bilgi akıĢını, koordinasyonu ve problem çözümünü sağlaması açısından son derece önemlidir.

1.3.1.1.1. Yukarıdan AĢağıya Doğru ĠletiĢim

Kurumda bütünlüğün sağlanması her Ģeyden önce yukarıdan aĢağıya doğru geliĢen otorite iliĢkilerinin iyi düzenlenmesini gerekli kılmaktadır.

AĢağı doğru iletiĢim; organizasyonda herhangi bir noktada baĢlayan ve çalıĢanlar arasında emir-komuta zincirindeki hiyerarĢide aĢağıya doğru ilerleyen iletiĢim sürecidir (Özgen vd., 2005: 315) ve aĢağıdaki amaçların

gerçekleĢtirilmesine yönelik bilgi akıĢını sağlamaktadır (Williams ve Eggland, 1991:31; Özkan ve Süar, 1992: 269):

 Göreve iliĢkin buyruklar ve görevin nasıl yürütüleceğini betimleyen yönergeler,

 ÇalıĢma koĢulları konusunda gerekli bilgiler,  Astların baĢarılarının değerlendirilmesi,

 Kurumun amaçlarının kurum üyelerine benimsetilmesi için gerekli bilgiler,

 Yürütülen görevin bütün kurum içindeki yerini ve görevin neden var olan yöntemlerle yürütülmesi gerektiğini betimleyen bilgiler,

 Geri besleme ya da yansıma (feedback) bilgileri bu amaçlar arasında yer almaktadır.

Komuta zincirini takip eden aĢağıya doğru iletiĢim, çalıĢanların kuruma iliĢkin kendilerini etkileyecek tüm politika, karar, uygulama, amaç, kural ve sınırlamaları öğrenmeleri ve yine üstlerinden performanslarına iliĢkin geri- bildirim alabilmeleri açısından önemlidir. Eğer çalıĢanlar bu bilgileri tam olarak öğrenemezlerse, hem etkili olamayacak hem de eksik veya yanlıĢ yapacakları bazı uygulamalarla bazı kurumsal kayıplara neden olacaklardır. Ayrıca kurumdaki bazı geliĢme ve değiĢikliklerin çalıĢanlara zamanında ve açık bir Ģekilde verilmesi, çıkabilecek bazı olumsuz söylenti ve dedikoduların da önüne geçecektir. AĢağıya yönlü iletiĢimde çalıĢanların çeĢitli konularla ilgili öneri ve yakınmalarını yönetime ulaĢtırabilecek olanak bulabilmeleri, onların daha istekli ve gönüllü çalıĢmalarını sağlayacaktır. Dolayısıyla çalıĢanların kurumsal zamana olan katkıları da yükselecektir (Vural, 2003: 151-152).

Öte yandan yukarıdan aĢağı doğru olan iletiĢim tek yönlü iletiĢim olarak ifade edilmektedir. Böyle bir iĢleyiĢte göndericinin mesajın anlaĢıldığından emin olmasını sağlayacak geribildirim için çok az olanak vardır. Yazılı yönergeler, raporlar, mektuplar, ilanlar, üst ve astlar arasında yönerge, yönetmelik ve politikalar genellikle tek yönlü olarak akar. Bu Ģekilde tek yönlü iletiĢim

eĢgüdümü artırmasına rağmen, katılım ve doğrulama için gerekli etkileĢimi engeller. Dolayısıyla genellikle yazılı formatta olan aĢağı yönlü iletiĢimin yanlıĢ anlaĢılmalara meydan vermemesi için içeriğinin açık ve anlaĢılır olmasına, sade bir dil ile kaleme alınmasına dikkat edilmelidir (Guthrie ve Rodney, 1991:356).

1.3.1.1.2. AĢağıdan Yukarıya Doğru ĠletiĢim

ÇalıĢanlara verilen iĢler ve kendilerinden beklenen görevler yöneticiler tarafından izlenir. Bunun sağlanması için yukarıya dönük iletiĢim kanallarından yararlanılır. Bu kanallar aracılığı ile yapılan iĢlere iliĢkin bilgi ve raporlar üst organlara iletilir. Böylelikle iĢlerin amaçlara ve buyruklara uygun biçimde gerçekleĢtirilme durumu takip edilebilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 79). Bu noktadan hareketle, yukarı yönlü iletiĢim aĢağıdaki bilgileri içermektedir (Akat vd., 1999: 289):

 Verilen görevlere iliĢkin durum raporları,

 Karar almada veya sorunları çözmede yardım istekleri,  Kurum geliĢtirmeyle ilgili öneriler,

 Mesai programı değiĢiklikleri ve yıllık izinle ilgili rutin istekler.

Ancak, aĢağıdan yukarıya doğru iletiĢimi engelleyen birçok etmen söz konusudur. Bunlar YalınbaĢ (www.sitetky.com) tarafından aĢağıdaki Ģekilde ifade edilmiĢtir.

 Fiziksel uzaklık ve eriĢilemezlik: Kurumlar büyüdükçe, alt kademelerdeki çalıĢanların üst yöneticilere ulaĢmaları zorlaĢır.

 Her kademede bilgilerin değiĢikliğe uğraması: Bilgi hiyerarĢik kademelerden geçerken her kademede süzgeçlemeye uğrar. Yani gönderilen bilginin bir bölümü iletilmez ya da değiĢtirilerek bir üst kademeye iletilir.

 Yöneticinin davranıĢı: ÇalıĢanın gözünde yönetici, elinde güç bulunan, kendi geliĢme ve ilerlemesine zarar verebilecek kiĢi olarak görülür. Bu görüĢ bir iletiĢim engeli oluĢturur.

 Yöneticinin statüsü ve gelenekler: AĢağıdan yukarıya iletiĢim bir nokta da akıntıya kürek çekmek demektir. Yukarıdan aĢağıya emir verme geleneksel ve olağan bir davranıĢtır. Oysa aĢağıdan yukarıya iletiĢim kimi zaman o kadar da olağan karĢılanmaz.

Yukarı yönlü iletiĢim sayesinde özellikle bağlı bulunduğu ilk yöneticinin baskısı altında bulunan çalıĢan bu yolla bir ya da daha çok basamak atlayarak üst yöneticilerle iliĢki kurabilir. Böylelikle iletmek istediği dilek, istek, buluĢ ya da önerilerini dolaysız biçimde sunma olanağı bulabilir. Ayrıca bu tür iletiĢim yöneticilere çalıĢanları tanıma, onların gereksinmelerinin ne ölçüde karĢılandığını yine onlardan öğrenme fırsatını sağlar ve görüĢ alıĢveriĢi yoluyla, çalıĢan isteklerinin neler olduğu ve yönetimden neler bekledikleri öğrenilmiĢ olur (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 78-79). Dolayısıyla yukarıya doğru iletiĢimin gerçekleĢmesi için kilit görev yönetimdedir. Bu yönde bir mesaj aktarımı dinleme yeteneği ve arzusu olan ve insana saygı gösteren bir yönetim anlayıĢını gerektirir. Özellikle aĢağıdan yukarıya doğru iletiĢimin üst yönetim tarafından desteklendiği kurumlarda, çalıĢanların kuruma olan bağlılıklarının arttığı gözlemlenmektedir (Kaynak, 1996: 323).

Yukarı yönlü iletiĢim sayesinde çalıĢanla yönetici arasındaki uzaklık kısaltılabilir. En azından çalıĢan kendisini dinleyen bir yönetici bulmaktan, değer verilmekten doyum sağlar ve bu yolla sorunlarını anlatarak deĢarj olma gereksinimini karĢılar. Bunun da ötesinde eğer yönetici çalıĢanın görüĢ ve önerilerine değer veriyor, saygı duyuyor ve yararlı gördüklerini uyguluyorsa, çalıĢanı kuruma bağlamanın en etkili silahını da kullanıyor demektir.