Astlarla ĠletiĢim Doyumu Boyutu

ĠletiĢim doyumu boyutlarından, astlarla yukarı ve aĢağı doğru iletiĢime odaklanan “Ast İletişim Doyumu” yönetici pozisyonundaki çalıĢanların aĢağı doğru iletiĢimde astlara yönelik sorumluluğunu ve astların da yukarı doğru iletiĢimdeki isteklilik düzeyini ifade etmektedir (Gülnar, 2009: 64-65). Ayrıca yönetimin çalıĢanlardan gelen bilginin ne denli yararlı ve kullanılabilir olduğuna olan inancı da bu boyutta değerlendirilmektedir (Nuss, 1996: 41).

Kurum içindeki iletiĢim aktiviteleri hem çalıĢanlar hem de yöneticiler için geri dönüĢü önemli katkılar içeren, gerekli yatırımlar olarak ifade edilmektedir. Çünkü çalıĢanların en temel beklentilerinden biri kurum içindeki iletiĢim döngüsünün kendi ihtiyaçlarını karĢılar nitelikte olmasıdır (Okay ve Okay, 2009: 52). Diğer bir değiĢle, bir yönetimde personeli memnun eden en önemli faktörlerden biri yöneticilerinin onlarla iyi iliĢkiler kurması ve bunu her aĢamada sürdürmesidir.

ÇalıĢanlar sürekli olarak üstlerin izlediği politikaya yönelik algıları değerlendirmektedirler. Örneğin, üstlerin çalıĢanları ne denli dinledikleri, sorunları ne denli önemsedikleri, çalıĢanlarına ne derece güvendikleri ve bu konudaki geri bildirimlerinin ne denli sağlıklı olduğuna yönelik belirli bir algıya sahiptirler (Nuss, 1996:138). Dolayısıyla çalıĢan iyi bir dinleyici ve formal ve informal iletiĢimi doğru yönlendiren, farklı fikirlere açık bir üst yönetime ihtiyaç duymakta; çalıĢtığı kurumun açık bir yönetim anlayıĢını benimsemesini beklemektedir. Ayrıca çalıĢan kurumda olup biten, özellikle kendisini ilgilendiren konularda yazılı ya da sözlü iletiĢim araçlarıyla bilgili kılınmayı bekler. Bunun dıĢında üstleriyle iyi bir diyalog kurarak çeĢitli konularda görüĢ ve düĢüncelerini iletme arzusu duyar (Lily, 1999: 131).

ÇalıĢanların bu beklentilerinin karĢısında üstler kimi zaman astlarla ilgilenmek için yeterli oranda zamana, enerjiye yada role sahip olamayabilirler.

Dolayısıyla, liderler tüm çalıĢanlarla eĢit oranda etkileĢim içine giremezler ve zamanla iliĢki kalitesinde düĢüĢler yaĢanabilir. Bilgide kalitenin yüksek olması, paylaĢılan bilginin düzeyi, karĢılıklı destek, güven, davranıĢ rahatlığı, karara katılım olarak kendini gösterirken, kalitenin düĢük olması ise az destek ve güven, çalıĢanlara yönelik düĢük düzeyde ilgi olarak ortaya çıkmaktadır (Mueller ve Lee, 2002: 220-221).

Astlarla iletiĢime yönelik ilgili literatürde çok sayıda araĢtırma hayata geçirilmiĢtir. Richmond ve arkadaĢları (1983) 5 kamu kurumundan 87 yönetici ve 432 ast üzerinde bir araĢtırma gerçekleĢtirmiĢ; araĢtırmacılar algılanan üst davranıĢının ast doyumu üzerindeki etkisi üzerine yoğunlaĢmıĢlar ve çalıĢanların, üstlerinin “çalıĢan merkezli” bir liderlik tarzı kullandığını algıladıklarında ve üstlerin astlara dostça bir iletiĢim iliĢkisi kurduklarında ast iletiĢim doyumunun pozitif yönde geliĢtiği sonucuna varmıĢlardır.

Nuss (1996) araĢtırması sonucunda çalıĢanın en belirgin isteğinin üstlerin kendilerine açık ve dürüst bir davranıĢ sergilemesi olduğu sonucuna varmıĢ; üstlerin çalıĢanlarla girdikleri iletiĢim ortamını oldukça ferah ve rahatlatıcı kılmalarının çalıĢanı, fikirlerini ortaya dökmede çok daha rahat kılacağını ve böylece kuruma ve iĢe yönelik birçok konunun çok daha rahat konuĢulacağı sonucuna varmıĢtır. Ayrıca çalıĢmada üstlerin kendilerini ayrı tutmaktan ziyade “takımın bir parçası” olarak değerlendirmeleri gerektiğini ve aynı politika ve prosedürlere tabi tutulmalarının kurum yararına daha etkili olacağı sonucuna varılmıĢtır.

Johlke ve Duhan (2000)‟da çalıĢmasında, çalıĢan doyumunu pekiĢtirmenin yolunun çalıĢanlara yönelik iletiĢimin düzenli akıĢını sağlamaktan geçtiğini ifade etmiĢtir. Bir baĢka çalıĢmada Goris ve arkadaĢları (2000) iki farklı Ģirketten 612 çalıĢan üzerinde yaptıkları araĢtırmalarında, astlarla iletiĢimin, performansın ve iĢ doyumunun anlamlı katkı sağlayıcısı olduğunu ortaya koymuĢtur.

ĠletiĢim doyumu araĢtırmalarındaki genel kanı, ast-üst iletiĢim sürecindeki çabuk, direk ve etkileĢimci iletiĢim ortamının daha yüksek iletiĢim doyumu

getirdiği yönündedir (Mueller ve Lee, 2002: 228). Yine tüm çalıĢmalarda yönetimin iletiĢim becerisiyle, çalıĢanın tatmini, rol açıklığı ve algılanan etkinlik arasında yakın bir iliĢkinin varlığına dikkat çekilmiĢtir (Polansky, 1993:8). Ancak kurumlarda yapılan iletiĢim doyumu araĢtırmalarında astlarla iletiĢim, en az doyum sağlanan iletiĢim doyumu boyutu olarak karĢımıza çıkmaktadır (Nuss, 1996: 41).

Bu noktada ast-üst iletiĢiminde ve geri bildirim almada bilgi değiĢimi, karĢılıklı destek ve güven kavramları önemlidir (Mueller ve Lee, 2002: 228). Farklı kiĢiler farklı iletiĢim ortamlarında farklı doyumlara sahip olabilirler. Diğer bir değiĢle, kiĢinin iletiĢim doyumu çoklu değiĢken içinde değerlendirilmeye tabi tutulmalıdır (Ishii, 2005: 389).

Ayrıca yönetim anlayıĢı da son derece önemli bir kriter olarak karĢımıza çıkmaktadır. Kurumda demokratik bir toplum geleneğinden gelen insanları otokratik bir tarzla yönetmek mümkün değildir (Kayalar ve Özmutaf, 2007: 164). Öncelikli olarak çalıĢanların mevcut yönetim tarzına olan bakıĢları ele alınmalıdır (Nuss, 1996: 216). AraĢtırmalar kurum baĢarısının açık ve destekleyici iletiĢimi geliĢtirebilen; demogratik iletiĢimi teĢvik eden liderlik ve yönetim anlayıĢından geçtiğini ortaya koymaktadır (De Nobile ve McCormick, 2008:116).

Özetle, üst yönetimin iĢbirliği talebini açık ifadelerle astlara iletmesi gerekmektedir. Üstlerin bu içten giriĢimi çalıĢanlar arasında memnuniyet doğuracak; böylesi bir ortamda çalıĢanlar kendi potansiyellerinin de farkına varabilecekler ve kurum içindeki genel döngüye hakim olabileceklerdir (Infante vd., 1981: 25).

ĠletiĢim doyumunun iliĢkisel boyutundaki bir diğer önemli kavram da üstlerle iletiĢim doyumu kavramıdır.