Bilgisel Boyut

Bu boyut ağırlıklı olarak, kurumun tümündeki bilginin akıĢı ve içeriğine iliĢkin doyum üzerine odaklanmaktadır. Bilgiye dayalı olarak kategorileĢtirilen üç boyut Ģunlardır: Medya Kalitesi (mektup gibi biçimsel iletiĢim kanalları), Örgütsel Bilgi (Perspektif) (kurum politikaları gibi kuruma iliĢkin geniĢ çaplı bilgi) ve Örgütsel Bütünleşme (iĢ gereklilikleri gibi iĢle iliĢkili bilgi).

3.4.2.1. Medya Kalitesi

KiĢinin genel iletiĢim döngüsü hakkında olumlu bir yargıya varabilmesi ve iletiĢim doyumuna ulaĢabilmesi için, ihtiyaç duyulan bilgileri taĢıyan kanalların anlaĢılır ve yardımcı nitelikte olması gerekir (Nuss, 1996: 40). ĠletiĢim doyumu boyutlarından “Medya kalitesi”; toplantıların iyi organize edilme düzeyini, yazılı yönergelerin kısa ve net olmalarını ve kurumdaki iletiĢim düzeyinin (miktarının) yeterli olup olmadığını ifade etmektedir (Downs ve Hazen, 1977: 66-68).

Ġlgili yazında, iletiĢim doyumunun medya kalitesi boyutuna yönelik araĢtırmalar 2 tür eğilim göstermektedir (Mohr ve Sohi, 1995: 393-394):

 ĠletiĢim kanallarındaki iletiĢim akıĢı.

 ĠletiĢim akıĢının kalitesi.

ĠletiĢim kanallarındaki iletiĢim akıĢını ele alan araĢtırmalarda iletiĢim akıĢının doğasına yönelinmiĢ, kanal kullanıcıları arasındaki etkileĢim, etkileĢim sıklığı, iletiĢim döngüsünün yönü ve iletiĢim akıĢında yaĢanan formaliteler araĢtırılmıĢtır. ĠletiĢim akıĢının kalitesini ele alan araĢtırmalarda ise iletiĢim döngüsünün etkinlik derecesi ve akıĢı üzerine değerlendirmeler yapılmıĢtır.

Medya kalitesine yönelik yapılan çalıĢmalara bakıldığında, Meintjes ve Steyn (2006), çalıĢanların üstlerle iliĢkilerinden doyum elde ettiklerini ancak medya kalitesinden doyum elde edemediklerini ifade etmiĢtir. Bir diğer araĢtırmada Nuss (1996), çalıĢanların kurum içinde ağırlıklı olarak e-mail ile iletiĢim kurduklarını ancak kurulan bu iletiĢimin az bir parçasının iĢle ilgili olduğu sonucuna varmıĢtır.

O‟Reilly (1982) ve Stohl ve Redding (1987)‟de araĢtırmalarında toplam iletiĢim kalitesinin değerlendirilmesinin iletiĢim döngüsünün sahip olduğu bütünlük, güvenilirlik, kesinlik, zamanlama ve netlikle ilgili olduğu sonucuna varmıĢlardır.

Bir diğer çalıĢmada Mohr ve Sohi (1995), iletiĢim kanalının, iletiĢim kalitesini nasıl etkilediği, iletiĢim kalitesiyle iletiĢim doyumu arasında nasıl bir iliĢki olduğu ve iletiĢim formatıyla kullanıcı müdahalesi arasındaki iliĢkiyi test etmeye yönelik bir araĢtırma gerçekleĢtirmiĢler ve sonuç olarak, iletiĢim kanalının iletiĢim kalitesini belirleyen önemli bir bileĢen olduğu, kanal kullanıcıları arasındaki iletiĢim döngüsünün iletiĢim doyumunda önemli belirleyicilerden olduğu ve kiĢi müdahalesinin iletiĢim döngüsünü doğrudan etkilediği sonucuna varmıĢlardır.

ĠletiĢim doyumunun medya kalitesi boyutu, özellikle fazla bölüm, alan ya da segmentte çalıĢan kurumlar için son derece önemlidir. Çünkü çalıĢanların kurum hakkındaki politika ve prosedürleri açık, anlaĢılır ve faydalı olarak öğrenmeleri amaçlanmaktadır ve bu denli parçalı yapılarda tüm çalıĢanlara eĢit, etkin ve zamanında ulaĢabilmek çoğu zaman sorun teĢkil etmektedir (Nuss, 1996: 23, 155). Bu noktada, kullanılan yöntemlere dikkat edilmesi gerekir çünkü, iletiĢim kanalının formatı, taĢıdığı bilginin kalitesini olduğu kadar kanal kullanıcısının da iletiĢim doyumunu etkilemektedir (Mohr ve Sohi, 1995: 394). Örneğin, haberin ve bilginin organize edilmiĢ olması kullanılan mecranın uygun olması ve doğru zamanda doğru yerde doğru kiĢiye iletilmesine özen gösterilmesi önemli faktörler olarak karĢımıza çıkar (Downs ve Hazen, 1977: 67).

Kısaca, medya kalitesi, kuruma yönelik çeĢitli bilginin çalıĢana iletilmesi noktasında, seçilen mecranın etkinliğine yönelik çalıĢan algısını yansıtır. Teknolojik geliĢmelerin de iletiĢim doyumunu etkileyen önemli faktörlerden biri olmasından hareketle, kurum içinde çalıĢanın iletiĢim davranıĢının olumlu yönde değerlendirilebilmesi için, kullanılan iletiĢim kanalının özelliklerinin hedef kitlenin özellikleriyle uyumlu olmasına dikkat edilmelidir.

3.4.2.2. Örgütsel BütünleĢme

Günümüz rekabet ortamında çalıĢanlar yönetimin kendileri ve yapılan iĢi kolaylaĢtırmak adına ellerinden geleni yaptıklarını hissetmek istemektedirler. Dolayısıyla önemli olan çalıĢana ne söylendiğinden çok nasıl söylendiğidir (Clarke, 2002: 119). Öyle ki, gayet iyi niyetli bir mesaj zamanlama ya da yöntem yanlıĢlarından dolayı kimi zaman yanlıĢ anlaĢılabilir ve kurum içindeki bütünlüğe zarar verebilir. Bu nedenle, çalıĢanın kurumuna yönelik bilgiyi yeterince ve zamanında alması; kurum planlarına, iĢ gereklerine ve çalıĢan haberlerine yönelik bilginin çalıĢana zamanında ve yeterli oranda sağlanmasına dikkat edilmesi gerekmektedir (Polansky, 1993: 29).

ĠletiĢim doyumu boyutlarından “Örgütsel Bütünleşme Doyumu”, bireylerin kendilerine en yakın çevrelerinden aldıkları bilgi düzeyine odaklanmakta ve bölüm plânları, iĢ gereklilikleri ve bazı personel haberleri ile ilgili elde edilen doyum düzeyini ifade etmektedir (Downs ve Hazen, 1977: 68).

Diğer bir değiĢle, örgütsel bütünleĢmeye yönelik iletiĢim doyumu çalıĢanın iĢ, iĢ sınırları ve sınıflandırması, personel haberleri, değiĢen ve geliĢen kurum politikası gibi konu baĢlıklarında etkin ve zamanında bilgi almasını içermektedir. Bu konu baĢlığı aynı zamanda çalıĢanın iĢ fırsatlarına yönelik doyumunun ölçümlenmesi ile de ilgili olup (Nuss, 1996: 146); aktif olarak baĢarılması durumunda, iletiĢim iklimine de olumlu yönde fayda sağlamaktadır (Lily, 1999: 54).

Bu noktada örgütsel bütünleĢmenin sağlanabilmesi ve çalıĢanların nasıl hareket etmeleri gerektiğinin kavranabilmesi için öncelikle karakterlerin ve diğer

gayri resmi iletiĢim mekanizmalarının nasıl iĢlediğinin bilinmesi gerekmektedir (Clarke, 2002: 120).

Kurumsal bütünleĢmeye yönelik araĢtırmasında Cheney (1983) etkin kurumsal iletiĢimin, kurum amaç ve değerlerini çalıĢanlara empoze ederek, onların kurumla bütünleĢmelerini kolaylaĢtırdığına vurgu yapmıĢtır.

Nuss (1996)‟da araĢtırmasında, örgütsel bütünleĢme ve yönetimle olan iliĢkinin çalıĢanların kurumsal bağlılıklarında en yüksek iliĢki düzeyine sahip olduğu sonucuna varmıĢtır. Bir baĢka araĢtırmada Konchan (1985), iletiĢim doyumu ve iĢ doyumu bileĢenleri arasında en fazla iletiĢim iklimi ve kurumsal bütünleĢmenin üniversiteye yönelik kurumsal bağlılığı olumlu yönde etkilediği sonucuna ulaĢmıĢtır.

Bu ifadeyi doğrular nitelikte yapılan bir baĢka araĢtırmada Huff ve arkadaĢları (1989), kurumlarıyla sağlıklı ve yeterli iletiĢim sağlayan çalıĢanların kurumsal bağlılıklarının da yüksek olduğu sonucuna varmıĢlardır. Bunun nedenini ise, çalıĢanların edindiği iletiĢim doyumuyla kendilerini kuruma yönelik her sürece dahil hissettikleri ve kontrole dahil oldukları hissine kapılmaları olarak açıklamıĢlardır. Yine Mael ve Tetrick (1992), çalıĢanın kurumla bütünleĢmesinin bağlılığı olumlu yönde etkileyen bir unsur olduğu sonucuna ulaĢmıĢtır. Ashforth ve Mael (1989) ise araĢtırmasında, kurumsal bütünleĢme sürecini tamamlayan çalıĢanların diğerlerine oranla kurumlarını daha destekleyici ve amaç odaklı çalıĢtıkları sonucuna varmıĢtır.

Özetle, çalıĢanın kendini güvende hissetmesine yönelik bir nitelik olan örgütsel bütünleĢme belirli bir zaman dilimine tekabül etmektedir ve kurumun sistemli çabasını gerektirmektedir (Kongchan, 1985: 12; Pratt, 1998: 171; Yi Fu ve Mount, 2002: 63; Tseng, 2006: 16; Nakra, 2006: 44). Bu çabalar arasında elbette en önemli yeri çalıĢana kurum amaç ve değerlerini empoze edecek, onu motive edecek, gerekli bilgiyi zamanında ve yeterli oranda iletecek olan etkin iletiĢim yer almaktadır.

3.4.2.3. Örgütsel Perspektif

Kuruma yönelik toplam iletiĢim algısını ifade eden bir kavram olan “Örgütsel Perspektif Doyumu” iletiĢim doyumunun bir diğer boyutudur ve kavram, örgütün bütünüyle ilgili olarak en geniĢ türdeki bilgiyi ele alarak, örgütün finansal durumu ile ilgili bilgi ve örgütün genel politikaları ve hedefleri ile ilgili bilgi içeriklerini kapsar (Downs ve Hazen, 1977: 67). Bir diğer değiĢle, kurumsal perspektif kurumla ilgili değiĢiklikleri, finansal değiĢim ve geliĢmeleri, tüm prosedürleri ve kurum amaçlarına yönelik detaylı bilgileri içermektedir. Kuruma yönelik geniĢ bilgi yelpazesine tekabül eden bu boyut aynı zamanda kurumu etkileyen dıĢ faktörleri de- hükümet iliĢkilerini veya yerel değiĢimleri- kapsamaktadır.

ĠletiĢim doyumunun önemli boyutlarından olan örgütsel perspektif boyutuna yönelik araĢtırmalardan birinde Eroğlu ve Özkan (2008) EskiĢehir‟de yapmıĢ oldukları çalıĢmada, kurum çalıĢanlarının örgütsel perspektif noktasında, diğer iletiĢim doyumu boyutlarına oranla yüksek oranda doyumsuz oldukları sonucuna varmıĢlardır. Bir diğer araĢtırmada Nuss (1996), örgütsel perspektife yönelik olarak, çalıĢanların informal iletiĢim çeĢitlerinden dedikodunun etkinliğine yoğun olarak inandıklarını ve bu yolla kurum adına çoğu zaman yanlıĢ ya da eksik bilgi edindikleri sonucuna ulaĢmıĢtır.

Örgütsel perspektif doyumu kısaca, kuruma ve kurum atmosferine yönelik genel bir değerlendirmeyi- iĢ sınırı, personel haberleri, kurum politikası ve prosedürü- içermektedir ve çalıĢanın iĢ ortamına yönelik genel doyum düzeyini yansıtmaktadır. Finansal standartlardan, politik standart ve amaçlara, kurumu etkileyen hükümet olaylarından değiĢim ve geliĢmelere kadar uzanan boyut, örgütsel bütünleĢme doyumuna kıyasla daha genel bir atmosfere tekabül etmektedir (Downs ve Hazen, 1977: 67).