T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
HALKLA ĠLĠġKĠLER VE TANITIM ANA BĠLĠM DALI
HALKLA ĠLĠġKĠLER BĠLĠM DALI
KURUMSAL BAĞLILIK ĠLE ĠLETĠġĠM DOYUMU
ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠNĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ VE
BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ
Özlem GÜLLÜOĞLU
DOKTORA TEZĠ
DanıĢman
Doç. Dr. BaĢak SOLMAZ
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranıĢ ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalıĢmada baĢkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
TEZ KABUL FORMU
Özlem GÜLLÜOĞLU tarafından hazırlanan “Kurumsal Bağlılık ile ĠletiĢim Doyumu Arasındaki ĠliĢkinin Değerlendirilmesi ve Bir Uygulama Örneği” baĢlıklı bu çalıĢma 07 Mart 2011 tarihinde yapılan savunma sınavı
sonucunda oybirliği ile baĢarılı bulunarak, jürimiz tarafından doktora tezi olarak kabul edilmiĢtir.
Prof. Dr. Hamza ÇAKIR BaĢkan
Prof. Dr. Ahmet KALENDER Üye
Doç. Dr. BaĢak SOLMAZ Üye
Doç. Dr. Erhan EROĞLU Üye
ÖNSÖZ ve TEġEKKÜR
Kurumsal baĢarı, çalıĢanın iĢinden edindiği doyumun yansıması niteliğindedir. Bu doyumun önemli kaynaklarından biri çalıĢanların zamanında ve etkin Ģekilde bilgilendirilmesi ve boĢlukların sağlıklı yollarla doldurulmasıdır. Diğer bir değiĢle, kurumun etkinliğinin artırılmasında çalıĢanın edineceği iletiĢim doyumu son derece önemlidir.
Öte yandan kurum amaçlarını benimseyen ve bu amaçlara ulaĢmak için kendilerinden beklenenin daha da ötesinde çaba sarf eden; kurumsal bağlılığı yüksek çalıĢanlar, kurumun rekabet gücünü arttırmaktadırlar.
ÇalıĢanın kurumsal bağlılığının oluĢmasında, kurumundan edindiği iletiĢim doyumunun önemli bir etken olduğu ifade edilebilir. Aklında soru iĢareti olmayan, istediği ve ihtiyaç duyduğu bilgiye zamanında ve yeterli miktarda, doğru mecra ile ulaĢan çalıĢanın baĢta kendine olan güveni, sonrasında da kurumuna olan inancı ve bağlılığı artacaktır. Bu süreç ise kurumsal bağlılığa olumlu yönde katkı sağlayacaktır.
“Memnuniyet içte baĢlar” felsefesinden hareketle yola çıkan bu çalıĢma vesilesiyle, her daim minnetle anacağım, kıymetli insanlara teĢekkürlerimi sunmak istiyorum...
Doktora eğitimim boyunca yardımını ve desteğini her zaman hissettiğim baĢta danıĢmanım Doç. Dr. BaĢak Solmaz‟a, çalıĢmama görüĢ ve önerileriyle yön veren değerli hocalarım Prof. Dr. Ahmet Kalender, Prof. Dr. Hamza Çakır, Doç. Dr. Erhan Eroğlu ve Doç. Dr. Mehmet Fidan‟a, kıymetli vaktini ayırarak, çalıĢmama hız kazandıran fakülte sekreterimiz Baki KırıĢık‟a, beni her zaman yüreklendiren değerli hocam Yrd. Doç. Dr. M. Nejat Özüpek‟e, “Kurtarıcım”, değerli arkadaĢım Ġlknur Özdemir‟e, varlığını hayatımın en büyük Ģansı olarak gördüğüm kadim dostum Günseli Kocabay‟a, baĢta Hacer Çoban ve Remzi Gür olmak üzere yardımlarını esirgemeyen tüm arkadaĢlarıma ve bugünlere gelmemde
en büyük emeğe sahip olan tek varlığım, “EġSĠZ AĠLEME”
SÖZ
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
ÖZET
21. yüzyılın eğitim sistemi geçmiĢ yıllardan farklıdır ve farklı olmak zorundadır. Eğitim dünyası küreselleĢmenin de etkisiyle değiĢen toplumun gerekleriyle donatılmıĢ çalıĢanları bünyesinde istemektedir. Çünkü kurum amaçlarını benimseyen ve bu amaçlara ulaĢmak için kendilerinden beklenenin daha da ötesinde çaba sarf eden, diğer bir deyiĢle, kurumsal bağlılığı yüksek çalıĢanlar kurumun rekabet gücünü arttırmaktadırlar.
Kurumsal bağlılık sürecine katkı sağlayan önemli kavramlardan biri de iletiĢimdir. ÇalıĢanlar kurum içindeki ihtiyaçlarını tatmin etmek için bilgiye ihtiyaç duyarlar ve bu ihtiyaçlarını gidermenin yollarını formal ya da informal olarak giderirler. Dolayısıyla eğitimin etkinliğinin artırılmasında çalıĢanın kurumundan edineceği iletiĢim doyumu son derece önemlidir.
Bu araĢtırmanın, eğitim sistemimizdeki her bir çalıĢanın sistem içinde önemli olduğunu hatırlatmaya katkı sağlayacağı; iletiĢim doyumu vasıtasıyla kurumsal bağlılık kavramının insan kaynağını yerinde ve etkili kullanmada bir araç olduğuna dikkat çekeceği düĢünülmektedir.
Öğr
enc
ini
nı
Adı Soyadı Özlem GÜLLÜOĞLU Numarası: 064121011006
Ana Bilim- Bilim Dalı
Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım/Halkla ĠliĢkiler
DanıĢmanı Doç. Dr. BaĢak SOLMAZ
Tezin Adı Kurumsal Bağlılık ile ĠletiĢim Doyumu Arasındaki
Bu noktadan hareketle, çalıĢma dört bölümden oluĢmaktadır. Ġlk bölümde, öncelikle kurum ve kurumsal iletiĢim kavramına yönelik kapsamlı bir literatür taramasına yer verilmiĢtir.
ÇalıĢmanın ikinci bölümü, alan araĢtırmasının iki önemli değiĢkeninden biri olan kurumsal bağlılık kavramına ayrılmıĢtır. Bu bölümde de bağlılık kavramı baĢta olmak üzere kurumsal bağlılığa yönelik bir çerçeve oluĢturulmaya çalıĢılmıĢtır.
ÇalıĢmanın üçüncü bölümünde ise alan araĢtırmasının ikinci önemli değiĢkeni olan iletiĢim doyumu kavramı yer almaktadır. Bu bölümde de doyum ve iletiĢim doyumu kavramları üzerine kapsamlı bir değerlendirme yapılmaya çalıĢılmıĢtır.
AraĢtırmanın dördüncü bölümünde kurumsal bağlılık ve iletiĢim doyumu arasındaki muhtemel iliĢkiyi analiz etmek amacıyla Selçuk Üniversitesi akademik personeliyle anket çalıĢması gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu bölümde çalıĢmadan elde edilen bulgular ıĢığında hipotezler test edilmiĢ; örneklem gurubunda kurumsal bağlılıkla iletiĢim doyumu iliĢkisi üzerine bulgulara yer verilmiĢtir.
ÇalıĢmanın sonuç ve öneriler kısmında ise çalıĢmadan elde edilen bulgular yorumlanarak tezin genel çerçevesi oluĢturulmaya çalıĢılmıĢtır.
ÇalıĢmamız sonucunda Selçuk Üniversitesi akademik personelinin orta düzey iletiĢim doyumuna ve yüksek düzey kurumsal bağlılığa sahip olduğu sonucuna varılırken; çalıĢanların kurumsal bağlılığının oluĢmasında kurumsal iletiĢim yöntem ve araçlarından elde ettikleri iletiĢim doyumunun son derece önemli olduğu sonucuna varılmıĢtır.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
SUMMARY
In 21 century, organizations need more human capital than before. Because, people who internalize the company aims and effort much more than expected themselves, increase the power of company in competition area.
The concept of “communication” is one of the most important contributors of this process. Employees need information in order to satisfy their needs in the company and so they head towards formal and informal communication channels. Therefore communication satisfaction is an important factor in effectiveness of the company.
We hope that this study will help to remember the importance of each instructor in the education system and also to remember the concept of organizational commitment which is gained by communication satisfaction will contribute to effective using of human resources in the universities.
At this point our study has four parts. In the first part of the study, we have done a comprehensive literature review about the concept of “organization” and “organizational communication”.
Öğr
enc
ini
n Adı Soyadı Özlem GÜLLÜOĞLU Numarası: 064121011006
Ana Bilim / Bilim Dalı
Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım/Halkla ĠliĢkiler
DanıĢmanı Doç. Dr. BaĢak SOLMAZ
Tezin Adı
Evaluating the Relationship Between Organizational Communication and Communication Satisfaction-An Application Sample
The second part of the study is about the concept of organizational commitment which is one of the variables of our study. In this part, we have tried to build a theoretical framework about the concepts of “commitment” and “organizational commitment”.
In the third part of the study, we have studied communication satisfaction which is another variable of the study. In this part, we have tried to explain the concept of “satisfaction” and “communication satisfaction” deeply.
The fourth part of the study has aimed to explain the relationship between organizational commitment and communication satisfaction by conducting a survey between academicians in Selcuk University. In this section, we tested hypothesizes and evaluated the possible relation of organizational commitment and communication satisfaction.
In the last part of the study, we have tried to make a general evaluation on the study and offered some suggestions.
As a result of the study, we have reached strong findings about the relationship between organizational commitment and communication satisfaction. Also we have seen that Selcuk University academicians have high level organizational commitment but intermediate communication satisfaction level. Therefore, we can claim that companies should focus on the effectiveness of the organizational communication process in order to establish a strong organizational commitment by getting communication satisfaction in the company atmosphere.
Key Words: Organizational Communication, Organizational Commitment
ĠÇĠNDEKĠLER
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI ... i
TEZ KABUL FORMU ... ii
ÖNSÖZ ve TEġEKKÜR ... iii
ÖZET ... iv
SUMMARY ... vi
ĠÇĠNDEKĠLER ... viii
ġEKĠL LĠSTESĠ ... xv
TABLO LĠSTESĠ ... xvi
GĠRĠġ ... 1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM KURUM VE KURUMSAL ĠLETĠġĠM KAVRAMI 1.1. KURUM KAVRAMI ... 6
1.1.1. Kurum Kavramının Tanımı ... 6
1.1.2. Kurumların Amaç ve ĠĢlevleri ... 8
1.2. KURUMSAL ĠLETĠġĠM KAVRAMI ... 10
1.2.1. Kurumsal ĠletiĢim Kavramının Tanımı ve Önemi ... 11
1.2.2. Kurumsal ĠletiĢimin Amaç ve ĠĢlevleri ... 14
1.3. KURUMSAL ĠLETĠġĠM ÇEġĠTLERĠ ... 19
1.3.1. Biçimsel ĠletiĢim Kanalları ... 19
1.3.1.1. Dikey ĠletiĢim ... 19
1.3.1.1.1. Yukarıdan AĢağıya Doğru ĠletiĢim ... 20
1.3.1.1.2. AĢağıdan Yukarıya Doğru ĠletiĢim ... 22
1.3.1.2. Yatay ĠletiĢim ... 23
1.3.1.3. Çapraz ĠletiĢim ... 25
1.3.2. Biçimsel Olmayan ĠletiĢim Kanalları ... 26
1.4. KURUMSAL ĠLETĠġĠM ARAÇLARI ... 30
1.4.1. Yazılı ĠletiĢim Araçları ... 31
1.4.2. Sözlü ĠletiĢim Araçları ... 32
1.4.2. Görsel ve ĠĢitsel ĠletiĢim Araçları ... 33
1.5.1. Yönetici Faktörü……….35
1.5.2. Kurumsal Faktörler……….36
1.5.3. Teknik KoĢullar………..37
1.6. KURUMSAL ĠLETĠġĠMĠN ETKĠNLĠĞĠNĠ AZALTAN FAKTÖRLER ... 38
1.6.1. KiĢisel ya da Bireylerden Kaynaklanan Faktörler………..38
1.6.2. Fiziksel ya da Çevresel Faktörler………...39
1.6.3. ġematik ya da Yanlı ĠletiĢimden Kaynaklanan Faktörler…………...40
1.6.4. ĠletiĢim için Gerekli HaberleĢme Sürecinin Yarattığı Zaman Baskısından Kaynaklanan Faktörler……….40
1.6.5. Algılamadaki Seçicilikten Kaynaklanan Faktörler……….41
1.7. KURUMSAL ĠLETĠġĠM VE ĠLETĠġĠM DOYUMU ĠLĠġKĠSĠ ... 41
ĠKĠNCĠ BÖLÜM KURUMSAL BAĞLILIK 2.1. BAĞLILIK KAVRAMINA YÖNELĠK KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 44
2.1.1. ĠĢe Bağlılık ... 45
2.1.2. ÇalıĢmaya Bağlılık ... 45
2.1.3. Mesleki Bağlılık ... 46
2.1.4. Kurumsal Bağlılık ... 46
2.2. KURUMSAL BAĞLILIK KAVRAMININ KURUMLAR AÇISINDAN ÖNEMĠ ... 49
2.3. KURUMSAL BAĞLILIK SÜRECĠ ... 52
2.3.1. ĠĢe Alma ... 52
2.3.2. Kurumsal SosyalleĢme ... 54
2.4. KURUMSAL BAĞLILIĞIN ÖRGÜTSEL ÇIKTILARLA ĠLĠġKĠSĠ ... 55
2.4.1. Kurumsal Bağlılık ve ĠĢ Gücü Devri ... 56
2.4.2. Kurumsal Bağlılık ve Katılım ... 58
2.4.3. Kurumsal Bağlılık ve Performans ... 60
2.4.4. Kurumsal Bağlılık ve ĠĢ Doyumu ... 61
2.5.1. Tutumsal Bağlılık ... 63
2.5.1.1. Kanter YaklaĢımı ... 64
2.5.1.2. Etzioni YaklaĢımı ... 66
2.5.1.3. Penley ve Could YaklaĢımı ... 67
2.5.1.4. Buchanan II YaklaĢımı ... 68
2.5.1.5. Katz ve Kahn YaklaĢımı ... 68
2.5.1.6. Mowday, Porter ve Steers YaklaĢımı ... 69
2.5.1.7. Wiener YaklaĢımı ... 70
2.5.1.8. Allen ve Meyer YaklaĢımı ... 71
2.5.1.8.1. Devam Bağlılığı ... 72
2.5.1.8.2. Duygusal Bağlılık ... 73
2.5.1.8.3. Normatif Bağlılık ... 75
2.5.2. Çoklu Bağlılık YaklaĢımı ... 75
2.5.3. DavranıĢsal YaklaĢım... 77
2.5.3.1. Becker‟ın Yan Bahis YaklaĢımı ... 78
2.5.3.2. Staw ve Salancik YaklaĢımı ... 80
2.6. KURUMSAL BAĞLILIĞI ETKĠLEYEN FAKTÖRLER ... 81
2.6.1. Demografik Faktörler ... 82 2.6.1.1. Cinsiyet ... 82 2.6.1.2. Eğitim Düzeyi ... 84 2.6.1.3. YaĢ ... 85 2.6.1.4. Kıdem ... 87 2.6.1.5. Medeni Durum ... 88
2.6.2. ĠĢ ve Role ĠliĢkin Faktörler ... 89
2.6.3. Kurum Yapısına ĠliĢkin Faktörler ... 92
2.6.3.1. Kurum Büyüklüğü ... 92
2.6.3.2. Ücret ... 93
2.6.3.3. Kariyer Fırsatı ... 93
2.6.3.4. ĠletiĢim Doyumu ... 94
2.7. KURUMSAL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI ... 95
2.7.1. Kurumsal Bağlılığın Bireysel Sonuçları ... 95
III. BÖLÜM ĠLETĠġĠM DOYUMU
3.1. DOYUM KAVRAMINA YÖNELĠK KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 99
3.2. ĠLETĠġĠM DOYUMU KAVRAMININ TANIMI ... 100
3.3. KURUMSAL AMAÇLAR BAĞLAMINDA ĠLETĠġĠM DOYUMUNUN ÖNEMĠ ... 102
3.4. ĠLETĠġĠM DOYUMUNUN BOYUTLARI ... 104
3.4.1 ĠliĢkisel Boyut ... 104
3.4.1.1. Astlarla ĠletiĢim Doyumu Boyutu ... 105
3.4.1.2. Üstlerle ĠletiĢim Doyumu Boyutu ... 107
3.4.1.3. Yatay ve Biçimsel Olmayan ĠletiĢim Doyumu Boyutu ... 110
3.4.2. Bilgisel Boyut ... 112
3.4.2.1. Medya Kalitesi ... 112
3.4.2.2. Örgütsel BütünleĢme ... 114
3.4.2.3. Örgütsel Perspektif ... 116
3.4.3. Bilgisel- ĠliĢkisel ĠletiĢim Doyumu ... 116
3.4.3.1. Bireysel Geri Bildirim ... 117
3.4.3.2. ĠletiĢim Ġklimi ... 119
3.5. TARĠHSEL SÜREÇ KAPSAMINDA ĠLETĠġĠM DOYUM ARAġTIRMALARI ... 122
3.5.1. Kamu ve Özel KuruluĢlara Yönelik ĠletiĢim Doyumu AraĢtırmaları ... 124
3.5.2. Eğitim Kurumlarına Yönelik ĠletiĢim Doyumu AraĢtırmaları ... 129
3.5.3. Sağlık KuruluĢlarına Yönelik ĠletiĢim Doyumu AraĢtırmaları ... 132
3.6. ĠLETĠġĠM DOYUMUNU ETKĠLEYEN FAKTÖRLER ... 133
3.6.1. ĠletiĢim Doyumunu Etkileyen Demografik Özellikler ... 134
3.6.2. ĠletiĢim Doyumunu Etkileyen Kurumsal Faktörler ... 136
3.7. ĠLETĠġĠM DOYUMUNUN KURUMSAL ÇIKTILARI ... 142
3.7.1. ĠletiĢim Doyumu ve ĠĢ Tatmini ĠliĢkisi ... 142
3.7.2. ĠletiĢim Doyumu ve ĠĢ Performansı ĠliĢkisi ... 145
3.7.3. ĠletiĢim Doyumu ve Örgütsel Ġklim ... 147
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ĠLETĠġĠM DOYUMU VE KURUMSAL BAĞLILIK ĠLĠġKĠSĠ: SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ AKADEMĠSYENLERĠ ARASINDA
GERÇEKLEġTĠRĠLEN ALAN ARAġTIRMASI BULGULARI
4.1. ARAġTIRMANIN METODOLOJĠSĠ ... 155
4.1.1. AraĢtırma Problemi ... 155
4.1.2. AraĢtırmanın Amacı ve AraĢtırma Hipotezleri ... 157
4.1.3. AraĢtırmanın Önemi ... 163
4.1.4. AraĢtırmanın Sınırlılıkları ... 164
4.1.5. Varsayımlar ... 164
4.1.6. AraĢtırmanın Tasarımı ve Uygulanması ... 165
4.1.7. Katılımcıların Seçimi ve Temsil Gücü ... 165
4.1.8. Soru Formu Ve Ölçüm Araçları ... 166
4.1.8.1. ĠletiĢim Doyumu Ölçeği ... 167
4.1.8.2. Kurumsal Bağlılık Ölçeği ... 169
4.1.9. Verilerin Toplanması Ve Kullanılan Ġstatistiksel Analizler ... 171
4.1.9.1. Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi ... 171
4.1.9.2. Korelasyon Analizi... 172
4.1.9.3. Tek Yönlü Varyans Analizi (ANOVA) ... 173
4.1.9.4. Bağımsız Örneklem T Testi (Independent Samples T Test) ... 173
4.2. BULGULAR VE YORUM ... 174
4.2.1. Katılımcıların Sosyo-Demografik Özellikleri ... 174
4.2.1.1. YaĢ Dağılımı ... 174
4.2.1.2. Cinsiyet Dağılımı ... 174
4.2.1.3. Medeni Durum ... 175
4.2.1.4. ÇalıĢma Süresi ... 176
4.2.1.5. Unvan Dağılımı ... 176
4.2.1.6. Unvanda Bulunma Süresi ... 177
4.2.1.7. Eğitim Düzeyi ... 178
4.2.1.9. Katılımcıların Görevli Oldukları Fakülte ve Yüksek Okullara Göre
Dağılımı ………..179
4.2.2. ĠletiĢim Doyumuna Ait Betimleyici Bulgular ... 181
4.2.2.1. ĠletiĢim Doyumu Maddelerine ĠliĢkin Betimleyici Bulgular ... 181
4.2.2.2. Genel ĠletiĢim Doyumu ve Faktörlerine ĠliĢkin Betimleyici Bulgular ... 184
4.2.3. Genel ĠletiĢim Doyumu ve ĠletiĢim Doyumu Faktörlerinin Ağırlıkları ... 185
4.2.4. ĠletiĢim Doyumu ve Demografik Özellikler ... 186
4.2.4.1. YaĢ ve ĠletiĢim Doyumu... 186
4.2.4.2. Cinsiyet ve ĠletiĢim Doyumu ... 188
4.2.4.3. Kurumda ÇalıĢma Süresi ve ĠletiĢim Doyumu ... 189
4.2.4.4. Akademik Unvan ve ĠletiĢim Doyumu ... 190
4.2.4.5. Eğitim Düzeyi ve ĠletiĢim Doyumu ... 197
4.2.5. Kurumsal Bağlılığa Ait Betimleyici Bulgular ... 200
4.2.5.1. Kurumsal Bağlılık Maddelerine ĠliĢkin Betimleyici Bulgular ... 200
4.2.6. Genel Kurumsal Bağlılık ve Faktörlerine ĠliĢkin Betimleyici Bulgular ... 203
4.2.7. Kurumsal Bağlılık ve Demografik Özellikler ... 205
4.2.7.1. YaĢ ve Kurumsal Bağlılık ... 206
4.2.7.2. Cinsiyet ve Kurumsal Bağlılık ... 207
4.2.7.3. Medeni Durum ve Kurumsal Bağlılık ... 208
4.2.7.4. Çocuk Sahibi Olma Durumu ve Kurumsal Bağlılık ... 208
4.2.7.5. Kurumda ÇalıĢma Süresi ve Kurumsal Bağlılık ... 209
4.2.7.6. Akademik Unvan ve Kurumsal Bağlılık ... 210
4.2.7.7. Akademik Unvanda Bulunma Süresi ve Kurumsal Bağlılık... 214
4.2.7.8. Eğitim Düzeyi ve Kurumsal Bağlılık ... 215
4.2.7.9. Gelir Düzeyi ve Kurumsal Bağlılık ... 217
4.2.8. ĠletiĢim Doyumu Kurumsal Bağlılık ĠliĢkisi ... 218
4.2.8.1. Kurumsal Bağlılık Modelini Açıklayan ĠletiĢim Doyumu DeğiĢkenleri ... 218
4.2.8.2. ĠletiĢim Doyumu Modelini Açıklayan Kurumsal Bağlılık DeğiĢkenleri .. 219
4.2.8.3. Korelasyon Analizi Sonuçlarına Göre ĠletiĢim Doyumu ve Kurumsal Bağlılık ĠliĢkisi ... 220
4.4. KAYNAKÇA ... 236 EK 1: ĠSTATĠSTĠKSEL ANALĠZLER SONUCU ELDE EDĠLEN
TABLOLAR ... 265 EK 2: ANKET FORMU ... 307 EK 3: SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ REKTÖRLÜĞÜ‟NDEN ALINAN
ġEKĠL LĠSTESĠ
ġekil 1: Biçimsel ĠletiĢim Kanalları ... 20
ġekil 2: ĠĢ Gücü Devri Modeli ... 56
ġekil 3: Kurumsal Bağlılık Sınıflandırması ... 71
ġekil 4: Çoklu Kurumsal Bağlılık Modeli ... 76
ġekil 5: Demografik Özellikler ve ĠletiĢim Doyumu ĠliĢkisi ... 136
ġekil 6: Yönetime Katılım ve Kurumsal Çıktılarla ĠliĢkisi ... 139
ġekil 7: ĠletiĢim Doyumu, ĠĢ Performansı ve ĠĢ Tatmini ĠliĢkisi ... 146
TABLO LĠSTESĠ
Tablo 1. Evrendeki ve ÇalıĢma Grubundaki Akademisyenlerin Unvanlara Göre
KarĢılaĢtırmalı Dağılımları ... 166
Tablo 2: ĠletiĢim Doyumu Anketi Faktörleri ve Madde Numaraları ... 168
Tablo 3: ĠletiĢim Doyumu Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri ... 169
Tablo 4: Kurumsal Bağlılık Ölçeği Faktörleri ve Madde Numaraları ... 170
Tablo 5: Kurumsal Bağlılık Ölçeğinin Güvenilirlik Değerleri ... 171
Tablo 6: Katılımcıların YaĢlarına ĠliĢkin Merkezi Eğilim Ġstatistik Sonuçları ... 174
Tablo 7: Katılımcıların Cinsiyet Dağılımı ... 175
Tablo 8: Deneklerin Medeni Durum Dağılımı ... 176
Tablo 9: Katılımcıların ÇalıĢma Sürelerine ĠliĢkin Merkezi Eğilim Ġstatistik Sonuçları ... 176
Tablo 10: Unvan Dağılımı ... 177
Tablo 11: Katılımcıların ÇalıĢma Sürelerine ĠliĢkin Merkezi Eğilim Ġstatistik Sonuçları ... 177
Tablo 12: Eğitim Düzeyi Dağılımı ... 178
Tablo 13: Katılımcıların Gelir Düzeylerine ĠliĢkin Merkezi Eğilim Ġstatistik Sonuçları ... 178
Tablo 14: Katılımcıların Görevli Oldukları Fakülte ve Yüksek Okullara Göre Dağılımı ... 180
Tablo 15: ĠletiĢim Doyumu Maddelerinin Merkezi Eğilim Ġstatistikleri ... 182
Tablo 16: Genel ĠletiĢim Doyumu Puanı Merkezi Eğilim Ġstatistikleri ... 184
Tablo 17: ĠletiĢim Doyumu Faktörlerinin Merkezi Eğilim Ġstatistikleri ... 185
Tablo 18: ĠletiĢim Doyumu Modelini Belirleyen ĠletiĢim Doyumu Faktörlerine ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları ... 186
Tablo 19: YaĢ ve ĠletiĢim Doyumu Genel Ortalama Puanı Ġle ĠletiĢim Doyumu Faktörleri Korelasyon Analizi Sonuçları ... 187
Tablo 20: Cinsiyet ve ĠletiĢim Doyumu Faktörleri Bağımsız Örneklem t Testi Sonuçları ... 188
Tablo 21: Kurumda ÇalıĢma Süresi ve ĠletiĢim Doyumu Faktörleri Korelasyon Analizi Sonuçları ... 190
Tablo 22: Akademik Unvan ve ĠletiĢim Doyumu Faktörleri ANOVA Sonuçları ... 192 Tablo 23: Eğitim Düzeyi ve ĠletiĢim Doyumu Faktörleri ANOVA Sonuçları ... 198 Tablo 24: Kurumsal Bağlılık Maddelerinin Merkezi Eğilim Ġstatistikleri ... 201 Tablo 25: Genel Kurumsal Bağlılık Puanı Merkezi Eğilim Ġstatistikleri ... 203 Tablo 26: Kurumsal Bağlılık Faktörlerinin Merkezi Eğilim Ġstatistikleri ... 204 Tablo 27: Kurumsal Bağlılık Modelini Belirleyen Kurumsal Bağlılık Faktörlerine ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları ... 205 Tablo 28: YaĢ ve Kurumsal Bağlılık Genel Ortalama Puanı Ġle Kurumsal Bağlılık Faktörleri Korelasyon Analizi Sonuçları ... 206 Tablo 29: Cinsiyet ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri Bağımsız Örneklem t Testi Sonuçları ... 207 Tablo 30: Medeni Durum ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri Bağımsız Örneklem t Testi Sonuçları ... 208 Tablo 31: Çocuk Sahibi Olma ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri Bağımsız Örneklem t Testi Sonuçları ... 209 Tablo 32: Kurumda ÇalıĢma Süresi ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri Korelasyon Analizi Sonuçları ... 210 Tablo 33: Akademik Unvan ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri ANOVA Sonuçları . 211 Tablo 34: Unvanda Bulunma Süresi ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri Korelasyon Analizi Sonuçları ... 215 Tablo 35: Eğitim Düzeyi ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri ANOVA Sonuçları . 216 Tablo 36: Gelir Düzeyi ve Kurumsal Bağlılık Faktörleri Korelasyon Analizi Sonuçları ... 217 Tablo 37: Kurumsal Bağlılık Modelini Belirleyen ĠletiĢim Doyumu
DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları ... 219 Tablo 38: ĠletiĢim Doyumu Modelini Belirleyen Kurumsal Bağlılık
DeğiĢkenlerine ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları ... 220 Tablo 39: ĠletiĢim Doyumu ve Kurumsal Bağlılık Genel Puanları ve Faktörleri Arası Korelasyon Analizi ... 221
GĠRĠġ
“Üçüncü Dalga Toplumu”, “Enformasyon Toplumu” veya “Hizmetler Sınıfı Toplumu” gibi değiĢik kavramlarla isimlendirilen bilgi toplumunda kurumların en önemli sermayelerinin insan unsuru olduğu anlaĢılmıĢtır. Kurumlar, sahip oldukları insan sermayesini ne derece verimli kullanırlarsa, yeniçağın yoğun rekabet ortamında ayakta kalmaları o derece kolaylaĢacaktır. Ancak günümüzde kurumsal hayatın dikkate alınmayan noktalarından birisi, çalıĢanların elinde bulundurdukları bu gücün kurumlar tarafından göz ardı edilmesidir.
Oysa ki iĢ hayatı, insan yaĢamının önemli bir parçasıdır. Ġnsan, gününün sekiz saatini iĢinde geçiriyor ve bunu da en az 20-25 yıl devam ettiriyorsa, onun yaĢamında mutlu olabilmesi için iĢinden doyum elde etmesi hem fiziksel hem psikolojik varlığı açısından temel Ģarttır (Telman ve Ünsal, 2004: 12).
1980'li yıllardan itibaren pek çok nedenden ötürü dünyada bir dönüĢüm baĢlamıĢtır. DönüĢümün en temel dinamiği ise iletiĢimdir. Toplumsal hayat ve pratikleri olan iĢ uygulamaları ve onların da içinde gerçekleĢtiği kurumsal dünya yeni bir sürece girmiĢtir. Bu süreçte iletiĢim temel olmak üzere kurumsal hayata bakıĢ ve kurumsal hayat pratikleri yeni biçimler almıĢ; kurumsal hayatın yorumu ve etkileĢimleri daha bütüncül yaklaĢımlar içinde değerlendirilmeye baĢlanmıĢtır. Bu yaklaĢımlar arasında kurumsal bağlılık ve son yıllarda akademik ilginin yoğunlaĢtığı iletiĢim doyumu kavramları ön plana çıkmaktadır.
Kurumsal bağlılık özellikle son 30 yıl içerisinde baĢta Amerika BirleĢik Devletleri olmak üzere pek çok ülkede araĢtırma konusu haline gelmiĢtir. Dünyanın giderek küçüldüğü, ekonomik ve ticari anlamda ülkesel sınırların ortadan kalktığı ve rekabetin Ģiddetlendiği bir ortamda kurumların ayakta kalabilmeleri ve daha da güçlenerek geleceğe doğru sağlam adımlarla yürüyebilmelerinde kurumsal bağlılık kavramı oldukça önem kazanmıĢtır.
Öte yandan insanın kendini araması, bulması için gerekli olan bir varoluĢ sürecidir iletiĢim. Bu süreç içinde insan, kendisi ile baĢkaları arasındaki sınırları
belirler, kendisini gerçekleĢtirir ve yaratır. Dolayısıyla, kurumsal bağlılığa götüren önemli değiĢkenlerden biri de iletiĢim doyumu kavramıdır.
ĠletiĢimin kökeninde, insanın diğer insanlar, çevre, toplumsal değer, tutum ve davranıĢlar hakkında bilgi edinip, kendini güçlü ve güven içinde hissetme arzusu yatmaktadır (Özkalp, 1987: 194).
Kurumsal iletiĢim açısından bakıldığında ise çalıĢanların kurum içindeki ihtiyaçlarını tatmin etmek için bilgiye ihtiyaç duyduklarını (yöneldiklerini) ifade edebiliriz. Dolayısıyla kurumlar iletiĢimin kurum yapısının merkezinde olduğunu; kurum içindeki bilgi akıĢının ve iletiĢim davranıĢının anlaĢılmasında ve kurum içi iliĢki döngüsünde oynadığı rolü bilmeli; iletiĢim doyumunu yüksek tutmak için iletiĢim stratejileri geliĢtirmelidir (Mohr ve Sohi, 1995: 395).
20. yüzyılın “eğitilebilmeyi” temel bir insan hakkı olarak kabul eden bir yüzyıl olduğu düĢünüldüğünde; bir hizmet sektörü olarak adlandırılan eğitim sektöründe, baĢta kalite anlayıĢı, sonrasında da bu anlayıĢ tarafından oluĢturulması beklenen kalite uygulamaları, herhangi bir üretim sektörüne oranla daha önem taĢımaktadır (Eroğlu, 2004: 5).
Eğitim, toplumun yaratıcılığını ve verimini artıran, bireye yeteneklerini geliĢtirme olanağı veren sosyal adalet ve fırsat eĢitliğini gerçekleĢtiren en etkili araçtır. Dolayısıyla eğitim, üretim faktörlerinden biri olan emeğe nitelik kazandırma sürecidir (Eroğlu, 2004: 40) ve toplumu düzenleyen ve geleceğe taĢıyan bir kurum olarak, onu yaĢatmayı yüklenecek olan insanı yetiĢtirir. Doğduğunda topluma yararlı hiçbir davranıĢı olmayan insana kültür kazandırarak, onu toplumsallaĢtırarak, bireyselleĢtirerek ve üretkenleĢtirerek toplumun etkin bir üyesi olmasına yardım eder.
Bu noktada eğitim sektörünün önemli parçalarından olan yükseköğretim kurumlarının temel amacı içindeki hizmet sürecinin hem girdisi hem de çıktısı konumundaki öğrencilerin beklentilerinin karĢılanması ve topluma nitelikli iĢgücü kazandırılmasıdır. Bir hizmet iĢletmesi olarak eğitim kurumlarının kalitesinin
arttırabilmesi ise öğretim elemanlarının kaliteli eğitimden ne anladıkları ile sundukları hizmetin niteliğinin bilinmesini gerektirir (Eroğlu, 2004: 84).
Özellikle, özel üniversitelerin açılmasıyla eğitim alanında rekabet eskiye oranla yoğun olarak yaĢanmaktadır. Eğitime yönelik tüm yatırımlar öğrencinin donanımıyla yakından ilgili olmakla birlikte, bu döngü temelde öğretim elemanlarına çevrilmektedir. Tüm amaçlar içte belli değerlerin oturması ve bunların öğrenciye yansımasıyla hayata geçebilir. Çünkü öğretim elemanının baĢarısı doğrudan sistemin baĢarısı anlamına gelmektedir. Bu sürecin baĢarıyla tamamlanması ise ilkeli iletiĢim anlayıĢını gerektirmektedir (Narimawati, 2007: 550-551).
Diğer bir deyiĢle, her organizasyonda olduğu gibi üniversitelerin de baĢarısının artması için çalıĢanlarının kuruma olan bağlılıklarının üst düzeyde bulunması gerekmektedir. Söz konusu bu durum Ģüphesiz ki, üniversite çalıĢanlarının üniversitelerine olan katkılarını artıracak etkenlerdendir (Boylu vd., 2007: 55). Dolayısıyla çalıĢanların iĢe adaptasyonu, ihtiyaç ve beklentileri, çalıĢma koĢul ve saatleri kurumları kurumsal iletiĢimi yeniden değerlendirmeye zorlamıĢ; tüm bu değiĢimler beraberinde kurumsal bağlılık, iletiĢim doyumu, liderlik, etkin iletiĢim gibi kavramları da beraberinde getirmiĢtir. Ancak yurtdıĢında “iletiĢim doyumu” kavramı ve bu kavramın iĢ çıktıları (kurumsal bağlılık, iĢ tatmini, iĢ performansı) üzerindeki etkisini inceleyen çok sayıda araĢtırma olmasına rağmen, Türkiye‟de iletiĢim doyumu kavramını ve bu kavramın muhtemel etkileri üzerine araĢtırmalar son derece yetersiz düzeydedir.
Bu noktadan hareketle, çalıĢmayı önemli kılan faktörlerden biri sahip olduğu evren ve örneklemin özelliğidir. 3300 Selçuk Üniversitesi akademik personelinin çalıĢma evrenini, toplam 1238 akademisyenin de örneklemi temsil ettiği düĢünüldüğünde çalıĢmanın kapsamının geniĢliği daha net olarak ortaya çıkmaktadır. ÇalıĢmanın alan araĢtırmasında anket, yüz yüze görüĢme yoluyla deneklere uygulanmıĢ ve ulaĢılan akademisyenlerin ayrı ayrı kurumsal bağlılıkları ve iletiĢim doyum düzeyleri ortaya konarak, bu düzeylerin demografik değiĢkenlerle olan iliĢkisi karĢılaĢtırmalı olarak incelenmiĢtir. UlaĢılan bulgularla Selçuk Üniversitesi akademisyenlerinin kurumsal bağlılıkları ve iletiĢim
doyum-doyumsuzluk kaynakları ortaya konmuĢ ve bu sayede söz konusu doyum düzeylerinin artırılmasına yönelik önerilerde bulunulmuĢtur.
ÇalıĢma yukarıdaki amaçlar doğrultusunda 4 bölümden oluĢmaktadır. Ġlk bölümde, öncelikle kurum kavramının tanımı, amaç ve iĢlevleri, ardından, kurumsal iletiĢim kavramının tanım, önem, amaç ve iĢlevleri; kurumsal iletiĢim yöntem ve araçları, kurumsal iletiĢimin etkinliğini artıran ve azaltan faktörler üzerine kapsamlı bir değerlendirme yapılmaya çalıĢılmıĢtır.
ÇalıĢmanın ikinci bölümü, alan araĢtırmasının iki önemli değiĢkeninden biri olan kurumsal bağlılık kavramına ayrılmıĢtır. Bu bölümde de öncelikle bağlılık kavramına yönelik kavramsal bir çerçeve oluĢturulmaya çalıĢılmıĢ, sonrasında kurumsal bağlılık kavramının önemi, bağlılık süreci, kurumsal bağlılığın kurumsal çıktılarla iliĢkisi, kurumsal bağlılığa yönelik yaklaĢımlar, kurumsal bağlılığı etkileyen faktörler ve kurumsal bağlılığı geliĢtirme araçları incelenmeye çalıĢılmıĢtır.
ÇalıĢmanın üçüncü bölümünde ise alan araĢtırmasının ikinci önemli değiĢkeni olan iletiĢim doyumu kavramı yer almaktadır. Bu bölümde doyum ve iletiĢim doyumu kavramlarının tanımı, kurumsal amaçlar kapsamında iletiĢim doyumunun önemi, iletiĢim doyumu boyutları, tarihsel süreç kapsamında iletiĢim doyumu araĢtırmaları, iletiĢim doyumunu etkileyen faktörler ve iletiĢim doyumunun kurumsal çıktılarla olan iliĢkisine yer verilmiĢtir.
AraĢtırmanın metodoloji kısmını oluĢturan dördüncü bölümünde, araĢtırmanın tasarımı ve uygulaması, deneklerin seçimi ve örneklemin temsil gücü, soru formu ve ölçüm araçları ile verilerin toplanması ve istatistikî bilgiler yer almaktadır.
ÇalıĢmanın son bölümünde ise alan araĢtırmasında elde edilen bulgular ıĢığında hipotezler test edilmiĢ; deneklerin sosyo-demografik özellikleri, örneklem gurubu için kurumsal bağlılık ve iletiĢim doyumu düzeyleri ile bu düzeylerin deneklerin demografik özellikleriyle iliĢkisi değerlendirilerek; örneklem gurubunda kurumsal bağlılıkla iletiĢim doyumu iliĢkisi üzerine bulgulara yer verilmiĢtir.
ÇalıĢmanın sonuç ve öneriler kısmında ise literatürde yer alan bilgilerden ve çalıĢmadan elde edilen bulgulardan hareketle, genel bir değerlendirmeye yer verilecektir.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
KURUM VE KURUMSAL ĠLETĠġĠM KAVRAMI
1.1. KURUM KAVRAMI
Kurumlarda "insan" unsuru hizmet ya da üretim için vazgeçilmez derecede gerekli ve önemlidir. Ġnsan unsurundan beklenen verim ve performansın alınabilmesi için de kurum içindeki farklı kiĢi-gruplar arasındaki iliĢkiler ve bunların kurum dıĢındaki insanlar ile iliĢkilerinin doğru ve sağlıklı olması gerekir. Tüm bunların hayata geçmesi için de kurum içinde "iletiĢim" gibi iliĢkilerin sağlıklı geliĢmesine yarayan mekanizmaların etkin iĢlemesi gerekir (Aydın, 2008: 161).
Bu noktada organizasyon kuramları üzerinde inceleme yapan birçok araĢtırmacı, kurum ve iletiĢim düzenini neredeyse eĢ anlamda kullanma gereğini duymuĢlar ve kurum ve iletiĢim kavramlarını birleĢtirerek "kurumsal iletiĢim" biçiminde kullanmaya baĢlamıĢlardır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 74). Ancak kurumsal iletiĢim kavramına değinmeden önce “kurum” kavramının açıklığa kavuĢturulması gerekmektedir.
1.1.1. Kurum Kavramının Tanımı
Ġnsan toplumsal olduğu kadar, kurumsal bir varlıktır. Tüm insanlar doğumdan ölüme kadar çeĢitli kurumlarda yer alırlar. Amaç, tek baĢlarına elde edemeyecekleri bireysel ve kurum gereksinimlerini güç birliği yaparak baĢarmaktır (ġimĢek 1997: 154).
Bu noktada kurumun ne olduğu üzerine özellikle içinde bulunduğumuz yüzyılda çok sayıda inceleme yapılmıĢ ve konu üzerine çok sayıda çalıĢma gerçekleĢtirilmiĢtir. AĢağıda farklı bilgi ve görüĢlere dayanarak, kurum kavramının farklı tanımlamalarına yer verilmiĢtir.
Schein (1978: 65)‟e göre, kurum; “iĢ ve iĢ bölümü yapılarak, bir otorite ve sorumluluk hiyerarĢisi içinde, ortak amaç ya da amacın
gerçekleĢtirilmesi için bir araya gelen insanların gerçekleĢtirdikleri faaliyetlerin ussal eĢgüdümüdür.
Kurum, farklı insanların, süreçlerin ve ortamların yaĢandığı karmaĢık bir yapı olarak ifade edilebilir (Nuss, 1996).
Kurum, birbiriyle etkileĢim içinde olan; çevreden girdi alıp, yine çevreye çıktı sunan karmaĢık yapıdır (Lily, 1999: 16).
Kurum genel anlamda iki veya daha fazla kiĢinin bilinçli olarak düzenlenmiĢ faaliyetlerinin ya da kuvvetlerinin bir sistemidir (Gökçe ve Atabey, 2003: 66).
Belirli amaçlar doğrultusunda kiĢilerin çabalarının eĢgüdümlendiği bir yönetim iĢlevi; insan ve teknoloji boyutlarının etkileĢtiği bir sistem; kendine özgü bir kültürü olan çalıĢanları ve onların aralarındaki yetki ve iletiĢim iliĢkilerini gösteren bir yapıdır (Güçlü, 2003: 147).
Kurumlar firmadan bir kültürel derneğe kadar farklılaĢan çeĢitli mülkiyet yapılarına sahip sosyal kurumlardır (Erdoğan, 2005: 260).
Kurum, en geniĢ anlamda, birden fazla bireyin belirli ortak amaçları gerçekleĢtirmek üzere iĢbirliği ve koordinasyon içinde faaliyet göstermeleri sonucu meydana gelen sosyal sistemler veya varlıklardır (Solmaz, 2007: 105).
Yönetim bilimciler tarafından kurumun en kısa tarifi “ürün ve hizmet üreten ekonomik bir birim” olarak yapılmaktadır (Izgar, 2008: 135). Kurum tanımlamalarındaki farklılıklar hem farklı disiplinlerdeki hem de aynı disiplin içindeki kuramsal yaklaĢım farklılıklarını yansıtmaktadır. Fakat hepsinde ortak olan nokta kurumun amaçlı bir toplumsal birim olmasıdır (Erdoğan, 2005: 239).
Özetle, kurumların insan hayatında önemli bir yeri vardır ve kurum ve toplum, çağlar boyu insanlık tarihinin, birbirine çok sıkı bağlı iki kavramı olarak görülmüĢtür. Hiçbir zaman kurumdan yoksun bir toplum modeli düĢünülememiĢtir ve düĢünülemez de. Çünkü kurum öğesi, toplumdan çıkarıldığı
zaman ortaya çıkan durumu betimleyecek deyim, "kalabalık" olacaktır. Kurum ile toplum arasındaki bu organik bağ, kurumların "evrensel" nitelik taĢımalarında baĢlıca rolü oynamaktadır (Aktaran: Yılmaz, 2007: 74).
1.1.2. Kurumların Amaç ve ĠĢlevleri
Modern toplum, bir bakıma, bir kurumlar kompleksidir. KurumsallaĢmanın taĢıdığı avantajlar, hemen her iĢin görülmesinde kurumsal yapıları zorunlu hale getirerek, insan yaĢamının her alanını kapsayacak bir yaygınlığa kavuĢmalarına neden olmuĢtur (Saylı, 2006).
Daha önceki bölümde yer verdiğimiz kurum tanımlamalarından yola çıkarak bir kurumun özelliklerini aĢağıdaki Ģekilde sıralayabiliriz (Özdikmenli, 2006):
Bir kurumda her zaman bireyler vardır.
Bu bireylerin çeĢitli konularda birbirleri ile iliĢkileri mevcuttur. Yani bu bireyler karĢılıklı etkileĢim halindedirler ve bu karĢılıklı etkileĢim her zaman bir tür yapı içinde düzenlenebilir veya tanımlanabilir.
Kurumda bulunan her bireyin kiĢisel amaçları vardır ve bu amaçlardan bazıları kendi davranıĢlarının nedenlerini teĢkil eder. Ġnsan kuruma katılmakla amaçlarına ulaĢma konusunda yardım göreceğini ümit eder. Kurum yapısının doğası ve özel nitelikteki süreçleri, bir kurumdan
diğerine değiĢir. Bununla birlikte her kurumda aynı olan Ģey, bireylerin kurumun amaçları için karĢılıklı davranıĢlarda bulunduklarıdır.
Yapıları bakımından genel kabul görmüĢ Ģekli ile kurumlar iki temel gruba ayrılmaktadırlar (Özdikmenli, 2006):
a- Biçimsel (Resmi - Formel) Kurumlar:
Bu gruptaki kurumlar, iĢbölümü, fonksiyonların belirlenmesi ve sorumlulukların dağıtımı yoluyla açıkça belirlenmiĢ ortak bir amacın gerçekleĢtirilmesi için, çalıĢanların çabalarının koordine edilmesi sonucunda
ortaya çıkan kurum türüdür. Bu kurum yapısına örnek olarak kamu kuruluĢları, sendikalar ve özel sektör kuruluĢları gösterilebilir.
b- Biçimsel olmayan (Toplumsal, Ġnformal) Kurumlar:
Biçimsel olmayan kurumlar resmi bir otorite tarafından kurulmayan, bireylerin sosyal ihtiyaçlarının sonucunda ortaya çıkan kurumlardır (ArkadaĢlık grubu, hemĢehri grubu).
Biçimsel kurumlar ile biçimsel olmayan kurumlar arasındaki en önemli farklılık biçimsel kurumların açıkça belirlenmiĢ bir amaca yönelik olarak planlanmıĢ olmasıdır. Söz konusu bu amaç doğrultusunda gerekli iĢlemleri gerçekleĢtirmek üzere kurum içinde bölümler ile çeĢitli kademeler ve mevkiler oluĢturulmuĢtur. Bu değiĢik kademeler ve mevkiler arasındaki iletiĢim ağı ve emir-kumanda zinciri, farklı faaliyetlerin eĢgüdümleĢmesini sağlayacak Ģekilde planlanarak kurallara bağlanmıĢtır. Biçimsel kurumların üyeleri değiĢse de onların yerine getirdikleri görevler sürer. Biçimsel kurumlar ile toplumsal kurumlar arasındaki benzer yönler ise her ikisinde de bireyler arası iliĢkilerin belli davranıĢ kalıpları içinde gerçekleĢmesi ve düzenlilik göstermesi; üyelerin uymak zorunda oldukları kuralların mevcut olmasıdır (TaĢçı ve Eroğlu, 2008: 27-28).
Kurumlar, kiĢisel amaçlarını gerçekleĢtirmeye çalıĢan bireylerin çabaları sonucu ortaya çıkar. Var olan bir kuruma katılan kiĢiler de, kurumla iliĢki kurmak yoluyla kiĢisel amaçlarını gerçekleĢtirmeye çalıĢmaktadırlar. Yani kurum, kiĢilere, kiĢinin tek baĢına gerçekleĢtirmesi zor olan veya baĢaramayacağı kiĢisel amaçları ile daha birçok Ģeyi gerçekleĢtirebilme fırsatı sunar. “Amaç" olmadan kurumlar kurulamaz. Var olan bir kurum, kiĢisel amaçları tatmin edemez duruma geldiğinde ya değiĢmesi veya ortadan kalkması gerekir (Hicks ve Gullet, 1981: 17-20). Diğer bir değiĢle, kurumların ortaya çıkmasındaki en büyük etken insan yeteneklerinin sınırlı olması ve kiĢisel olarak baĢarılmayan birçok Ģeyi baĢarma imkânı tanımasıdır. Bu nedenle insanların doğumlarından ölümle geçen sürede sayısız kurumla iliĢkileri olduğu söylenebilir (Gökçe ve Atabey, 2003: 66-67).
Öte yandan kiĢiler kurum içinde karmaĢık ve kimi zaman belirsiz bir ortamla karĢılaĢabilirler (Hoy ve Miskel, 1996: 76-77). Bu belirsizliği ve karmaĢıklığı çözecek en temel kavramlardan biri iletiĢimdir. Çünkü kurumlar, gerek bireysel gerekse grup olarak kurum içindeki inanç, tutum ve davranıĢları, kurumun amaçları ile uyumlaĢtırmak için kurumsal iletiĢimden yararlanmak zorundadırlar (Lily, 1999: 17).
1.2. KURUMSAL ĠLETĠġĠM KAVRAMI
ĠletiĢimin bulunmadığı bir dünya düĢünelim. Ġnsanların sadece birer birey olarak yaĢadığı, deneyim ve bilgilerini birbirleriyle hiçbir zaman paylaĢmadığı, kiĢisel sınırlamaların üstesinden gelebilmek için hiçbir zaman bir araya gelemedikleri, baĢarı ve zorlukları ortaklaĢa üstlenmedikleri bir dünya. Böyle bir dünyayı düĢünebilmek olanaksız değilse bile oldukça zordur. Çünkü iletiĢim olmamıĢ olsaydı, bugünkü bildiğimiz uygarlık mümkün olamazdı (Hicks ve Gullett, 1981: 248).
Dilimizdeki iletiĢim kavramının kökeni, Fransızca ve Ġngilizcedeki “communication” kelimesine karĢılık gelmektedir. Kavramın kökenindeki “commun” kelimesi “paylaĢmak”, “ortaklaĢmak, ortak kılmak” anlamlarına dayandırılmakta, bunun da iletiĢimin amaçlarından birisi olduğu kabul edilmektedir. Ortaklığa ulaĢmanın yegâne yolu ise bilgi, duygu ve düĢüncelerin karĢılıklı aktarılmasından geçmektedir (IĢık, 2000: 10).
Genel anlamda iletiĢim kavramı, etkileĢimde bulunan bireyler arasında anlamları ortak kılma sürecidir. ÇalıĢma yaĢamının bir gereği olarak, iĢletmelerdeki bireyler arasında zaten doğal bir bilgi alıĢveriĢi vardır. Önemli olan nokta, bu alıĢveriĢin sağlıklı biçimde gerçekleĢmesidir. Demek oluyor ki, kurumsal hedeflere ulaĢmak için, kurumlarda etkin bir iletiĢim sisteminin kurul-muĢ olması zorunludur (Solmaz, 2007: 102).
Bu noktada kurumsal iletiĢim 1920‟lerden itibaren kurumsal araĢtırmalarda önemli bir konu baĢlığı haline gelmiĢtir. Özellikle 1950‟lerden sonra konuya ilgi
daha artmıĢ; 1970‟lerden itibaren ise bireyin kurum içindeki rolü ve davranıĢlarına yönelik akademik ilgide artıĢ görülmüĢtür (Lily, 1999: 17). ÇalıĢmanınn bu bölümünde kurumsal iletiĢim kavramı üzerine genel bir değerlendirme yapılmaya çalıĢılacaktır.
1.2.1. Kurumsal ĠletiĢim Kavramının Tanımı ve Önemi
Bütün topluluk faaliyetlerinde, belirli bir kuruluĢun kurulmasında, faaliyet-lerin uyumlaĢtırılması ve iĢfaaliyet-lerin yürütülmesinde, yeterli ve etkili düzeyde iletiĢime ihtiyaç duyulmaktadır. Bu yüzden kurum içinde ve dıĢında sürekli bilgi alıĢ veriĢi özel önem taĢımaktadır. Kurumlardaki bireyler arasında olması gereken uygun etkileĢimi sağlayan öğe ise kurumsal iletiĢimdir (Vural, 2003: 140).
Kurumsal iletiĢim üst düzey yöneticilerin, onlara bağlı çalıĢanların, orta düzey yöneticilerin ve diğer çalıĢanların bir kurum içinde birbiriyle iletiĢim kurma biçimini ifade etmektedir (Grunig, 2005: 15) ve kavram birçok araĢtırmada farklı Ģekilde tanımlanmaktadır. Bu tanımlamalardan bazılarına aĢağıda yer verilmiĢtir.
Kurumsal iletiĢim, Ģirketin bağımlı olduğu guruplarla iliĢkilerini düzenlemek amacıyla içsel ve dıĢsal iletiĢim yöntemlerini etkin ve verimli bir Ģekilde kullanan idari bir araçtır (Van Riel, 1995: 26).
Kurumsal iletiĢim sistemi, "birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça veya alt sistemlerden oluĢan, çalıĢma ve özellikleri itibariyle belirli sınırları olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen kurumsallaĢmıĢ ve bölünmez bir bütündür (Eren, 2003: 51).
Kurumsal iletiĢim bir kuruluĢa, derneğe, kuruma ya da organizasyona karĢı, kamuoyunu ve iĢletme iklimini etkileme hedefi olan tüm iletiĢim çalıĢmalarının planlı ve eĢgüdümlü uygulanmasıdır (Okay, 2005: 13). Kurumsal iletiĢim, kurumsal düzeni sağlamayı amaçlayan, teorik ve
pratik temellerinin eĢgüdümlü iĢlemesi gereken bir yönetim fonksiyonudur (Cornelissen v.d., 2006: 117).
Kurumsal iletiĢim, kurumun iĢleyiĢini sağlamak ve kurumun amaçlarını gerçekleĢtirmek amacıyla kurumu meydana getiren birimler ile kurum v e çevresi arasında gerçekleĢtirilen sürekli bir bilgi v e düĢünce alıĢveriĢi ya d a birimler arasında gerekli iliĢkilerin kurulmasına imkan sağlayan toplumsal bir süreçtir (Eroğlu ve Sunel, 2006: 180).
Kurumsal iletiĢim kurum çalıĢanlarının ve müĢterilerin kuruma yönelik duygu, düĢünce, fikir ve algısını Ģekillendiren; kurumun aynası niteliğinde olan ve itibarı besleyen süreçlerden biridir ve planlı bir çabayı gerektirir (Van Riel ve Fombrun, 2007: 25).
Kurumsal iletiĢim; kurumun iĢleyiĢini sağlamak ve kurumun amaçlarını gerçekleĢtirmek için gerek kurumu meydana getiren çeĢitli bölüm ve öğeler gerekse kurum ve çevresi arasında giriĢilen sürekli bilgi ve düĢünce alıĢveriĢi ya da bölümler arasında gerekli iliĢkilerin kurulmasına olanak sağlayan toplumsal bir süreçtir (Ada vd., 2008: 489).
Kurumsal iletiĢime özellikle gereksinim duyulan noktalar ise aĢağıdaki Ģekilde sıralanabilir (Koontz vd.,1986: 420):
Kurum amaçlarını yerleĢtirme ve yayma, Kurumun baĢarısı için planlar geliĢtirme,
Ġnsan ve diğer kaynakları en etkili ve verimli biçimde organize etme, Ġnsanların katkıda bulunmak isteyeceği bir iklim yaratmada ve Performansı kontrol etme.
Kurumsal iletiĢimin kurumlar açısından önemine bakıldığında, yönetimin giderek karmaĢıklaĢması, teknolojik geliĢmeler ve kurum içinde yaĢanan çatıĢmaların kurumsal iletiĢimin önemini daha belirgin hale getirdiğini görmekteyiz. Çünkü memnuniyet, içte baĢlamaktadır ve dolayısıyla kurumlar müĢterilerini cezbetmeye harcadıkları zaman ve emeği çalıĢanlarını elde tutmak ve onların ihtiyaçlarını tatmin etmek için de harcamalıdırlar (Eroğlu ve Sunel, 2006: 180).
Bir iĢletmede iletiĢim ve insan iliĢkileri iyileĢtirilmez ise verimlilik ve kalite elde edilemez. ĠletiĢim yetersizlikleri ya da bozuklukları kiĢiler arasında iyi iliĢkilerin geliĢmesini engeller ve çalıĢanlarda motivasyonun düĢmesine neden olur. DüĢük motivasyon ise verimsizliğin ve kalitesizliğin temel nedenidir (Eroğlu, 2005: 216).
Bu noktadan hareketle, kurum içinde iyi düzenlenmiĢ bir iletiĢim ağı, çalıĢanlar için olsun, yöneticiler için olsun güdüleyici bir niteliğe sahiptir. ĠĢletme ile ilgili konularda bilgi sahibi olmak, üstleriyle iĢlerini ilgilendiren konularda özgürce tartıĢabilmek, öneriler iletebilmek; çalıĢanların kendilerine olan güvenlerini ve saygılarını artıracak, iĢletme amaçlarını benimsemelerini ve çabalarını bu yolda harcamalarını sağlayacaktır (Doğan, 2005: 62).
ÇalıĢanların kurumsal etkinliği algılayabilmeleri, kurumsal iletiĢim sayesinde gerçekleĢmektedir. ÇalıĢanların algıladıkları kurumsal etkinlik ise kurumsal bağlılık düzeylerine olumlu yönde katkı sağlamaktadır (Ada vd., 2008: 504).
BaĢka bir açıdan bakıldığında ise etkin kurumsal iletiĢim kurum çalıĢanının kurumsal konular hakkındaki tartıĢmalara ve karar vermeye aktif olarak katılımını sağlar. ĠletiĢimde açık olma, çalıĢanların iĢlerine verdikleri değeri artırdığı gibi iĢlerini daha ciddiye almaları için ortam hazırlamaktadır. Kurum ya da çalıĢma grubu olma hissinin artıĢı, kiĢilerin birbirleriyle daha fazla iletiĢim kurma isteğini, daha açık iletiĢim ve iletiĢime yönelik eylemleri daha benzer yollarla gerçekleĢtirmelerini sağlar. Böylece kurum üyelerinin ortak bir anlayıĢ geliĢtirmeleri kolaylaĢacak, iletiĢimin etkinliği artacaktır. Kurum üyeleri kurumsal rolleriyle iliĢkili olarak, kendilerinden beklenen görevlere ve kurumsal iĢlere katılımlarına iliĢkin yararlı ve yeterli bilgi almaları durumunda, kurum üyeliğinin değerini algılamalarında da artıĢ gerçekleĢecektir. Böylece çalıĢanlar rollerine yönelik yeterli bilgi edinecekler ve dolayısıyla özdeĢleĢme süreci baĢarıyla tamamlanacaktır (Tüzün ve Çağlar, 2008: 10-11).
Kurumsal iletiĢim kurumun iç ve dıĢ politika ve iĢleyiĢlerini belirleyen, önemli bir etken olarak karĢımıza çıkmaktadır. Kurumun personel seçimi, kariyer
yönetimi, sağlık ve güvenlik yapısı gibi pek çok etken bu biçimsel yapıya göre Ģekillenmektedir (Ertürk, 2007: 46).
Smith (Aktaran: Lily, 1999: 2) kurum içindeki iletiĢimin iyileĢtirilmesinin önemini aĢağıdaki nedenlere dayandırmaktadır:
YanlıĢ anlaĢılmalar en az düzeye iner (sağlıklı yönetim-çalıĢan iliĢkisi). Görev sınırları netleĢir.
Geri bildirim kolaylaĢır.
ÇalıĢanların kurum amaç ve değerleriyle özdeĢleĢmesi kolaylaĢır ve değiĢime kolay ayak uydurulur.
ÇalıĢan karara katılır ve problem çözümü kolaylaĢır.
Sonuç olarak toplumların barıĢ ve esenliği insanlar arasındaki iletiĢimin kalitesine bağlıdır. ĠletiĢimin koptuğu yerde yabancılaĢmalar ve karıĢıklıklar, toplumsal huzursuzluklar ve düzensizlikler baĢ gösterir (TaĢçı ve Eroğlu, 2008: 27). Dolayısıyla, iletiĢim çabası içine girmeyen kuruluĢların Ģansı giderek azalmaktadır. Öyle ki, kurum belki çalıĢanlarının ihtiyaçlarını dikkate almadan varlığını sürdürebilir, hatta çok baĢarılı da olabilir. Fakat genel kanı, dıĢ unsurlarla iliĢkilerde baĢarılı olunması için içsel iletiĢim sistemlerinin iyi iĢlemesi gerektiği yönündedir (Theaker, 2007: 227-228).
1.2.2. Kurumsal ĠletiĢimin Amaç ve ĠĢlevleri
Kurumlarda kurulan iç ve dıĢ iletiĢimin amaçları farklılık göstermektedir. Ancak kurumsal iletiĢimin temeldeki amacı kurumsal amaçların baĢarılması ve bu yolda iletiĢimin temeli olan bilginin aktarılmasıdır. Gerçekte bilgi tüm kurumsal faaliyetlerin temelidir ve kurumsal açıdan en önemli bilgi, çalıĢanlara amaç ve yön duygusu veren kurumsal amaçlara yönelik olandır.
Bu noktada kurum çalıĢanlarının gereksinim duydukları bilgiler aĢağıdaki Ģekilde ifade edilebilir (Halis, 2000: 531):
A-Üst Kademe Yönetici Gereksinimleri
ÇalıĢanların kuruma karĢı tutumlarını bilme.
Kurumun kural, program ve politikalarının ne kadar iyi anlaĢıldığını bilme. ÇalıĢanların verimliliğine katkıda bulunma yollarını tahmin edebilme. ÇalıĢanların Ģikayetleri ve söylentileri.
B- Orta Kademe Yönetici Gereksinimleri
Denetleme yetkileri.
Denetleme otoritesinin sınırları. Sendika iliĢkileriyle ilgili politikalar. Üst yönetim ve bölümlerle ilgili iliĢkiler.
C- ÇalıĢan Gereksinimleri * ĠĢ Hakkında Bilgi
GeliĢme ve ilerleme olanakları. ĠĢ güvenliği.
Eğitim olanakları.
Ücret - AraĢtırma faaliyetleri. Hizmet programı.
Departman performansı.
Gelecekteki çalıĢtırılma durumu.
* Kurum Hakkında Bilgi
Kurumun geçmiĢi.
Endüstrideki yeri ve yapısı. SatıĢlar, kar ve finansal durum. Ürünler ve reklam programı. Sendikal iliĢkiler.
Yönetim ve kurum politikaları. Büyüme planları.
ĠletiĢimde bilgi paylaĢımının temel iĢlevi, çalıĢanlara spesifik görevlerle ilgili yeterli bilginin sağlanmasıdır. Aynı zamanda çalıĢanlara kurumsal çabaların
sonuçlarıyla ilgili, performans ödüllendirmesi gibi bilgiler de iletilmektedir. Kurumsal iletiĢim sürecinde bilgi ve bilginin paylaĢılması, problemlerin ta-nımlanması, alternatiflerin oluĢturulup değerlendirilmesi, kararların uygulanması, kontrol edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi gibi amaçlar için son derece önemlidir (Vural, 2003: 142, 147).
Kurumsal iletiĢimin diğer amaçları ise aĢağıdaki Ģekilde sıralanabilir (Varol, 1993: 129; Gürgen, 1997: 37-38; Tutar, 2003: 118-119; Bakan ve BüyükbeĢe, 2004: 3-4):
Kurumsal politika ve kararların çalıĢanlara duyurulması, anlatılması ve böylece dedikodu ve söylentilerin önlenmesi.
Kurumun çalıĢma düzeni, hedefleri, ücret- prim sistemi, ödül-ceza sistemi, kariyer olanakları, sosyal haklar, kurumun bütçesi, projeleri ve faaliyetleri hakkında çalıĢanları bilgilendirerek kuruma bağlılığın ve güvenin sağlanması.
Kurumda sürekli bilgi akıĢı sağlayarak, kurumda bir aile ortamının ve kurumsal bütünlük ve dayanıĢmanın oluĢturulabilmesi amacıyla dostluk, bağlılık ve sevgi iliĢkilerinin geliĢmesini sağlayarak çalıĢanların motivasyonunun artırılması.
Kurumun faaliyet alanına iliĢkin her türlü mevzuat ve yeniliğin çalıĢanlara duyurulması ve olası hataların önlenmesi; karlılığın artırılması.
Kurumsal tutumların yönlendirilmesi ve çalıĢanların kurumsal amaçlar doğrultusunda güdülenmesinin sağlanması.
ÇalıĢanların, kurumun amaçlarını, hedeflerini kurum kültürünü öğrenmelerinin ve benimsemelerinin sağlanması.
Kurum çalıĢanlarının görev, yetki ve sorumlulukları hakkında bilgilendirilmesi ve kontrolün sağlanma; sorunların tespit edilmesi. Etkili kararların alınabilmesi için alternatiflerin ve farklı bilgilerin
sağlaması.
Kurumsal faaliyetlerin istikrar ve iĢbirliği içinde gerçekleĢmesine katkıda bulunulması; koordinasyonun sağlanması.
Bireyler, gruplar veya departmanlar arasındaki problemlerin ve çatıĢmaların giderilmesi.
ÇalıĢanların, kurumun etkinlikleri, önemli olaylar, kararlar ve baĢarılar konusunda bilgilendirilmesi.
ÇalıĢanların iĢ sırasında veya iĢ sonrasında kurumu temsil niteliklerinin geliĢtirilmesi.
Öte yandan ana akım görüĢlere göre, kurumsal iletiĢiminin amaçları aĢağıdaki Ģekilde sıralanabilir (Erdoğan, 2005: 267):
Üretim amacı: Kurumsal iletiĢimin üretim amacı, kurumsal görevlerin hayata geçmesi ve iĢ bitirilmesiyle ilgili amaçlardır. Burada kurumun amaçlı bir varlığı söz konusudur ve bu amaca uygun olarak kurumsal üretimler yapılır; iletiĢim ise bu üretim sürecinde etkin rol oynar.
Muhafaza etme amacı: Kurumla ilgili kurallar ve politikalar, sapmaları düzenleyen geri besleme, kurumun üretim ve yenilik gereksinimleri hakkında üyelerin algılarını etkileyen süreçler kurumsal iletiĢim tarafından Ģekillenmektedir.
Yenilik amacı: Kurumsal iletiĢimin bu görevi kurumdaki değiĢimle ilgilidir. Örneğin geri besleme, yeni fikirler ve pratiklerin geliĢmesi, uzun dönem planlama gibi amaçların hayata geçmesinde kurumsal iletiĢim oldukça önemli bir rol oynar.
Belirsizlik azaltma amacı: Kurumsal iletiĢimin bu amacı kurum içi ve dıĢ çevreyi daha tahmin edilebilir kılmaya yöneliktir. Karar verme ve uygulamada, günlük rutinin sürmesi ve rutin dıĢı oluĢumlarda belirsizliği azaltmayı sağlamak; tehlike ve riskleri azaltıp, faydaları çoğaltmak gerekir. Bu durum da genellikle hem çalıĢanlarla hem de dıĢ çevreyle iliĢkide kontrol mekanizmaları kurarak ve uygulayarak yapılır.
Özetle, kurumsal iletiĢimin temel amacı faaliyetleri yönlendirmek, baĢka bir deyiĢle bireylerin istenilen yönde çalıĢmalarını sağlamaktır. Etkili bir iletiĢimle, kurum kültürünü, temel değerlerini ve hedeflerini daha iyi anlayan ve görevlerinin
ne olduğunu ve nasıl yapmaları gerektiğini iyice benimseyen bireyler, zamanla kendilerini ailenin bir bireyi olarak görüp daha fazla katılımcı ve sahiplenici bir tutum geliĢtirebilmektedirler (Vural, 1998: 149).
Kurumsal iletiĢimin iĢlevlerine baktığımızda ise 4 temel noktanın ön plana çıktığını görmekteyiz. Bu iĢlevler aĢağıdaki Ģekilde sıralanabilir:
Bilgi Sağlama ĠĢlevi
Hem çalıĢana hem yöneticiye hem de dıĢarıdaki ilgililere yönelik bilgi alıĢveriĢi sağlar. Kurumlar etkin iĢleyiĢ ve karar mekanizmasının etkinliği için geniĢ bir bilgi yelpazesine ihtiyaç duyarlar. Bu bilginin zamanlaması ve organizesi kurumun baĢarısını etkilemektedir. ÇalıĢanlar da iĢleriyle ilgili (iĢ standartları, kuruma yönelik değiĢim bilgileri, güvenlik, emeklilik planları, diğer bölümler hakkında bilgiler…v.b.) yeterli ve doğru bilgiye ihtiyaç duyarlar. Bu noktada kurumsal iletiĢim bilgi ihtiyacını tatmin etme iĢlevini görür (Koehler, 1991: 10).
Ġkna Etme ve Etkileme ĠĢlevi
Günümüzde artık kurumlar sadece güç ve otoriteyle istenen etki ve kontrolün sağlanamayacağında görüĢ birliğine varmıĢlardır. Yöneticiler ancak çalıĢanlarını ikna etme yoluyla katılım sağlayabilir ve kurum içinde uyum elde edilebilir. Bunun yolu da kurumsal iletiĢimin etkin bir Ģekilde iĢlemesiyle ilgilidir. Çünkü gönüllü çalıĢan, otoriteye uyan çalıĢandan daha çok kurumsal bağlılığa sahiptir (Ünal, 2007: 12).
Emredici ve Öğretici ĠletiĢim Kurma ĠĢlevi
Yöneticiler çalıĢanlarına neyi nasıl yapacaklarını söylemenin yanı sıra kurumsal değiĢim ve geliĢmelere yönelik kuralları öğretmek ve gereklilikleri algılamaları adına iletiĢime baĢvururlar. Bu noktada kurumsal iletiĢim yöntem ve araçları yönlendirme iĢlevini gerçekleĢtirir (Özdikmenli, 2006).
BirleĢtirme ve EĢgüdüm Sağlama ĠĢlevi
Kurumlar açısından, kurumsal iletiĢimde en önemli nokta, bir eĢgüdüm iĢlevinin olmasıdır. Yukarıda sayılan ikna etme, bilgi verme ve bütünleĢtirme iĢlevleri arasında bir eĢgüdüm olmazsa, kurumsal iletiĢimin baĢarısı zorlaĢır. Aynı eĢgüdüm kurumsal iletiĢimin kullandığı çeĢitli yöntemler içinde geçerlidir (Okay, 2005: 9).
1.3. KURUMSAL ĠLETĠġĠM ÇEġĠTLERĠ
Kurumsal iletiĢim, hiyerarĢiye bağlı olarak ortaya çıkan ve adına kurumsal yapı dediğimiz piramit içinde gerçekleĢir (Özdikmenli, 2006) ve yapı bakımından, biçimsel (resmi-formal ) ve biçimsel olmayan (doğal-informal) olmak üzere iki ana grupta incelenebilir.
1.3.1. Biçimsel ĠletiĢim Kanalları
Biçimsel iletiĢim kanalları kurumun egemen yapısının önceden belirlediği kanallar ve iliĢkiler yoluyla kurumda çalıĢanların görevleriyle ilgili formel rollerini yerine getirmelerini sağlayan iletiĢimdir (Erdoğan, 2005: 269).
Biçimsel iletiĢimde tesadüfe yer yoktur; her Ģey önceden hesaplanmıĢ ve planlanmıĢtır. ĠletiĢim iliĢkileri de öngörülen Ģekilde gerçekleĢmektedir. Biçimsel iliĢkiler ve dolayısıyla biçimsel iletiĢim kanalları organizasyon el kitabında ve organizasyon Ģemasında yer almalıdır. Etkin bir yönetimin olması için iletiĢim kanallarında bilgilerin serbestçe dolaĢımına izin verecek biçimde açık bir sisteme ihtiyaç vardır (YalmanbaĢ, 2006). Kurumun yapısının dikte ettiği iletiĢim tarzı olan biçimsel iletiĢim kurumsal yapıya paralel olarak dikey ve yatay iletiĢim olmak üzere ikiye ayrılır.
1.3.1.1. Dikey ĠletiĢim
Kurumsal amaçların gerçekleĢmesinde kurumun alt kademeleri ve üst kademeleri arasındaki bilgi akıĢını sağlayan kanalların yeterli olması gerekmektedir. Bu kanallar yukarıdan aĢağıya ve aĢağıdan yukarıya doğru olmak
üzere 2 tür seyir izlemektedir. Bu akıĢ Daft (2004: 214)‟ın tablosunda aĢağıdaki Ģekilde ifade edilmektedir.
ġekil 1: Biçimsel ĠletiĢim Kanalları (Kaynak: Daft, 2004: 214)
Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi yönetimle çalıĢanlar arasındaki iletiĢimin yönünü içeren dikey iletiĢim yukarıdan aĢağıya ve aĢağıdan yukarıya doğru olmak üzere 2 çeĢittir. Dikey iletiĢim özellikle kurum amaçlarına etkin biçimde ve kısa sürede ulaĢmak için, yöneticilerle çalıĢanlar arasındaki emir ve bilgi akıĢını, koordinasyonu ve problem çözümünü sağlaması açısından son derece önemlidir.
1.3.1.1.1. Yukarıdan AĢağıya Doğru ĠletiĢim
Kurumda bütünlüğün sağlanması her Ģeyden önce yukarıdan aĢağıya doğru geliĢen otorite iliĢkilerinin iyi düzenlenmesini gerekli kılmaktadır.
AĢağı doğru iletiĢim; organizasyonda herhangi bir noktada baĢlayan ve çalıĢanlar arasında emir-komuta zincirindeki hiyerarĢide aĢağıya doğru ilerleyen iletiĢim sürecidir (Özgen vd., 2005: 315) ve aĢağıdaki amaçların
gerçekleĢtirilmesine yönelik bilgi akıĢını sağlamaktadır (Williams ve Eggland, 1991:31; Özkan ve Süar, 1992: 269):
Göreve iliĢkin buyruklar ve görevin nasıl yürütüleceğini betimleyen yönergeler,
ÇalıĢma koĢulları konusunda gerekli bilgiler, Astların baĢarılarının değerlendirilmesi,
Kurumun amaçlarının kurum üyelerine benimsetilmesi için gerekli bilgiler,
Yürütülen görevin bütün kurum içindeki yerini ve görevin neden var olan yöntemlerle yürütülmesi gerektiğini betimleyen bilgiler,
Geri besleme ya da yansıma (feedback) bilgileri bu amaçlar arasında yer almaktadır.
Komuta zincirini takip eden aĢağıya doğru iletiĢim, çalıĢanların kuruma iliĢkin kendilerini etkileyecek tüm politika, karar, uygulama, amaç, kural ve sınırlamaları öğrenmeleri ve yine üstlerinden performanslarına iliĢkin geri-bildirim alabilmeleri açısından önemlidir. Eğer çalıĢanlar bu bilgileri tam olarak öğrenemezlerse, hem etkili olamayacak hem de eksik veya yanlıĢ yapacakları bazı uygulamalarla bazı kurumsal kayıplara neden olacaklardır. Ayrıca kurumdaki bazı geliĢme ve değiĢikliklerin çalıĢanlara zamanında ve açık bir Ģekilde verilmesi, çıkabilecek bazı olumsuz söylenti ve dedikoduların da önüne geçecektir. AĢağıya yönlü iletiĢimde çalıĢanların çeĢitli konularla ilgili öneri ve yakınmalarını yönetime ulaĢtırabilecek olanak bulabilmeleri, onların daha istekli ve gönüllü çalıĢmalarını sağlayacaktır. Dolayısıyla çalıĢanların kurumsal zamana olan katkıları da yükselecektir (Vural, 2003: 151-152).
Öte yandan yukarıdan aĢağı doğru olan iletiĢim tek yönlü iletiĢim olarak ifade edilmektedir. Böyle bir iĢleyiĢte göndericinin mesajın anlaĢıldığından emin olmasını sağlayacak geribildirim için çok az olanak vardır. Yazılı yönergeler, raporlar, mektuplar, ilanlar, üst ve astlar arasında yönerge, yönetmelik ve politikalar genellikle tek yönlü olarak akar. Bu Ģekilde tek yönlü iletiĢim
eĢgüdümü artırmasına rağmen, katılım ve doğrulama için gerekli etkileĢimi engeller. Dolayısıyla genellikle yazılı formatta olan aĢağı yönlü iletiĢimin yanlıĢ anlaĢılmalara meydan vermemesi için içeriğinin açık ve anlaĢılır olmasına, sade bir dil ile kaleme alınmasına dikkat edilmelidir (Guthrie ve Rodney, 1991:356).
1.3.1.1.2. AĢağıdan Yukarıya Doğru ĠletiĢim
ÇalıĢanlara verilen iĢler ve kendilerinden beklenen görevler yöneticiler tarafından izlenir. Bunun sağlanması için yukarıya dönük iletiĢim kanallarından yararlanılır. Bu kanallar aracılığı ile yapılan iĢlere iliĢkin bilgi ve raporlar üst organlara iletilir. Böylelikle iĢlerin amaçlara ve buyruklara uygun biçimde gerçekleĢtirilme durumu takip edilebilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 79). Bu noktadan hareketle, yukarı yönlü iletiĢim aĢağıdaki bilgileri içermektedir (Akat vd., 1999: 289):
Verilen görevlere iliĢkin durum raporları,
Karar almada veya sorunları çözmede yardım istekleri, Kurum geliĢtirmeyle ilgili öneriler,
Mesai programı değiĢiklikleri ve yıllık izinle ilgili rutin istekler.
Ancak, aĢağıdan yukarıya doğru iletiĢimi engelleyen birçok etmen söz konusudur. Bunlar YalınbaĢ (www.sitetky.com) tarafından aĢağıdaki Ģekilde ifade edilmiĢtir.
Fiziksel uzaklık ve eriĢilemezlik: Kurumlar büyüdükçe, alt kademelerdeki çalıĢanların üst yöneticilere ulaĢmaları zorlaĢır.
Her kademede bilgilerin değiĢikliğe uğraması: Bilgi hiyerarĢik kademelerden geçerken her kademede süzgeçlemeye uğrar. Yani gönderilen bilginin bir bölümü iletilmez ya da değiĢtirilerek bir üst kademeye iletilir.
Yöneticinin davranıĢı: ÇalıĢanın gözünde yönetici, elinde güç bulunan, kendi geliĢme ve ilerlemesine zarar verebilecek kiĢi olarak görülür. Bu görüĢ bir iletiĢim engeli oluĢturur.
Yöneticinin statüsü ve gelenekler: AĢağıdan yukarıya iletiĢim bir nokta da akıntıya kürek çekmek demektir. Yukarıdan aĢağıya emir verme geleneksel ve olağan bir davranıĢtır. Oysa aĢağıdan yukarıya iletiĢim kimi zaman o kadar da olağan karĢılanmaz.
Yukarı yönlü iletiĢim sayesinde özellikle bağlı bulunduğu ilk yöneticinin baskısı altında bulunan çalıĢan bu yolla bir ya da daha çok basamak atlayarak üst yöneticilerle iliĢki kurabilir. Böylelikle iletmek istediği dilek, istek, buluĢ ya da önerilerini dolaysız biçimde sunma olanağı bulabilir. Ayrıca bu tür iletiĢim yöneticilere çalıĢanları tanıma, onların gereksinmelerinin ne ölçüde karĢılandığını yine onlardan öğrenme fırsatını sağlar ve görüĢ alıĢveriĢi yoluyla, çalıĢan isteklerinin neler olduğu ve yönetimden neler bekledikleri öğrenilmiĢ olur (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 78-79). Dolayısıyla yukarıya doğru iletiĢimin gerçekleĢmesi için kilit görev yönetimdedir. Bu yönde bir mesaj aktarımı dinleme yeteneği ve arzusu olan ve insana saygı gösteren bir yönetim anlayıĢını gerektirir. Özellikle aĢağıdan yukarıya doğru iletiĢimin üst yönetim tarafından desteklendiği kurumlarda, çalıĢanların kuruma olan bağlılıklarının arttığı gözlemlenmektedir (Kaynak, 1996: 323).
Yukarı yönlü iletiĢim sayesinde çalıĢanla yönetici arasındaki uzaklık kısaltılabilir. En azından çalıĢan kendisini dinleyen bir yönetici bulmaktan, değer verilmekten doyum sağlar ve bu yolla sorunlarını anlatarak deĢarj olma gereksinimini karĢılar. Bunun da ötesinde eğer yönetici çalıĢanın görüĢ ve önerilerine değer veriyor, saygı duyuyor ve yararlı gördüklerini uyguluyorsa, çalıĢanı kuruma bağlamanın en etkili silahını da kullanıyor demektir.
1.3.1.2. Yatay ĠletiĢim
Özellikle modern ve büyük kurumlarda aĢırı iĢ yükünün ortaya çıkardığı farklılaĢma ve uzmanlaĢma bölümler arası koordinasyonun önemini artırmaktadır. Bu koordinasyonun sağlanmasında ise yatay iletiĢim kanalları önemli rol oynar.
