Baskın Lider

Baskın lider, tek başına karar alma gücüne sahip tek bir birey olduğunda görülen karar birimidir. Hükümetin dış politika araçları, hiyerarşik bir şekilde, tek bir kişi tarafından yönlendiriliyorsa ve verilen herhangi bir kararda nihai sorumluluğa sahip olan bu kişi, hiyerarşinin en üst tepesindeyse, o zaman karar birimi, “baskın lider” tipidir. Baskın lider, yalnız başına karar alma gücünün yanı sıra muhalefeti ve karşısında olan herkesi bastırma yeteneğine de sahip olan bireydir.¹¹³

Karar anının yüksek seviye diplomasi içerdiği durumlarda baskın lider, karar anının bir parçası olabilmektedir. Bu durumlara örnek olarak zirve toplantıları verilebilir. Diğer taraftan, genellikle olmasa da, bir kriz durumu ile karşı karşıya kalındığında, baskın liderin dış politikada yaşananlara müdahil olması yüksek ihtimaldir. Hükümetin varlığını sürdürmesi gerçeğinden hareketle, örgüt ve bürokrasi literatüründe, kritik durumlarda baskın liderin karar alma biriminin en üst seviyesinde bulunmasıyla, yetkide bir daralma yaşanması söz konusu olabilmektedir.¹¹⁴

Siyasi liderler üzerine yapılan araştırmalar, baskın liderlerin, dış politika konularında, çoğunlukla kendilerinin daha çok ilgi duydukları gelişmelere müdahale etmeye yatkın olduklarını göstermektedir.¹¹⁵ Genel olarak baskın liderlerin görev almayı isteme

112

Efegil, Dış Politika Analizi Ders Notları, s.134; Çuhadar-Gürkaynak ve Özkeçeci-Taner, s.46.

113

Hermann, s.58-59.

114

Hermann, 1972; Lebow, 1981; Hampson, 1988; 't Hart, 1990 Aktaran: Hermann, s.59.

115

Margaret G. Hermann, "Personality and Foreign Policy Decision Making: A Study of 53 Heads of Government", Donald A. Sylvan ve Steve Chan (Ed.), In Foreign Policy Decision Making: Perceptions, Cognition, and

Artificial Intelligence içinde 53-80, New York: Praeger, 1984; Richard Ned Below,"Miscalculationi n the South

52

konusunda kendilerinin daha az eğilimli oldukları bir gerçektir. Ne var ki hâkim oldukları konularda uzmanlıkları ve deneyimleri daha kapsamlı olmasından ötürü, bu tür liderler kendilerini daha rahat hissettikleri politika alanlarına doğru çekilmeyi arzulamaktadır. Bir baskın lider, dış politikayla genelde ilgilenmemesine veya dış politika deneyiminin çok fazla olmamasına rağmen, dış politika probleminin belirli bir türüyle özellikle ilgilenebilir veya bu konuda uzmanlaşabilir. Bu duruma ABD eski Devlet Başkanı D. Eisenhower örnek verilebilir. Eisenhower’ın özel ilgi alanı, nükleer silahların yayılması konusuydu ve bu sayede atom enerjisinin barışçıl yollardan kullanımı ile ilgili konuda görev almaya gayret ederdi.¹¹⁶

Bilgi ağının merkezi haline gelerek kontrolü sürdürmek isteyen baskın liderler ise sadece “çok önemli” kararlarla ilgilenerek, bunu hiyerarşi aracılığıyla yapmaktadır. Bu tip liderler, değerlendirme aşamasında diğerlerinin direktiflerini düzenlemek suretiyle dış politikayı belirlemektedir.

Margaret Hermann ve meslektaşları, çalışmalarında, eğer lider sürece dahil olmayı tercih ederse, bu aşamada liderin karar sürecini nasıl etkileyeceği konusunu anlamak için genelde üç kıstas üzerinde durmuşlardır. Bunlar:¹¹⁷

• Lider, karşısına çıkan engelleri kabul mü ediyor yoksa onlara karşı bir direnç mi gösteriyor?

• Lider dışarıdan gelen bilgiye açık mı, kapalı mı?

• Lideri harekete geçiren dürtü/motivasyon nedir? Başarı mı harekete geçiriyor, yoksa ilişkilerini koruma ve başkaları tarafından kabul görme isteği mi mevcut? Bu aşamada Margaret Hermann durumu izah ederken yukarıda ki kıstasları kullanmaktadır. Tablo 4, “siyasi engellerle başa çıkma”, “bilgiye açıklık” ve “dürtü” olguları üzerinden liderlik tipolojilerini özetlemektedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde eğer lider, herhangi bir engellemeyle mücadele etmede sorun görmüyor ve mücadeleci

Psychology and Deterrence içinde 89-124, Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1985; James David

Barber, The Presidential Character, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977; James Macgregor Burns,

Leadership, New York: Harper and RowBurns, 1978; Thomas Preston, The President and His Inner Circle: Leadership Style and the Advisory Process in Foreign Policy Making, New York: Columbia, University

Press, 2001 Aktaran: Hermann, “How Decision Units Shape Foreign Policy: A Theoretical Framework”, s.59.

116

Margaret G. Hermann, “How Decision Units Shape Foreign Policy: A Theoretical Framework”, s.59-60.

117

Margaret G. Hermann ve diğerleri, “Who Leads Matters: The Effects of Powerful Individuals”, International

53

bir ruh taşıyorsa, dışsal ortamdan gelen söylemlere veya bilgilere karşı kendini kapatmışsa ve dürtü düzeyi başarı ile artıyorsa, o zaman mücadeleci liderin¹¹⁸ dış politikada kendi gücünü göstermesi ve tesirini yayması olasıdır. Diğer taraftan bütün olumsuz durumları ve engelleri kabul eden ve bilgi nezdinde açık bir yapıya sahip olan liderler ise, mesuliyeti diğerleriyle paylaşmak amacındadır. Bu açıdan baktığımızda, fırsatçı liderlerin¹¹⁹ bir görüşbirliği oluşturma çabası içerisinde olduğunu görmekteyiz. Çevresindekilerin ne düşündüğüne oldukça önem veren baskın liderler, genelde çevresindekilerin ne istediğine odaklanmakta ve ona göre hareket etmektedir.

Mücadeleci ve fırsatçı lider tarzının ortasında yer alan lider türleri ise, stratejik¹²⁰ ve pragmatik¹²¹ olanlarıdır. Stratejik lideri yukarıda tasvir edilen birinci grup lider tipinden ayıran özellik, bilgiye açık olmasıdır. Bu açıdan stratejik liderler, şartların olgunlaşmasını beklemekte ve bu aşamadan sonra eyleme geçmektedir. Burada en uygun zamanı kollamak, önemli bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Stratejik liderlikte, kendi arasında iki kısma ayrılmaktadır. Bu açıdan dürtüde başarıya öncelik veren stratejik liderler, koşullar karşısında sürekli olarak manevra alanlarını genişletme arzusu taşımaktadır. Diğer taraftan kendi çevresiyle ilişki halinde olan stratejik liderler ise, oluşan sürece çevresindekileri de katma eğilimi içerisindedir.

Pragmatik liderlerde durum biraz daha karmaşıktır. Bu tür liderlikte, ortaya çıkan engellerle mücadele edebilecek herhangi bir çaba/arzu bulunmamaktadır. Bu duruma ilaveten pragmatik liderlerde, bilgiye karşı açık veya kapalı olma durumu göreceli olarak farklılık arz etmektedir. Bu bağlamda dürtü faktörünün başarı etkisinde kalan liderler, kendi görüşlerini uygulamaya gayret etmektedir. Ne var ki, bu uygulama, ancak mevcut sınırlamalar ve çevrelemeler neticesinde kalmaktadır. Diğer açıdan,

118

Mücadeleci liderler, hedef odaklı hareket etmekteyi tercih eden, yönlendirici ve görev odaklı liderler olarak tanımlanmaktadır. Bu noktada bulundukları ortamı kendi inançları, tutumları ve güdüleri doğrultusunda algılamaktadırlar. Diğer taraftan, mücadeleci liderler doğru zaman gelmeden eyleme geçme taraftarı değildirler. Margaret G. Hermann ve diğerleri, “Who Leads Matters: The Effects of Powerful Individuals”, s. 96.

119

Fırsatçı liderler, daha ziyade siyasi kısıtlamalara saygılı ve bilgiye açık bir yapıdadırlar. Siyasi bağlamda bilgiye oldukça önem veren fırsatçı liderler, içerikselbağlamsal bilgilere oldukça duyarlıdır. . Margaret G. Hermann ve diğerleri, “Who Leads Matters: The Effects of Powerful Individuals”, s. 96.

120

Ne yapmak istediğini bilen liderler olarak tasvir edilen stratejik liderler bilgi hedefe ulşamada en uygun araçtır. Margaret G. Hermann ve diğerleri, “Who Leads Matters: The Effects of Powerful Individuals”, s. 96.

121

Çevrelerinden gelen siyasi kısıtlamalara saygılı olan Pragmatik liderler ise doğru zamanda kendi pozisyonlarını belirlerken, zamanın uygun olmadığı durumlarda ise baskı söz konusu olabilmektedir. Margaret G. Hermann ve diğerleri, “Who Leads Matters: The Effects of Powerful Individuals”, s. 97.

54

çevresindekilerle ilişki içerisinde olan pragmatik liderler ise, onların istedikleri şeyleri test etme vasıtasıyla eylemlerini gerçekleştirmektedir.¹²²

Karar biriminde yer alan baskın lider profilinde bilgi almada önemli bir kriterde, bireyin duyarlılık derecesidir. Bu bakımdan baskın lider tipi, “duyarlı” ve “duyarsız” olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Burada liderin dünya hakkında ki görüşleri iyi tanımlanmışsa ve gelen bilgiyi kendi görüşleri ışığında analiz ediyorsa, lider, bilgiye karşı “duyarsız lider” olarak tanımlanmaktadır. Bu tür liderler, daha ziyade diğerlerini ikna etmeye odaklanmaktadır. Bundan kastedilen nokta, kendisinin inanmış olduğu bilgilerini ve tasarımlarını çevresindekilere kabul ettirmeye çalışmasıdır. “Duyarlı lider” ise, dış politika sorunuyla ilgilenmek için geniş bir desteği elde etmeye ve görüş birliğini sağlamaya çabalamaktadır. Duyarlı lider, diğer aktörlerin görüşlerine ve gelen bilgilere hassas ise, kararını belirlemeden önce, durumunu incelemeye gayret edecektir.¹²³ Baskın lider birimine örnek olarak Libya’nın eski Lideri Muammer Kaddafi ve Küba’nın eski Lideri Fidel Castro gösterilebilir.

Tablo 4

Siyasi Engellerle Başa Çıkma, Bilgiye Açıklık ve Dürtü Açısından Lider Tipolojisi Siyasi

Engellerle Başa Çıkma

Bilgiye Açıklık

Dürtü

Problem Odaklı İlişki Odaklı

Sınırlamalara karşı meydan okuyan niteliktedir (Genellikle mücadeleci) Bilgiye kapalıdır (Genellikle mücadeleci) Yayılmacı Lider: Kendi gücünü ve etkisini artırmaya odaklanır İkna Edici

Lider: Diğer kişilere görüşlerini kabul ettirmeye ve onları sürece dahil etmeye çalışır Sınırlamalara karşı meydan okuyan niteliktedir (Genellikle stratejik) Bilgiye açıktır (Genellikle stratejik)

Adım Adım İlerleyen Lider: Başarıya öncelik verenler, koşullar karşısında manevra alanını genişletme isteğindedir

Karizmatik Lider: Kendi çevresiyle ilişkili olanlar ise, sürece

çevresindekileri de katma isteğindedir

122

Margaret G. Hermann ve diğerleri, “Who Leads Matters: The Effects of Powerful Individuals”, s.90-95; Margaret G. Hermann,”Assessing Leadership Style: Trait Analysis”, The Psychological Assessment of Political Leaders:

With Profiles of Saddam Hussein and Bill Clinton, Jerold M. Post (drl.), US: Univerity of Michigan Press,

2005, s.178-212.

123

Margaret G. Hermann, “How Decision Units Shape Foreign Policy: A Theoretical Framework”, s.64-65; Efegil,

55 Tablo 4’ün Devamı Engellere uyum sağlar/saygılı niteliktedir (Genellikle pragmatik) Bilgiye açıktır (Genellikle pragmatik)

Yönetici Lider: Başarı etkisinde olanlar kendi görüşlerini uygularlar

Danışma Odaklı Lider: Çevresindeki önemli kişilerin destekleyeceği veya karşı çıkmayacağı durumlara odaklanır Engellere uyum sağlar/saygılı niteliktedir (Genellikle fırsatçı) Bilgiye açıktır (Genellikle fırsatçı) Duyarlı/tepkili Lider: En iyi kararı almaya odaklanır

Uzlaştırmacı Lider: mutabakat sağlamaya odaklanır

Kaynak:Margaret G. Hermann ve diğerleri, “Who Leads Matters: The Effects of Powerful Individuals”, International Studies Review, Cilt 3, Sayı 2, (2001), s.90-95