Tedarik Zinciri Yönetimi Felsefesi

Tedarik zinciri yönetim felsefesi klasik işletmelerin iç verimliliğini artırmanın ötesinde, günümüz koşullarında küresel rekabetin içerisindeki, yeni ürünlere ve bu ürünleri müşteriye ulaştırmanın yeni çeşitlerine ve iş modellerine ihtiyaç duyan işletmeler için büyük olanaklar sağlamaktadır.

Tedarik zincirlerini yönetme felsefesinin temelinde işletmecilikteki değişen trendlere uyum sağlamak yatmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi olgusu pek çok nedenle araştırmacı ve uygulamacıların dikkatini çekmektedir. Önceki yıllarda bu ilgi malzeme ihtiyaç planlaması teknikleri, bir depodan perakendecilere dağıtım sistemini kapsayan envanter lojistik yönetimi, üretim sistemlerinde itme ve çekme teknikleri üzerinde yoğunlaşmaktaydı. Ancak son birkaç yılda dikkatler girişim kaynak planlaması, çok basamaklı envanter, eşzamanlı akış üretimi gibi bütünleşik sistem uygulamaları yönüne kaymaktadır. Bunun pek çok nedeni bulunmaktadır. İlki, materyal planlama, envanter yönetimi, kapasite planlama, lojistik ve üretim sistemleri gibi birbiriyle ilişkili karmaşık sistemlerin daha iyi planlanması ve

yönetiminin işletmenin toplam verimliliğini arttıracağı ortaya çıktı. İkincisi, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler karar destek sistemlerini tamamlayarak bütünleşik sistemlerin esası olan stratejik ve taktik stratejilerin tasarım, uygulama ve kontrolüne olanak sağladı. Bu tip sistemler işletmelerin entegrasyonunda önemli etkiler yarattı.

Tedarik zinciri yönetimi felsefesini adapte etmek isteyen işletmelerde yöneticiler öncelikle tedarik zinciri yönetimi faaliyetlerini uygulamak zorundadırlar. Söz konusu tedarik zinciri faaliyetleri aşağıda sıralanmıştır: (Mentzer, 2001, 11)

1. Faaliyetlerde bütünlük sağlama, 2. Karşılıklı bilgi paylaşımı,

3. Karşılıklı olarak kanal risklerini ve kazançlarını paylaşmak, 4. İşbirliği,

5. Aynı amaç ve aynı müşteri hizmetine odaklanmak, 6. Süreçlerin bütünleştirilmesi,

7. Uzun dönemli ilişkiler kurmak ve sürdürmek için ortaklık sağlama,

İşletmeler yukarıdaki tedarik zinciri faaliyetlerini uygulayarak gerek tedarikçiler gerekse müşteriler ile olan ilişkilerinde süreçleri daha iyi kontrol ederek ve planlayarak rekabetçi avantaj kazanabilirler. Etkili bir tedarik zinciri yönetimi için bu faaliyetlerin karşılıklı olarak tüm zincir üyeleri arasında uygulanması gerekmektedir.

Karlı bir büyüme ile birlikte tüketicinin talebinin karşılamak için pek çok işletme hızlı bir şekilde tedarik zinciri yönetimine geçmektedir. Bu kanal entegrasyon faaliyetleri şu temel konular üzerinde odaklanmaktadır. (Chandra ve Kumar, 2000, 2-4)

2.2.5.1. Esnek Organizasyonlar

Her tedarikçi için hızlı olmak önemli bir özelliktir ve bu da esnek organizasyon yapısıyla sağlanabilir. Esnek organizasyona sahip bir işletme ürün hattında hızlı değişiklikler yapabileceğinden operasyonel mükemmelliği yüksek bir fabrika ya da dağıtım şebekesi oluşturabilir. Bu aynı zamanda ürünü geri çekme gibi dezavantajları da minimize etmektedir.

İşletme tedarik konusunda uzmanlaştıkça, içsel ve dışsal etkinliği de artmaktadır. Tedarik zincirinin etkinliği arttırmadaki önemli rolü olan içsel etkinlik, ölçek ekonomisinden çok hızlılığa dayanmaktadır. Tedarik zinciri içinde fabrika ve dağıtım ekipmanlarına yapılan yatırımlarda hızlılığın dikkate alınması önemlidir. Dışsal açıdan, tedarikçinin etkinliği tedarik zincirinin performansı açısından son derece önemli bir faktördür.

2.2.5.2. Organizasyonel İlişkiler

Stratejik anlaşma ve ortaklıklar, tedarik zincirinin başarısında kilit faktördür. İşletmeler dikkatlerini tedarik zincirinin son halkasına odaklamalı ve ilgilenmek durumunda kaldıkları tedarikçi sayısını düşürmelidirler. Pek çok işletme ihtiyaç duydukları zaman, yer ve kalitede ürünlerin tedarikini garantilemek için tercihli tedarikçi programları geliştirmektedirler.

Başarılı bir stratejik anlaşma ya da üst düzeyde güven, bağlılık temeline dayanmalıdır. Ayrıca bu anlaşma ya da ortaklıklar her iki tarafında kazandığı, çapraz fonksiyonel takımların olduğu, tarafların birbirine yardım etme amacında olduğu olumlu ilişkiler ve ortak amaçlar doğrultusunda geliştirilmelidir.

2.2.5.3. Toplam Tedarik Zinciri Koordinasyonu

Her işletme farklı işletme ihtiyaçlarıyla, birçok tedarik zincirine sahip olabilir. Burada farklı tedarik zincirlerinin kullandığı ortak kaynakların paylaşımında çapraz

kanal koordinasyonunun sağlanması önemli bir konudur. Bu koordinasyon tedarik zinciri içindeki bir işletmeye diğeriyle bütünleşme imkanı vermektedir.

Başarılı bir koordinasyon açısından tedarik zinciri değeri yaratma önemlidir. Bu değeri yaratmada en önemli tek faktör talebi tahmin etme yeteneğidir. Toplam koordinasyonun amacı miktar yönlü değil talep yönlü olmaktır. Bu tedarikçilerin miktar değil talebe göre ürün sunmalarını ifade etmektedir.

Geçmişte tahminler de tarihsel veriler kullanılırdı. İşletmeler belirli bir zaman içinde ne kadar ürün sunacaklarını satış noktalarında elde ettikleri veriler doğrultusunda yaptıkları tahminlerle işlemlerini yürütürlerdi.

2.2.5.4. Gelişmiş İletişim

Tedarik zinciri içinde ve zincirler arasındaki iletişimin gelişimi belirsizlik ve envanter düzeyini düşürmektedir. Üretim planlarında ihtiyaç duyulan yeni ürün geliştirme, ürün iyileştirme, maliyet, talep, (satış noktası veriler dahil) materyal ve arz miktarı ile ilgili bilgilerin takas edilmesi güçlü bir satıcı müşteri ilişkisi yaratmaktadır.

Burada son müşterinin, üretime vereceği bilginin güvenirliliği önemli bir konudur. Bu sağlandığında tüketici ihtiyaçları ile ilgili ürün bilgileri daha iyi olur ve üretim işlemleri etkin yerine getirilir.

2.2.5.5. Temel Yetenek İle İlgili Olmayan İşlerin Devredilmesi

Dış kaynak kullanımı, maliyetlerin azaltılmasında gelecekte de önemli olmaya devam edecektir. Bu tip düzenlemeler tedarik zinciri içindeki lojistik ve üretim sorumluluğunu arttırmaktadır. Günümüzde pek çok işletme dağıtım faaliyetlerini başka işletmelere devretmektedir. Bu işletmeler, tüm dağıtıcıların faaliyetlerini bir 3. parti sağlayıcı ile kontrol etmektedirler.

2.2.5.6. Sipariş Emri Üretim Stratejisi

Sipariş emri üretim stratejisi ekonomisi endüstri bölümlerinde uygulanmaktadır. Fortune dergisinin Mart 1998 sayısında Ford sipariş emri stratejisine geçtiğini açıklamıştır. Ford’un amacı 1999’un sonuna kadar bu üretim stratejisini kullanarak araba talebinin büyük çoğunluğunu karşılamaktı. 1996’da Mustang marka arabaların fabrikadan bayiye dağıtımı 50 günlük bir süreyi alıyordu. Ancak bugün bu süre yalnızca 15 gündür. Bu üretim stratejisi ve agresif bir kar ve kayıp yönetimi yoluyla Dell Computers çalışma sermayesi ihtiyacını minimize etmiş, nakit girişlerini arttırmış, nakit dönüşümünü 5 güne indirmiştir.

2.2.5.7. Envanter Yönetimi

Geçmişte stokta bulunan envanter talepteki değişme riskini minimize eden normal bir işletme uygulamasıydı. Bugün, pek çok işletme envanter bulundurmayı fazla maliyetli görmekte bu envanteri tedarik zincirindeki başka bir elemana itmeyi tercih etmektedir. Bu zincir içindeki elemanlar açısından envanterin nerede bulundurulması gerektiğini belirlemede bir fırsattır. Bazı işletmeler üreticilerden özel müşteri depolarına daha sık ve az miktarlarda dağıtım yapmalarını istemektedirler.

Tedarik zincirinde, envanter konusunda bazı önemli konular bulunmaktadır. Bunlar; dağıtım zamanının kısaltılması, tam zamanında üretim, satış noktası verileri, satıcının yönettiği envanter ve sevkıyat envanteridir. Burada adı geçen dağıtım zamanının kısaltılması, tedarik zinciri ve satış noktası verileri diğerlerini tamamlayan unsurlardır. Örneğin, tedarik zinciri sisteminden yararlanmak için dağıtım zamanını kısaltmaya ve hangi ürününün daha hızlı tüketildiğini kapsayan satış noktası verilerine ihtiyaç duyulur. Tüm bu konularda bilgi paylaşımı önem kazanmaktadır. Satıcının yönettiği sevkiyat envanteri, tedarik zincirinin hangi noktasına envanterin yerleştirileceğini belirlemede önemli bir yönetim stratejisi haline gelmiştir.

2.2.5.8. Maliyet Kontrolü

Tedarik zinciri yönetimi, altta bulunan tedarikçilerin etkilerini ölçebilmelidir. Artık işletmeler kısa dönemli karlar yerine kalıcı bir kar ve büyümeyi sağlamak için uzun dönmeli yatırımlara yönelmektedir. Tipik bir işletmede üretim/işlem fonksiyonu ürünlere yönelik tahminlerin yapılmasını ve işlem (lead) zamanının uzatılmasını arzu etmektedir. Buna karşın satış ve pazarlama fonksiyonu ise mevcut potansiyelin stoksuzluk nedeniyle kaçırılmaması için daha fazla stok bulundurulmasını istemektedir. Bu istekler üretim kapasitesinin artmasına yol açar ve buda aşırı bir envanter büyüklüğü ve yüksek üretim maliyetiyle sonuçlanır. Bu faaliyetler ise işletmenin fonksiyonlar arası bilgi paylaşımı ve talep yönetimine odaklanma gibi işlevleri tam olarak yerine getirmesini engellemektedir

1 ve 4. konulara makro düzeyde girişim üzerinde etkilere sahipken, 5. ve 8. konularda bu etki mikro düzeydedir. Bir girişim açısından kanal entegrasyonu makro ve mikro konular koordinasyon yoluyla çözüldüğünde mükemmele ulaşır. Bu ise makro düzeyde jenerik stratejilerin, mikro düzeyde ise fonksiyonel stratejilerin entegrasyonunu gerektirmektedir. Bu konu aşağıda tedarik zinciri problemlerini çözmede kullanılan “hızlandırma ilkesi” yardımıyla açıklanmıştır.