Tedarik Fonksiyonunun İşletme İçindeki Yeri

Günümüzde örgütlerin birçoğunda, tedarik bölümü işletme içinde bağımsız bir bölüm yapısına sahip değildir. Diğer bir deyimle, üretim ve satış departmanlarının hegemonyasından kurtulamamış ve rüştünü ispat edememiştir. İşletmenin, üretim ve satış bölümleri yöneticileri ile tepe yöneticileri her nedense tedarik işlevlerini küçümsemişlerdir.

Tedarik fonksiyonunun üretim bölümü içerisinde yürütülmesinin başlıca nedeni, satın alınan hammadde ve malzemelerin üretilecek olan mamulün miktar ve kalitesi ile çok sıkı fonksiyonel ilişkisi olmasındandır. Ayrıca üretim işlevleri için satın alınacak olan makine, teçhizat ve diğer yardımcı demirbaşlar da, gerek sayı ve gerekse yüzde itibariyle çok önemli bir yer tutmaktadır. Denilebilir ki, tedarik bölümü faaliyetlerinin hemen hemen tamamına yakın bir kısmını üretim bölümü için yapar. Bu nedenle, üretim bölümü yöneticisi ile sıkı ilişki ve işbirliği içerisinde bulunma zorunluluğu, bu bölümün çoğu kez üretim bölümü altında örgütlenmesi sonucunu doğurmuştur. (Eren, 1993, 207)

Tedarik fonksiyonunu pazarlama ya da satış bölümünün bir alt bölümü olarak örgütlemenin başlıca nedeni ise, satın alma işlerinin satış işlevi gibi piyasa bilgilerini ve ticari işlemleri gerektirmesidir. Diğer bir deyimle, tedarik faaliyetleri, pazarlama ve satış faaliyetleri gibi ticari bir faaliyettir ve bu konuda uzmanlaşmış bir bölüm olarak pazarlama departmanına bağlanması normal sayılmaktadır. (Eren, 1993, 208)

Uygulamada az da olsa bazı işletmelerin tedarik faaliyetlerinin yönetimini finansman bölümüne verdikleri görülmektedir. Bunun nedeni, satın alıcıların savurgan bir tutum gösterdikleri ve çoğu kez belirlenen bütçe sınırlarını aşan harcamalarda bulundukları düşüncesidir. Bu harcamalar, işletme kaynaklarının hammadde ve malzeme stoklarına aşırı ölçüde bağlanması ve atıl olarak kalması sonucunu doğurmaktadır. Buna göre, kaynakların optimal dağılımından sorumlu olan finans bölümü tedarik bölümünce yapılacak harcamaları sıkı bir biçimde kontrol altında tutmalıdır. Ancak, uygulamada tedarik darboğazlarının ortaya çıkması işletme faaliyetlerini önemli tehlikelerle karşı karşıya getireceğinden, bu uygulama tutarlı olmayacaktır. Özellikle, bizim gibi tedarik darboğazlarıyla sık sık karşılaşan ülkelerde böyle bir uygulamaya gitmek doğru değildir. (Eren, 1993, 208)

Bütün bunlara rağmen son yıllarda, özellikle A.B.D.’ de yapılan araştırmalar tedarik fonksiyonunun artık büyük ölçüde departmansal özgürlüğüne kavuşmakta olduğunu göstermektedir. Örneğin 500 işletmenin tedarik bölümü yöneticileri ile yapılan anket araştırması sonuçlarına göre, tedarik bölümlerinin bağlı bulunduğu yönetsel birimler Tablo-1.2’de gösterilmiştir. (Eren, 1993, 208)

Tablo–1.2: A.B.D.’de Tedarik Bölümünün Bağlı Olduğu Birimler Tedarik bölümünün bağlı olduğu yönetsel

birimlerin adları Cevapların yüzde dağılımları

Başkan % 26

Üretim Başkan Yardımcısı % 22

Yürütme (İcra) Başkan Yardımcısı % 13

Materyal Yöneticisi % 9

Tedarik Başkan Yardımcısı % 7

Finans Başkan Yardımcısı % 4

Diğer % 19

Toplam % 100

Yine bu konuda Fortune 1000 işletmeleri arasında yapılan bir başka araştırmada ise, tedarik bölümlerinin bağlı olduğu birimler belirlenmiştir. Bu araştırma sonuçları Tablo-1.3’de gösterilmiştir. (Fearon, 1988, 28)

Tablo-1.3: Fortune 1000 İşletmelerinde Tedarik Bölümünün Bağlı Olduğu Birimler Tedarik Bölümünün Bağlı Olduğu Birimler İşletmelerin Yüzdesi

Başkan veya İcra Başkan Yardımcısı % 34

Üretim Başkan Yardımcısı % 25

Diğer Fonksiyonel Başkan Yardımcıları % 29

Diğer Birimler % 12

Tedarik bölümünün işletme içerisinde bağımsız bir birim olarak örgütlenmesi ve faaliyet yapmasında başlıca etken, bu işlevin örgüt yönünden taşıdığı önem ve tasarruflarla ilgilidir. Aşağıdaki şekillerde orta büyüklükte bir işletmede üretim yöneticisine bağlı hizmet gören tedarik bölümü ile bağımsız çalışan tedarik bölümünün örgüt içerisindeki yeri gösterilmektedir. (Eren, 1993, 209; Dobler ve Burt, 1996, 112)

Şekil-1.1: Orta Büyüklükte Bir İşletmede Tedarik Bölümünün Üretim Yöneticisine Bağlı Olarak Örgütlendirilmesi

Başkan İcra Başkan Yardımcısı Finans ve Muhasebe Yöneticisi İnsan Kaynakları Yöneticisi Teknik İşler Yöneticisi Üretim Yöneticisi Pazarlama Yöneticisi Tedarik Yöneticisi

Şekil-1.2: Orta Büyüklükte Bir İşletmede Tedarik Bölümünün Diğer Bölümlerden Bağımsız Olarak Örgütlendirilmesi

Tedarik fonksiyonunun, bir an önce özgürlüğünü elde etmesi gerekmektedir. Bunun başlıca nedenleri şu şekilde sıralanabilir: (Eren, 1993, 209–210; Dobler ve Burt, 1996, 113)

1. Tedarik hacminin parasal yönden büyük yekün tutması ve işletme karlılığı açısından önemli bir role sahip olması.

2. Hammadde ve malzeme giderlerinin üretim maliyetleri içinde ortalama %40 veya daha fazla bir paya sahip olması ve küçük tedarik iskonto ve indirimlerinin işletme karlılığını önemli ölçüde artırması.

3. Üretilen malların çeşitli tip ve kalitede olması, çok çeşitli tip ve nitelikte hammadde ve malzeme tedarikini gerekli kılar. Eğer tedarik edilen malların tipi az ve kalite standardı belirli ise, alım tutarları fazla olsa dahi, işlevin önemi azalabilir.

4. Piyasa şartlarının pazarlık yapmayı gerektirmesi ve iyi hammadde ve malzeme kullanımının üretim kalitesini yükseltmesi; tedarik bölümünün uzmanlaşmasını gerektirir.

Yukarıda belirtilen nedenler, tedarik işinin işletme yaşamında ve gelişiminde önemli bir yerinin ve rolünün olduğunu açıkça göstermektedir. Bu yüzden, örgütsel büyüme ilkesine göre departmansal bağımsızlık kaçınılmaz olmaktadır.

Başkan İcra Başkan Yardımcısı Finans ve Muhasebe Yöneticisi İnsan Kaynak. Yöneticisi Teknik İşler Yöneticisi Üretim Yöneticisi Pazarlama Yöneticisi Tedarik Yöneticisi

Tedarik bölümünün büyüklüğü; işletmenin faaliyet türüne, kullanılan malzeme ve üretilen ürünlerin yapısına, çeşidine ve karmaşıklığına, taşıma ve stok kontrol faaliyetlerine göre değişiklik gösterebilir. Tedarik bölümünün yapısı, tek merkezli ya da çok merkezli olmasına göre de farklı olabilir.

Tek merkezli tedarik bölümünün avantajları aşağıdaki gibi belirtilebilir: (Milli, 1990, 20; Dobler ve Burt, 1996, 120)

• Düşük fiyatla satınalma imkanı sağlar,

• Satınalma elemanlarının uzmanlaşmasına imkan verir, • Gereksiz stokların oluşmasını önler,

• Gereksiz işlemlerin sayısını azaltacak tekrarları önler, • Mamullerde standart sağlanır,

• Sipariş sayısı azalır,

• Tedarikçiler, karşılarında güçlü ve iyi organize olmuş bir alıcı bulacaklarından fiyat, kalite, süreklilik vb. konularda daha dikkatli davranırlar,

• Kaynak israfını (gereksiz personel ve araç-gereç kullanımı) önleyerek işletmenin verimliliğini artırır,

• Çok sayıda tedarikçiye ulaşarak satın almadaki esnekliği artırır, • Dağıtım kanallarından en verimli şekilde yararlanılır.

Merkezi olmayan tedarik bölümünün üstünlükleri ise şu şekilde sıralanabilir: (Milli, 1990, 21; Dobler ve Burt, 1996, 121)

• Merkezden şubelere olan taşıma giderlerini azaltır,

• Bölgede küçük ölçekli işletmelerin faaliyetlerine fırsat verir, • Tedarikçilerle olan iletişimi hızlandırır,

• Yerel ihtiyaçları daha iyi bildiğinden, bu ihtiyaçların daha etkin karşılanmasını sağlar,