İşletmelerde Tedarik Zinciri Entegrasyonu

Tedarik zincirinin başarılı olması, zincirin entegrasyonu ve yönetimine bağlıdır. Zincirin her bir halkasını oluşturan ortakları, tedarikçileri, her bir şirket bölümünü, nakliyecileri, üçüncü kişileri ve en önemlisi zincirin işleyişini gösteren bilgi sistemlerini başarılı bir şekilde koordine etmek, başarılı bir tedarik zinciri işleyişini ortaya çıkaracaktır. Bu başarının sağlanması için bütün zincirin eşgüdümlü olarak çalışması gerekir. Pazarın ve piyasanın gereklerini çok iyi bilmeleri, rekabet düşüncesini çok iyi kavramaları, ticari ortaklarının aktivitelerini koordine edecek her türlü bilgiyi saptamaları gerekmektedir. Pazar talebini, müşteri beklentilerini, kurumlar arası bilgi paylaşımını anlayabilmeleri için her türlü teknolojiyi kullanmaları gerekir. Zincir bütünlüğünde meydana gelebilecek bir verim düşüklüğü (tedarikçiler, üretim merkezleri, depolar, müşteri ve taleplerinden kaynaklanabilecek) hemen saptanmalı ve sürecin işleyiş yeteneğinin arttırılması için gerekli önlemler alınmalıdır. Bu nedenle tedarik zinciri, bünyesindeki bütün elemanların eşgüdümlü çalıştırılması anlamına gelmektedir.

ŞEKİL 2. 6: Tedarik Zinciri Yönetimi: Tedarik Zinciri Yoluyla İş Süreçlerini Yönetme ve Entegre Etme

(Kaynak: Lambert ve Cooper, 2000, 67)

GSCF (Global Supply Chain Forum: Küresel Tedarik Zinciri Forumu)’nin yaptığı tanıma göre tedarik zinciri yönetimi Şekil-2.6.’da gösterildiği gibi; müşteriler ve diğer ortaklar için katma değer yaratan ürünlerin, hizmetlerin ve bilgilerin sağlandığı hammadde tedarikçilerinden son kullanıcılara kadar anahtar iş süreçlerinin entegrasyonu olarak tanımlanmaktadır. ( Lambert ve Cooper, 2000, 66)

Tedarik zincirinin entegrasyonunun sağlanabilmesi için bilginin tedarik zincirinde yer alan bütün işletmeler tarafından paylaşılması; tedarik zinciri üyeleri arasında görev dağılımlarının, karar yetkisinin ve kaynak dağılımının gözden geçirilerek maksimum değer yaratacak şekilde düzenlenmesi; uygun haberleşme

Bilgi Akışı Satın Alma Lojistik Pazarlama Üretim AR - GE Finans

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ HİZMET YÖNETİMİ

TALEP YÖNETİMİ SİPARİŞLERİ GERÇEKLEŞTİRME

İMALAT AKIŞININ YÖNETİMİ BELGELEME ÜRÜN GELİŞTİRME VE TİCARİLEŞTİRME ÜRÜN AKIŞI GERİ DÖNÜŞÜM 2. Sıra Tedarikçi 1. Sıra Tedarikçi 1. Sıra Müşteri 2. Sıra Müşteri Üretici T eda ri k Z inc ir i İş S ür eç le ri

kanalının seçilerek etkin bir haberleşmenin sağlanması, üyelerin performanslarının uygun kriterler belirlenerek sürekli olarak ölçülmesi, teşviklerin işbirliğine imkan tanıyacak şekilde yeniden düzenlenmesi gerekir. (Lee, 2000, 3) Bu entegrasyonda amaç tedarik zincirinde yer alan üyelerin tıpkı bir futbol takımının oyuncuları veya bir orkestranın elemanları gibi işbirliği ve uyum içinde hareket etmelerini sağlamaktır. (Ataman, 2002, 36)

Şekil-2.7.: Tedarik Zinciri Entegrasyonu Kaynak: Mabert V.A., 1998.

Bir işletmenin tedarik zinciri; hammadde üreticileri, hammadde ve yan mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi sırasında tedarik işleri ile uğraşanlar ve nihai tüketici açısından ifade edilirse, üretilmiş ürünleri dağıtım kanallarında, bir ürün veya servis için talepleri yerine getirmek üzere gereken değeri meydana getiren aşamaların veya unsurların tamamıdır. (Ross, 2000, 35) Şekil-2.7. tedarik zincirinin koordinasyonundaki dikkat edilmesi gereken kritik noktaları çok iyi göstermektedir.

Tedarik Zinciri Yönetimi’nde başlangıç noktasında tüketiciler ve uç noktasında hammadde temin ve tedarik edenler yer almaktadırlar. Merkezde ise üretim vardır. Tedarik zinciri müşteriler açısından bakıldığında bir ürün veya servis için talepleri yerine getirmek üzere üretim, dağıtım, pazarlama, lojistik ve servis kademelerini de

Toplam Enformasyon Görüşü

Talep Yaratma Talebe Kaynak

Sağlama

içine alan unsurların tamamıdır. Tedarik zinciri; başlangıcından son halkasına kadar yayılan ve işletmelerin bir parçası olarak tek bir işletmeyi görmenin sistem düzeyindeki yaklaşımıdır. (Ellram ve Cooper, 1990, 2)

Geleneksel tedarik zinciri yapısında, perakendeci müşteri bilgisini direkt olarak görebilen tek zincir elemanı iken, diğer tüm üyeler kendisinden bir önceki üyeden aktarılan bilgilere sahip olabiliyorlardı. Bu yüzden de geleneksel tedarik zincirinde bilgi hem tahrip olmakta hem de bilgiye ulaşılması zaman aldığından değerini kaybetmektedir. (Cox, 1999, 168) Oysa yeni yaklaşımlarda bilgi paylaşım yapısı, doğrudan ulaşılabilir tam zamanlı bilgi ve periyodik bilgi olmak üzere iki ayaklı olarak tanımlanmaktadır. Periyodik bilgi, işletmenin stratejilerindeki bir değişimi, bir fiyat düzenlemesi, yeni ürün ve hizmetlerin tanıtımı gibi bilgilerin tedarik zinciri elemanlarına iletilmesini sağlar. Periyodik bilgi, tam zamanlı bilginin tersine tüm tedarik zinciri elemanlarına mesaj biçiminde gönderilir. Tam zamanlı bilgi paylaşımı, geleneksel hiyerarşik bilgi akış yapısının aksine, tüm zincir elemanlarının bağlı olduğu bir bilgi akış ağı ile gerçekleştirilir. Bu ağ üzerinden zincirin bütün elemanları birbirleriyle doğrudan iletişim kurabilir, ihtiyaç duydukları bilgileri ilk elden, tam zamanlı olarak alabilirler. (Jones ve Towill, 1997, 137)

Özellikle doğrudan ulaşılabilir tam zamanlı bilgi, tedarik zinciri elemanlarının rollerinde de bir takım değişikliklere neden olmuştur. Tedarikçi Yönetimli Stok yaklaşımı bu değişime gösterilebilecek en güzel örnektir. Tedarikçi Yönetimli Stok yaklaşımında perakendecilerinin satış ve stok bilgilerini tam zamanlı olarak takip eden tedarikçi işletme, gerekli gördüğü zamanlarda gerekli gördüğü miktarda ürünü perakendecisine göndermektedir. Bu yaklaşım tedarik zinciri elemanlarının geleneksel olarak tanımlanan rollerinden oldukça farklıdır.

Endüstri devrimi sonrasından 1980’li yıllara kadar olan dönemde, batı endüstrilerinde ağırlıklı olarak uygulanan ve günümüzde de bazı sektörlerde örneklerinin görüldüğü stok için üretim yapısında, talep tahminlerinden yola çıkılarak üretim planları yapılmakta ve bu planlara uygun olarak tedarik zinciri tanımlanmaktadır. Bu sistemde faaliyetler üretimin ilk adımından serbest

bırakılmakta ve bu adım süreçteki işi bir sonraki aşamaya itmektedir. Son aşamaya gelene kadar her aşama işi bir sonraki aşamaya itecektir. İtme tipi sistemler stok kontrollerini her bir aşama için ayrı ayrı yapmak durumundadırlar. Yanlış bir talep tahmini, ki bu oldukça sık karşılaşılan bir durum olarak nitelendirilmektedir, süreçte çok ciddi stok miktarlarının ortaya çıkmasına neden olacaktır. Buna sistemdeki belirsizliklere karşın elde tutulan güvenlik stokları da eklendiğinde stok tutma maliyeti çok ciddi boyutlara ulaşmaktadır. (Taşdelen, 2003, 41)

İtme tipi sistemlerdeki olumsuzlukları kısmen ortadan kaldırmaya yönelik alternatif bir sistem 1950’lerde Toyota’da uygulanmaya başlanan Tam Zamanında Üretim (TZÜ) yaklaşımına dayalıdır. TZÜ, batılı endüstrilerin dikkatini ikinci petrol krizi sonrası duraklama döneminde çekmişse de batıda tam olarak tanınması ve yaygınlaşması 1980’li yılların başlarında özellikle Monden (1981), Shonberger (1982), Jackson (1983), Ackonberger (1982) ve Hall’un (1983) yaptıkları çalışmalardan sonraki dönemde olmuştur. (Jones ve Towill, 1997, 137)

Tedarik zincirinde yer alan tüm iş süreçlerinin birbirine entegre edilmesi ve ortak olarak yönetilmeye çalışılması çoğunlukla uygun olmaz. Tedarik zincirlerinde süreçlerin bütünleştirilmesi zincirde yer alan üye işletmelerin ilişki düzeylerine göre farklılıklar gösterir ve bu entegrasyon zamanla değişebilir. Bazı süreçlerin entegrasyonunun yapılması diğer süreçlere göre kritik öneme sahiptir. Örneğin kıt olan kaynakların yönetimini ilgilendiren süreçlerin entegrasyonu gibi. Tedarik zincirinde yer alan önemli süreçler bütünleştirilerek yönetilmeye çalışılırken, daha az öneme sahip süreçler sadece izleme altına alınabilir. (Lambert ve Cooper, 2000, 74)

2.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ