Ruslar Açısından Hokand’ın İşgal Nedenleri

Como relatado acima, o modelo de empresa dos engenheiros, em grande medida, tornou-se universal. Ocorreu que, quando suas práticas e prescrições foram importadas dos EUA pelos japoneses, ele sofreu adaptações à cultura local. Dessa adaptação originaram-se mudanças que implicaram em mudanças do habitus de engenheiro e da forma de enquadramento cognitivo das empresas37. O modelo japonês também foi universalizado:

“do ponto de vista cultural, o taylorismo [e nos anos 70 e 80 o modelo Japonês] difundiu-se não só como um modo de organização da produção, mas como um sistema com legitimidade social e científica que perpassou toda a sociedade — ainda que não tivesse, no sentido estrito de modelo de organização e trabalho, se difundido por todos os ramos do sistema produtivo — e isso foi especialmente importante para o estabelecimento de valores no campo dos produtores e aplicadores de conhecimento organizacional: gerentes e engenheiros, nas empresas e nas universidades” (Zilbovicius, 1999: 23).

Neste trabalho, o modelo japonês está sendo considerado como “resultado de um

desenvolvimento histórico” que juntamente com “as mudanças nas praticas organizacionais”

“forjou” “uma nova perspectiva a respeito do problema da produção e da forma de

organização dos recursos e dos agentes nela envolvidos” (Zilbovicius, 1999: 23).

Segundo Zilbovicius, durante os anos 70 e 80, várias técnicas de produção e de organização do trabalho foram importadas do Japão por diversos países: CCQ´s, Kamban/JIT, TQC (Total Quality Control), Kaizen, 5S´s, TPM (Total Productive Maintenance), etc. especialmente porque a indústria automobilística japonesa estava reconhecidamente mais competitiva, tanto no mercado americano quanto no europeu (Zilbovicius, 1999: 19). Como também argumenta Cole (1982), a idéia forte era importar essas técnicas como resposta aos

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problemas que essa competitividade estava colocando para as empresas locais. Naquele momento, era um dado difuso de que havia uma superioridade das técnicas japonesas.

Com base no esquema descritivo e explicativo de Zilbovicius (1999), a seguir há a apresentação de elementos que demonstram a diferenciação entre as práticas que eram aplicadas no ocidente e as que foram desenvolvidas no Japão a partir da importação e efetivação delas na sociedade e cultura japonesa. Esquematicamente, primeiro, há um momento de difusão dos elementos do modelo clássico no Japão, do início do século XX à Segunda Guerra. Após a guerra, há o desenvolvimento de novas práticas e, então, o estabelecimento do modelo japonês.

Sobre o período anterior à guerra, Zilbovicius relata alguns aspectos históricos da difusão e da aplicação “das idéias da administração científica e do management americano

no Japão” (modelo clássico), e destaca “aspectos do processo de reconversão do modelo”

procurando compreender como alguns de seus componentes interagiram no ambiente organizacional japonês e contribuíram para o desenvolvimento de práticas que depois foram aglutinadas sob o termo modelo japonês (Zilbovicius, 1999: 118-19). Na apresentação de alguns desses aspectos históricos, não vamos nos deter nos meios que viabilizaram essa difusão.

Na dimensão que se pode chamar de fidelização dos funcionários ou de controle da mão-de-obra no Japão, houve a superação do antigo regime de “contractors” com a incorporação dos mesmos na estruturas das empresas em uma “íntima relação” com “o

nascimento do padrão ‘paternalista’ de relacionamento capital-trabalho”: o “emprego vitalício”, o “forte vínculo existente entre a mão-de-obra e sua supervisão imediata”, o

“prevalecimento dos critérios de senioridade e formação escolar na seleção de mão-de-

obra”, entre outras características (Zilbovicius, 1999:119)38.

Na dimensão que se pode chamar de tecido econômico, entre os anos 30 e 40 houve o “estabelecimento de grandes grupos empresariais de propriedade familiar”, houve o “surgimento de uma categoria de gerentes profissionais, especialmente engenheiros”, houve uma “forte interligação entre os capitais oligopolistas e o Estado, de um lado, e entre

grandes e pequenas empresas, que operam ao mesmo tempo em relação de dependência e de cooperação, de outro” (Zilbovicius, 1999: 119). E, no pós-guerra,

“o governo das forças aliadas vitoriosas implementaram um programa de recuperação econômica caracterizado por forte afluxo de capitais, pela tentativa de destruição dos gigantescos oligopólios familiares, substituídos por estruturas mais semelhantes às grandes empresas americanas, reforçando a gerência profissional” (Zilbovicius, 1999:120).

No que tange à difusão das técnicas e princípios de gestão desenvolvidos nos EUA, tem-se o “início da introdução extensiva da administração científica” e a tendência a “aumentar a burocratização das corporações” desde o início do segundo decênio do século XX (Zilbovicius, 1999: 120)39. No entanto, essas técnicas e esses princípios foram introduzidos especialmente pelo governo e pelos grupos empresariais de propriedade familiar como instrumento de modernização e, principalmente, foram adotados parcialmente, apenas

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E, ainda, de modo difuso nas empresas houve a introdução de “sistema de aposentadoria para os empregados”, do “sistema de trainees”, de “dormitório para empregados”, da “venda de participação no capital aos empregados”, de “prêmios por senioridade”, de “programa de treinamento no exterior”, de “assistência médica”, de “centro de treinamento”, de “salários mensais com prêmio por produtividade”, de “jornada de oito horas diárias”, de “um dia de descanso semanal”, de “sistema de gestão com supervisão de chefia em três níveis”, de “formação de supervisores”, de “política de recrutamento interno”, de “recrutamento de mão-de- obra jovem e inexperiente” etc. (Zilbovicius, 1999: 120-30).

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E ainda, de modo difuso em algumas empresas, ocorreu a “revisão e modernização do sistema de contabilidade”, o “estabelecimento do sistema de escritório central”, o “emprego de quadros técnicos”, o “estabelecimento de uma estrutura multidivisional em departamentos, secções e subsecções”, o emprego do “cronômetro para a medida do trabalho”, a introdução da “contabilidade de custos”, o estabelecimento de “departamento técnico de gestão da produção”, etc. (Zilbovicius, 1999: 120-30).

quando foram passíveis de adaptação à doutrina familiar da gestão japonesa (Zilbovicius, 1999: 130).

O taylorismo consolidou-se no Japão como “um movimento global de gestão da

economia”. Entretanto, houve uma decalagem entre o modelo tal como realizado nos EUA e o

que foi importado; fundamentalmente, “o compromisso como as técnicas de gestão e com a

organização propriamente fabril” foi “tênue”, ou seja, não se consolidou como “‘modelo- paradigma’ único e autolegitimado, orientador da perspectiva adotada pelo management e pela engenharia da produção”. Ele complementou práticas institucionalizadas nas grandes

empresas como o paternalismo familial — emprego permanente e promoção por senioridade (Zilbovicius, 1999: 131). A administração científica não se tornou “um conjunto de

ferramentas capazes de contribuir para a elevação da eficiência do processo, mesclada com valores morais”. Essa “combinação” de “técnicas e valores de maneira teleológica e pragmática, sem referência a modelos” abriu uma fresta para “absorção e adaptação de idéias ocidentais” no pós-guerra (Zilbovicius, 1999: 133).

Sobre o período posterior à guerra, a influência dos management norte-americano se deu com várias técnicas: job redesign; movimentação de materiais, controle de produção; sistema cooperativo de educação industrial; contabilidade de custos para engenheiros; sistemas de administração total; e, especialmente, o controle da qualidade em todos os estágios da produção por meio de métodos e técnicas estatísticas.

Quanto a essa, a ênfase dos difusores norte-americanos era a de que o controle da qualidade deveria ser integrante da função do management e deveria ser difusa em toda a empresa. Essas idéias difundiram-se rapidamente, mas com uma reinterpretação e, assim, com uma inovação importante: toda pessoa da hierarquia organizacional, do piso da fábrica ao cume gerencial, recebia conhecimentos de técnicas de controle de qualidade. Ou seja, para os japoneses, o controle da qualidade passou a ser responsabilidade de cada empregado e não de

um número restrito de engenheiros com pouca experiência no “shopfloor” (Zilbovicius, 1999: 136).

A seguir, há uma abordagem simples e resumida de alguns dos aspectos que, segundo Zilbovicius (1999), permitem diferenciar as práticas e os princípios desenvolvidos no Japão e os encontrados no modelo clássico (taylorista-fordista); (i) a relação produção-mercado, (ii) a qualidade, (iii) interface engenharia-fabricação.

No que tange à relação produção-mercado, de modo esquemático tem-se o seguinte. No modelo clássico há uma fronteira entre a esfera da produção e a esfera do mercado. O comportamento do mercado é uma variável exógena — não-projetável —, e, de fato, tem uma lógica diversa da lógica da fabricação — projetável. A engenharia projeta os processos de produção considerando tentativamente um comportamento da demanda. Desta forma, dada a diferença entre as duas lógicas, pode haver perdas significativas no processo de produção, e de fato isso ocorre. Outro traço essencial desse modelo é que as empresas procuram intervir no mercado para controlá-lo. A estratégia prática para se defender das incertezas do mercado é a geração de estoques de matérias-primas e de produtos finais, além da verticalização (Zilbovicius, 1999: 151-58).

Os japoneses desenvolveram outra forma de lidar como conflito venda versus produção: tornaram as incertezas do mercado como parte da lógica da produção, como uma variável endógena. Dessa forma, o processo de produção passou a ser entendido como incerto. Disso decorreram diferentes formas de abordar a organização da produção. De modo geral, pelo lado do suprimento de insumos, estabeleceram-se relações particulares com os fornecedores por meio da estratégia Just In Time. Os fornecedores passaram a ser considerados como uma seção da empresa, permanecendo proprietários diferentes — não houve verticalização (Zilbovicius, 1999: 151-58).

E, pelo lado das vendas, duas práticas propiciam a absorção das incertezas do mercado: a descentralização de negócios, ou seja, a separação jurídica e gerencial da empresa de fabricação da de vendas (a primeira tem sempre a produção vendida e a segunda opera a relação com o mercado, e às vezes com estoque de produtos acabados); o encurtamento do horizonte de planejamento que, quanto menor for, melhor é para lidar com as incertezas da demanda e assim operar a Just In Time. Ou seja, na prática japonesa o processo de produção é descentralizado em boa medida. As seções que o compõem são administradas como minifábricas que atendem a demanda da seção subseqüente — “combinação entre o layout em

ilhas e o layout em linha” (Zilbovicius, 1999: 178) —, realizando assim a incorporação da

lógica do mercado em toda sua extensão (relação produção-consumo), sem deixar de ser um processo de fluxo contínuo (Zilbovicius, 1999: 151-58).

No que tange à qualidade, de modo geral, no modelo clássico ela é um atributo do produto: decorre do projeto do produto e do processo de fabricação, e decorre da fabricação propriamente dita, de acordo com o projeto. A existência da qualidade é verificada após a fabricação. O ponto é que a fabricação não deve controlar a qualidade, deve materializar o projeto. Até os anos 70, a qualidade do produto não era um diferencial na competitividade das empresas e os custos de retrabalho eram considerados com tais, mas, frente aos ganhos de escala, eram realizados fora da área de produção.

Nas fábricas japonesas a fabricação é uma seqüência de relacionamentos entre minifábricas. Para a existência permanente de fluxo, a disciplina de sincronização das ações é uma regra básica, assim como é fundamental para evitar desperdícios e formação de estoque. Para a concretização dessa lógica, a qualidade de conformação (conformidade entre produtos fabricados e as especificações do projeto) é fundamental porque variações nas especificações reais dos produtos no dia-a-dia da produção são fontes de incertezas. Dado que o projeto precede a fabricação propriamente dita, a qualidade de conformação é atingida “a partir de

ações e decisões tomadas no interior da esfera da fabricação, na qual de fato ocorrem eventos que tendem a degradar o processo previamente projetado”. Resulta que, desta forma,

a qualidade de conformação deixa de ser vinculada exclusivamente ao projeto e passa a ser essencial para a regularidade do processo de fabricação (Zilbovicius, 1999: 188-189).

Esta necessidade de “ajuste fino da fabricação” para manter o nível de qualidade supõe “uma necessidade de autonomia por parte dos operadores para proceder, instantaneamente,

o ajuste fino do processo — regulagem de máquinas, parada do processo quando o produto de partes fornecidas à montante enviar peças defeituosas, etc. (Zilbovicius, 1999: 189-190).

Essas atividades e outras como de manutenção rotineira vão preencher os poros de ociosidade dos operadores do processo de trabalho na fabricação — resultado do desbalanceamento das linhas. Desta forma, eliminar agentes externos que realizam a inspeção da qualidade é

“uma necessidade absolutamente coerente com uma abordagem que reconhece que lidar com as incertezas e aproximar o processo real do processo projetado é fundamentalmente algo que só pode ser feito por agentes que se encontram localizados no interior da fabricação propriamente dita” (Zilbovicius, 1999: 190).

Enfim, produzir com qualidade implica em “possibilitar a redução da incerteza

característica dos processos de fabricação” e implica em “reduzir porosidades e custos associados a atividades não agregadoras de valor” — “enfoques não admitidos” no modelo

clássico. Assim, na prática japonesa, qualidade é “um pré-requisito para o estabelecimento e

permanência do processo de produção como um todo nas condições de melhor desempenho definidas pela engenharia” (Zilbovicius, 1999: 190-191).

Quanto à interface engenharia-fabricação, no modelo clássico a eficiência do processo de produção depende da máxima divisão do trabalho, tanto entre a esfera de concepção e a esfera de execução, como no interior de cada uma. A perspectiva e o método científico são os meios de realizar o projetamento e o planejamento e dar conta dos problemas desse processo, aí inclusos os problemas do dia-a-dia da esfera da execução. Estes meios

estão inscritos no habitus de engenheiro, antes que na prática. Este é outro ponto da mudança da forma japonesa de abordar os mesmos problemas; ela reconhece a presença de problemas no processo de fabricação, reconhece a existência de incertezas inerentes à fabricação. E isso requer um novo ponto de vista para a engenharia:

“a partir de uma compreensão da prática da produção — e não a partir de modelos abstratos — a lógica japonesa procede a um deslocamento da fronteira entre as esferas, conferindo à fabricação autonomia relativa em relação à coordenação da sucessão de eventos que permanentemente ocorrem no piso da fábrica e que geram distorções que os modelos teóricos e abstratos da engenharia são incapazes de absorver. O piso da fábrica necessariamente ganha autonomia para a tomada de decisões referentes ao andamento do processo de fabricação e sua adequação ao plano — o projeto — global gerado pela engenharia” (Zilbovicius, 1999: 192-193).

A prática japonesa reconhece que os conhecimentos gerados na esfera da fabricação — não modelados, não sistemáticos — são tão relevantes quanto os gerados na esfera da engenharia, e assim revê a fronteira entre essas esferas.

“A inconsistência que se estabelece no dia-a-dia entre o prescrito e o planejado tende a gerar espaços disponíveis para a fabricação rever parte das decisões tomadas pela engenharia e expressas nos programas de produção, nos métodos e tempos de trabalho, na seqüenciação de tarefas […] a fabricação opera autonomamente no sentido de corrigir desvios do processo concreto em relação ao processo e ao produto projetado” (Zilbovicius, 1999: 193).

Dessa forma, a esfera da engenharia ganhou disponibilidade para concentrar-se no planejamento de médio e longo prazo, e a esfera da fabricação ficou incumbida da gestão do “ajuste fino” da fabricação, seja “dos ajustes cotidianos do projeto/modelo abstrato aos

eventos que ocorrem no cotidiano da fabricação”, seja do controle da qualidade e da

programação da produção, ainda que dentro dos limites gerados pelo planejamento (Zilbovicius, 1999: 194).

“A autonomia adquirida pela fabricação está então relacionada com a automação do processo de produção, tomando-se esse conceito em sentido amplo: a fabricação é responsável pela materialização dos projetos gerados nas outras esferas da empresa e deve tomar automática e autonomamente as decisões necessárias para proceder aos ajustes decorrentes da ocorrência de eventos incertos e impossíveis de serem previstos/projetados a priori” (Zilbovicius, 1999: 194).

A divisão do trabalho na esfera da produção se mantém no que tange aos postos de trabalho, porém há “uma desvinculação entre o posto e o operador […] já que os arranjos

físicos são definidos de modo a tornar possível uma contínua redivisão da alocação do trabalho entre os postos40”. Assim, tanto a rotatividade entre os postos, como tarefas de manutenção, de limpeza, de ajuda e complementação dos trabalhos dos colegas, etc. passam a ser intrínsecas ao andamento do processo (Zilbovicius, 1999: 195 e 212).

“As porosidades do tempo de trabalho eventualmente remanescentes após a distribuição equilibrada de tarefas que são propriamente de transformação são preenchidas pela execução de tarefas que anteriormente eram atribuídas à engenharia ou a pessoal responsável, em última análise, pelo controle do processo ou da adequação do processo de fato em curso ao projeto original: um contingente de mão-de-obra não adicionadora de valor que opera no piso da fábrica — a hierarquia de mestres, líderes, feitores, de um lado, e o pessoal de inspeção e de manutenção, de outro” (Zilbovicius, 1999: 195).

A lógica japonesa de organização do trabalho orienta-se pela minimização das porosidades do processo — daí a idéia de multitarefa dos operadores41 — e pela transferência para o piso da fábrica de atividades da “engenharia do cotidiano” — daí a idéia de multiqualificação dos operadores42. Há uma mudança na perspectiva da engenharia ao reconhecer que “o trabalho real é composto por decisões e ações não incluídas no projeto

desse mesmo trabalho”, ao admitir que conhecimentos da esfera da produção são importantes

para a realização do processo de produção (Zilbovicius, 1999: 199).

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“…a rotação entre postos, a ajuda ao colega atrasado, a limpeza da área de trabalho, a pequena manutenção corretiva ou preventiva passam a ser condições intrínsecas ao funcionamento do processo” (Zilbovicius, 1999: 212).

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“Em princípio, um operador ‘multitarefa’ é alocado em uma linha de produção com vinculação exclusiva a um determinado posto no qual são realizadas diversas operações pré-projetadas e definidas” (Zilbovicius, 1999: 1995).

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“A multiqualificação, por sua vez, está associada à capacidade de realização de diferentes tarefas alocadas em postos diferentes no interior da linha e, ao mesmo tempo, à realização de atividades que não são diretamente agregadoras de valor: inspeções, testes, limpeza, ajustes (operações de setup), manutenção simples, ou atividades que demandam diversos tipos de conhecimento e experiência.Essas atividades são inseridas nos poros de tempo eventualmente remanescentes após a alocação multitarefa” (Zilbovicius, 1999: 195-96).

Dada essa transferência e esse reconhecimento, a interface entre as duas esferas torna- se um caminho de ida e volta, ou seja, com canais para os conhecimentos da esfera da produção serem recebidos pela esfera da engenharia. Esses canais somente são viáveis com a disposição dos trabalhadores da esfera da fabricação em transmiti-los. É neste ponto da mudança do modelo que se abre o caminho para institucionalização de canais de comunicação como os grupos de trabalhadores que discutem e elaboram soluções para problemas do dia-a- dia, como os círculos de controle de qualidade, os grupos de melhorias, etc. Esses “grupos” têm em comum um papel semelhante, isto é, o de “permitir que a esfera da fabricação, a

partir da sua particular vivência do dia-a-dia do processo de produção, solucione problemas e forneça à engenharia insumos para o processo de planejamento”. Cabe ressaltar com o

autor que, neste modelo, “democracia” e “participação” não são elementos intrínsecos, mas o modelo apresenta menos obstáculo as sua implementação (Zilbovicius, 1999: 199).

Outro ponto importante das práticas japonesas é que na esfera da engenharia superam- se divisões funcionais (engenharia de produtos, de processo, de métodos, etc.), especialmente entre as de projetamento, ou de pesquisa e desenvolvimento (realizações de longo prazo) e as de acompanhamento do dia-a-dia do processo. À medida que esse acompanhamento passa para a esfera da fabricação dando-lhe sua autonomia relativa, a engenharia fica livre das tarefas de correção e replanejamento do dia-a-dia e “torna-se mais disponível para operar no

campo das decisões estratégicas e da inovação tecnológica” (Zilbovicius, 1999: 202).

Da superação de divisões funcionais decorre que as atividades de projetamento, em grande medida, são aproximadas e sofrem mudanças. Na prática, elas se organizam

“empregando técnicas de ‘engenharia simultânea’, nas quais o produto, processo, métodos de fabricação, inserção no mercado, tipo de qualificação da mão-de-obra a ser empregada, orçamento e forma de financiamento do projeto, etc. são pontos de vista considerados em conjunto. Na prática, estabelecem-se grupos de trabalho, normalmente ad hoc, para lidar com um projeto de começo ao fim, ultrapassando as fronteiras entre as diversas funções da empresa” (Zilbovicius, 1999: 202-3).

Ou seja, no que tange à divisão de atividades internas a esfera da engenharia o “enfoque japonês é integrativo” porque na prática ultrapassa as fronteiras entre as funções da empresa que são pedras angulares da estrutura do modelo clássico. O enfoque japonês reconhece que essas fronteiras “limitam o fluxo de informações” e implicam em uma nova forma desse fluxo intra e entre as esferas da engenharia e da execução (Zilbovicius, 1999: 203):

“os projetos referentes à estruturação da fabricação são produzidos com a participação de todos os setores que desempenham atividades antes agregadas ao modelo ‘ocidental’: todas as atividades de engenharia e todas as atividades de coordenação, contando ainda com o fluxo estruturado de informações entre engenharia e a própria fabricação. […] consolida-se uma nova forma de abordar o