İkinci İngiliz-Afgan Savaşı’nı Tetikleyen Diplomatik Buhran

Com esta seção procuramos relatar acontecimentos que marcaram a EC do início dos anos 1980 a meados dos anos 1990. A participação, o conselho de representantes do empregados, o programa gestão participativa, o programa de qualidade total e a reformulação da carreira gerencial, com a correlata divulgação de características esperadas de um “gerente ideal”, de um “executivo”, são novidades organizacionais do tipo das relacionadas nas seções anteriores, daquelas que questionaram o modelo de empresa dos engenheiros e a ordem industrial.

O que nos orienta na redação desta seção é que essas “novidades” estiveram presentes na EC e que a polissemia das palavras participação e flexibilidade foi criada e veiculada por elas. Em alguma medida, por um lado, essas palavras polissêmicas possibilitavam a formação de um consenso mínimo para se mobilizar e fazer atuar vários segmentos de funcionários, desde os eletricistas até os gerentes de diversas gerações, passando pelos sindicalistas e militantes partidários de diversos matizes; por outro lado, suas diversas significações se tornaram perenes e, em alguma medida, inscreveram flexibilizações no habitus dos engenheiros e gerentes socializados ou em vias de socialização na EC.

a-) Participação e conselho de representantes do empregados. Uma realização dos

funcionários da EC no início dos anos 80 foi a “implantação do movimento participativo” e em seguida a criação do Conselho de Representantes dos Funcionários (CRE), como meio institucionalizado de perenizar o “movimento”. Aquele era o momento da democratização do país, da eleição do primeiro governador do Estado ainda durante o regime militar, da campanha pelas eleições diretas para presidente da república — “Diretas Já”.

O CRE foi uma concessão do recém-eleito governador Franco Montoro aos funcionários das empresas em que o Estado era acionista majoritário. O decreto50 obrigava a inclusão de um representante dos funcionários na diretoria das empresas. Ele era escolhido pelos funcionários via um conselho de representantes. Além de o presidente do CRE participar da diretoria da empresa (com voz e/ou voto conforme a época), havia representantes do conselho em cada departamento, regional e demais órgãos da empresa.

Na EC a efetivação do decreto foi capitaneada pelos funcionários que não eram gerentes ou chefes. A participação desses na diretoria do conselho foi expressamente vetada. Desde a votação do estatuto, os chefes almejavam uma participação proporcional na comissão executiva (presidente, vice-presidente, secretário geral, segundo secretário, conselheiros), mas ela foi rejeitada: “o exercício do mandato do Representante eleito para o CRE é incompatível

com cargos de gerência ou de Direção” (Regulamento do CRE, 1995) (JO: OUT, 1983). “Havia uma disputa política nisso tudo também porque o CRE, por ser uma questão de decreto e porque iria eleger um diretor, acaba tendo poder, é um jogo de poder […]. E foi assim até na escolha do primeiro diretor que foi o […]. Como a empresa era uma empresa estatal, o poder é representado por grupo político. Então, havia tendências dentro da empresa. Tinha gente de todas as cores [“direita” e “esquerda”]. Ela [direção da empresa] estimulou fortemente; dava condição, te dispensava do trabalho, cedia instalação da empresa, carro da empresa” (Advogado, ex-funcionário do alto escalão51 — era escriturário no início dos anos 80).

O objetivo dos representantes era melhorar as relações de trabalho, mas também entendiam que iam participar “da administração e do planejamento da empresa” (JO: JAN, 1984). Na prática, o CRE como um todo e fundamentalmente os CREs regionais apresentaram inúmeras propostas às gerências. Elas abordavam desde melhorias materiais e de condições de trabalho, tradicionalmente da alçada sindical, (salário, horário de trabalho, benefícios, lazer,

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Lei Estadual N° 3741, DE 20/05/83. A Lei Estadual n° 3741, de 20/05/1983, alterada pela Lei n° 4096, de 15/06/1984, institui a obrigatoriedade da inclusão de, pelo menos, um representante dos trabalhadores de empresa, na Diretoria das Sociedades Anônimas, em que o Estado seja majoritário, devendo este representante ser eleito pelos próprios trabalhadores.

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Usamos a expressão ex-funcionário do alto escalão para substituir o nome do cargo mais elevado que o entrevistado atingiu na empresa, pois isso poderia levar à sua identificação. Por alto escalão entendemos gerente de departamento, gerente regional, diretor, assessor de diretor, presidente e assessor da presidência.

creche, refeitório, transferências de funcionários, etc.) até propostas de acesso às informações sobre os recursos humanos, estudos para planejamento e participação no trabalho e “democratização da relação empregado-chefia em muitos lugares”, ou “formas de combater

o autoritarismo”.

Este último item implicou em muita tensão entre os funcionários porque questionanva “a mentalidade de que apenas os técnicos especializados e administradores devem decidir no

que diz respeito à direção das atividades na empresa” (JO: SET, 1983; JUL-AGO, 1984). Foi

questionada fundamentalmente a autoridade destes últimos, na época, tidos como déspotas e autoritários:

“O pessoal lá de baixo, eles levavam para um nível que não era para ter levado […]. Então, nessa época de democracia total… eu sempre fui favorável, mas sempre tem limite. Fazia reunião com o diretor, os caras batiam boca com o diretor. Por quê? Porque sentiam todos protegidos: ‘não, somos todos iguais’. Isso foi um momento terrível aqui na empresa. Você ia chamar a atenção de alguém que estava aqui no banco às 3 horas da tarde, o cara falava que tinha direito […]. Foi uma época que, olha, a gente chefe parecia que era açoitado todo dia. Foi um momento muito difícil que eu passei na empresa, esse daí. Mas depois as coisas começaram a ser colocadas no lugar […]. Você não tinha voz de comando. A gente era chefe, não só eu não, todo mundo, e os caras faziam o que queriam aqui […]. Foi aí que criou o CRE. Mas o próprio CRE sempre foi muito consciente; ‘não espera aí, está tendo’. Eles mesmos perceberam que estava tendo abusos dos funcionários” (Engenheiro, ex-gerente de divisão — era chefe de seção no início dos anos 80).

O conflito dos funcionários com os chefes e gerentes foi o principal dentre os deflagrados no clima de abertura para a participação dos funcionários na administração da empresa. Na época, um dos membros da executiva de criação do CRE fez um balanço da sua “participação na Gestão da Empresa” (JO: MAR-ABR, 1985). Além de comentar as conquistas da entidade que tradicionalmente são da alçada sindical, comentou as relacionadas às chefias. Ele citou uma “mudança das normas de disciplinas, onde se conseguiu a anistia de

punições registradas nos cadastro dos empregados que não reincidissem durante 2 anos após as mesmas” (JO: MAR-ABR, 1985). E citou caso de remoção de chefes: “diante de fatos graves e concretos [“autoritarismo”], solicitado providências por parte da empresa, o que

resultou em alguns casos de destituição dos responsáveis de seus cargos” (JO: MAR-ABR,

1985). Confirmamos ambos os fatos em outras edições do JO e nas entrevistas.

Esse funcionário, militante de esquerda, relatou também uma percepção da atuação do CRE que acabou sendo compartilhada por grande parte dos funcionários, inclusive pelos membros do CRE: “houve excessos”. Pode-se constatar isso tanto na sua objetivação na memória de quem estava na poltrona gerencial (a), como em artigo do funcionário citado (b), para não citar mais que dois exemplos:

(a) “Foi o momento do início da redemocratização […]. Foi interessante, teve excessos também sem dúvida, mas foi uma mudança de visão da empresa os empregados passaram a ser escutados. Criou-se o conselho de representantes dos empregados na época que virou uma balbúrdia no início […]. Porque você tinha 600 e tantos órgãos da empresa. Cada órgão tinha um representante, cada grupo de órgãos elegia um representante setorial […]. No final tinha uns 800 participando […]. E aí o pessoal perdido sem saber o que fazer com a democracia. O [então gerente do departamento de recursos humanos] falava na época: ‘surgiram os democratismos, excessos da democracia’. Vamos tirar gerente, vamos derrubar gerentes“ (Advogado, ex-gerente de divisão).

(b) “o GPPO vai modificar até a postura do CRE, que tem assumido uma posição antichefias, mas vai receber novos elementos e informações para resolver os atritos” (JO: JUL, 1984).

De qualquer forma, o CRE foi institucionalizado como um canal de comunicação capilarizado, ligando diretamente os funcionários com a diretoria e a presidência da empresa52. Sua criação, em alguma medida, subverteu a ordem hierárquica, como até então era vigente, questionando e constrangendo a atuação dos chefes, gerentes e também do sindicato, que representava o segmento dos funcionários que não tinha cargos de chefia — Sindicato dos Eletricitários. Mas a atuação da entidade também provocou reações.

Outro traço marcante da organização interna dos funcionários da EC foi a constituição de diversos agrupamentos: profissionais, sindicais e políticos. Em uma pequena cronologia tem-se: a eleição, em 1984, de um engenheiro da EC (assessor de presidência) como

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Cada setor, a menor unidade da estrutura organizacional, elegeu um representante entre os empregados sem cargo de chefia ou gerência, na proporção de uma vaga para cada 50 empregados.

presidente da delegacia regional do Sindicato dos Engenheiros; em 1985 foi criada a Associação dos Engenheiros da EC; em 1986 foi fundada a Associação dos Técnicos da EC (“técnicos de nível médio”); no início de 1985 foi criado o núcleo do PMDB (Partido do Movimento Democrático Brasileiro) e do PT (Partido dos Trabalhadores) na EC; além de outras participações dos funcionários que ganharam destaque desde então, como, por exemplo, no Conselho Curador da Fundação CESP (com o apoio do CRE) e na Associação dos Dirigentes de Empresas Publicas (ADEP — fundada em 1973) (JO: MAI, 1984; JUL, 1984; MAR-ABR, 1985; FEV, 1986; JUN, 1989).

O início da atuação dos engenheiros da EC na presidência e diretoria da delegacia regional do Sindicato dos Engenheiros é um exemplo de ações reflexivas à criação-atuação do CRE. Segundo um de nossos entrevistados:

“Porque também o Montoro se elegeu com o apoio destas alas sindicais. Então, houve a criação do CRE aí começou a haver a eleição dos representantes que passou a ser um diretor sem, vamos dizer assim, sem pasta nas reuniões […]. Inclusive tem um negócio, o Sindicato dos Engenheiros defendia chefias viu […]. Foi muito mais uma reação. A organização dos engenheiros dentro da empresa foi muito mais uma reação ao CRE porque as chefias os engenheiros reagiram muito mal, as chefias tradicionais, a criação do CRE. Eles achavam que tinham perdido poder entendeu. E no meio disso também houve uma politização começou a se criar, por exemplo, o núcleo do PMDB na empresa […]. Quer dizer, nós [engenheiros] tínhamos realmente uma influência muito grande na empresa. Nós tínhamos uma influência dos políticos através do poder. Nós tínhamos uma influência da dos partidos locais aqui, por exemplo, havia influência até do diretório local do núcleo local do PMDB dentro da empresa […]. E aí você teve, do ponto de vista interno de gestão; as chefias, depois do governo Montoro tinha uma força paralela que era o CRE que dava uma certa insegurança para as chefias que a gente chamava de autoritárias […]. Porque o cara às vezes podia punir alguém e alguém podia discordar. A pressão. O CRE podia pressionar e podia rever alguma coisa” (Engenheiro, ex-funcionário do alto escalão53 — trabalhou cerca de 35 na empresa).

E, também, em alguma medida, foi o caso da criação da Associação dos Técnicos da EC. No momento da sua criação, foi declarado que ela estava sendo criada, dentre outros motivos, para “acompanhar o trabalho de organização de outras classes profissionais” e fazer reivindicações junto aos “Grupos de Trabalho” (GPPO), “departamento de RH” e o

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“próprio Sindicato dos Eletricitários”. O mesmo vale para o programa de Gestão Participativa Por Objetivo (GPPO). Ele ocorreu após a criação do CRE, utilizou sua estrutura organizacional para desenvolver seus programas e focou em seus membros como parte importante do seu público-alvo — aquele que seria treinado de início e depois iria multiplicar os conhecimentos e práticas do programa.

Evidentemente a criação dessas entidades ocorreu em um contexto social e político de democratização, de participação. Entretanto, em grande medida, foi também em reação à criação do CRE, às suas primeiras atuações e ao segmento do corpo de funcionários que ele representava.

b-) Gestão participativa por objetivo (GPPO). O programa GPPO foi outro

acontecimento importante que teve efeitos sobre os funcionários da empresa. Ele foi gestado pela diretoria da empresa e foi levado a cabo por um grupo coordenador (gerentes de departamento e assessores da presidência) e diversas equipes multiplicadoras (gerentes de divisão, engenheiros, coordenadores de área — engenheiros — e membros do CRE), nos anos de 1984 e 1985.

Os gerentes, os potenciais gerentes e os funcionários do CRE constituíam o público- alvo. Ocorreram diversos seminários para esse público em uma das famosas pousadas da EC e ocorreram diversas iniciativas e realizações nas regionais e nos departamentos. O objetivo do programa era fundar grupos (10% do pessoal) para atuar em toda a empresa — multiplicar — visando “a construção de uma visão mais participativa de todos independente das funções

hierárquicas” (JO: JUN, 1984). A função dos grupos da GPPO atuando localmente era de “detectar os problemas nas suas áreas — específicos de suas áreas ou do âmbito geral da empresa — e elaborar projetos de soluções para eles, que serão encaminhados, pela ordem, à gerência de Divisão, à gerência de Departamento e ao grupo coordenador da GPPO, que se encarregará, por sua vez, de fazer chegar a diretoria todas as idéias e projetos […]. Os grupos setoriais não devem também ser confundidos nem com o CRE, nem com CIPA, nem com mais um degrau hierárquico, porque eles atuarão como integrantes disso tudo, mas independente em seu objetivo, que é o de democratizar as relações de trabalho e valorizar os empregados, através de medidas que despertem neles o sentido da responsabilidade e participação” (JO: JUL-AGO, 1984).

De início, as informações básicas sobre o programa foram passadas para os primeiros grupos de chefes de setor, coordenadores de área e representante do CRE. Eles, então iriam multiplicar as informações para seus grupos de trabalho de modo a englobar toda a empresa: “os seminários e a multiplicação de suas informações pretendem despertar o sentido de

cidadania dos empregados, para que eles coloquem seu esforço, sua criatividade e sua inteligência em consonância com a empresa e a comunidade” (JO: JUN, 1984).

De fato, o programa teve realizações. No JO há exemplos de várias regionais que estavam promovendo os grupos, as atividades e as práticas da GPPO. Por exemplo, em 1985 uma regional declarou que tinha 54 grupos de trabalho formados. Eles eram constituídos por 194 funcionários eleitos pelo voto direto e com mandato de um ano. O objetivo era analisar, discutir e propor alterações nas condições de trabalho (JO: MAR-ABR, 1985). Em outra regional, segundo declaração no JO, a GPPO já estava na 5ª turma. O departamento de recursos humanos, por exemplo, declarou que estava aplicando um “MaxiGPPO” para multiplicar todos os conceitos discutidos nos seminários. Segundo o que foi propalado, nesse departamento as discussões buscavam analisar a EC como um todo e o próprio departamento em particular. Houve reuniões com o gerente do departamento que possibilitaram o encaminhamento das sugestões discutidas nos seminários, por exemplo:

“já sugeriram o início de um trabalho de repasse rápido das informações entre as divisões, através de um rodízio de funções dentro do departamento e de exposições dos funcionários de cada setor”; “os projetos serão expostos por seus próprios autores […] serve também para o desenvolvimento pessoal […] as pessoas são estimuladas a vender seu próprio peixe”; “começa a quebrar barreiras entre as suas próprias divisões, com a formação de grupos interdivisionais”; “se sente motivado para ocupar seu próprio espaço, sem esperar que toda determinação venha de cima para baixo”; etc. (JO: ABR-MAI, 1985).

O exemplo modal de uma entrevista demonstra quem era o público-alvo da GPPO, o envolvimento do CRE no programa, dá exemplos do seu conteúdo, dos seus objetivos e

demonstra que, em certa medida, a GPPO foi uma resposta das gerências (“mostrando para os

representantes dos empregados”) às tensões projetadas pela atuação do CRE.

“Depois teve um programa chamado GPPO […]. Eu fui monitor. Era um curso que se dava às gerências da empresa sobre gestão participativa. Então, era um grupo gestor desse GPPO. Nós treinamos seguramente umas 1000 pessoas. O público alvo era os gerentes, os coordenadores de área e os próprios representantes dos empregados. Então, ficava uma semana lá em Ibitinga e o conteúdo era basicamente falar das transformações da sociedade; da democracia, das relações de trabalho vindo desde lá do Taylorismo do Behaviorismo para chegar em um ponto e dizer que dá para você gerenciar uma área contanto com a participação dos empregados e mostrando para os representantes dos empregados que dá para você interferir na gestão de uma área de uma forma responsável, buscando o que fosse melhor para a empresa […]. A principal resistência era de muitos gerentes que achavam que aquilo poderia representar perda de poder para eles. E aí era um trabalho de você mostrar que não, que a responsabilidade é sempre dos gerentes. O que ele tinha que fazer era pensar, era ouvir as pessoas, contar com a colaboração das pessoas e conviver com esse novo modelo que estava implantando no Brasil, nas empresas do Estado” (Advogado, ex- funcionário do alto escalão54 — era escriturário no início dos anos 80).

Em conclusão, em alguma medida, o programa teve efeito sobre os funcionários da empresa, seja sobre o conjunto deles, seja sobre os seus coordenadores, líderes e multiplicadores. A dinâmica e a prática dos funcionários com a GPPO revelam a introdução de alguns elementos que questionavam o modelo de empresa dos engenheiros: fundamentalmente, o agrupamento dos funcionários para analisar e propor mudanças na organização do trabalho, procurando desconsiderar as barreiras divisionais e a divisão do trabalho estanque entre concepção e execução, ou simplesmente tornando menos rígidas as relações dos chefes como as dos subordinados. A dinâmica e a prática dos funcionários revelam também que, em alguma medida, a GPPO internalizou as críticas efervescentes na empresa, especialmente em relação à hierarquia.

c-) Plano de cargos e salários e a carreira. Nos anos 80 houve a institucionalização

de mudanças na forma como se realizava uma carreira na empresa: foram institucionalizados a diferenciação entre a carreira gerencial e a carreira técnica; o concurso interno para arbitrar

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a ascensão na carreira gerencial e nas outras; a estabilidade de emprego; e houve a divulgação de novas características que deveriam compor o perfil de referência dos gerentes.

Os estudos para a reformulação das carreiras começaram desde a posse da nova diretoria (1983) efetivada pelo governador Franco Montoro. A reformulação começou com a instituição do “plano de cargos em comissão”, que objetivava explicitamente “fazer

desaparecer a vitaliciedade das chefias” (JO: FEV, 1996). Com a nova regra, os gerentes e

chefes que tinham cargos vitalícios poderiam ser deslocados de volta a uma função técnica — carreira técnica. De fato, muitas pessoas tiveram que abdicar da função de chefia e a reformulação atingiu seu objetivo: “eliminar o entrave cultural tradicional da empresa de que

um técnico que se transforma em chefe jamais pode voltar a ser um técnico outra vez”, como

relatou “vice-presidente” 55. (JO: FEV, 1986).

Com a reformulação, os salários dos funcionários que desempenhavam funções gerenciais eram acrescidos (20%, 15% e 10% respectivamente) durante o tempo em que estivessem no cargo. No início de 1986, isso foi motivo de muita polêmica, pois com os acréscimos eles tinham aumentos salariais maiores que os técnicos, como o próprio presidente da empresa admitiu e como os técnicos e demais funcionários da empresa alardearam (JO: FEV, 1986). Como uma resposta, em outubro do mesmo ano, foi instituída a “carreira

paralela” que, segundo o divulgado, possibilitaria “aos técnicos comprovadamente competentes atingirem o mesmo nível salarial de gerências e chefias” (JO: NOV, 1986).

Ainda assim, a carreira gerencial restou sendo preferida, como veremos.

Desde então, no espaço do possível, os engenheiros, os administradores, os economistas, etc. poderiam almejar uma carreira gerencial ou uma carreira técnica. Essa diferenciação dos funcionários com nível escolar superior implicou em uma hierarquização, seja pela diferença de proventos que a maior amplitude de cargos da carreira gerencial ainda

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Na época o chefe maior da empresa tinha o cargo de vice-presidente, como nas outras empresas do SEP. Isso porque as empresas do SEP, em conjunto, tinham um só presidente.

oferecia, seja pelo enquadramento que cada uma dessas carreiras e seus profissionais tiveram desde então.

Por um lado, em grande medida, os funcionários da carreira técnica ficaram