Afganistan’ın Kuzey Sınırı İnşa Ediliyor – 1873 Tarihli Sınır

OCUPANTES.

Órgão Denominação N°

Presidência (1) Engenheiro 1

Engenheiro 3

Economista 1

Assessorias da presidência (7) Senhor * 1

BEL ** 1

Coronel 1

Diretorias (3) *** Engenheiro 2

Economista 1

Assessorias de diretoria (2) Engenheiro 2 Superintendências gerais (2) **** Engenheiro 2

Engenheiro 9

Superintendências (14) Economista 1

Senhor 4

Engenheiro 16

Senhores 5

Departamentos (24) e regionais (5) Economista 3

Sem nomeação 3

BEL 1

Contador 1

Notas: (*)No JO aparece o nome da pessoa precedido por “senhor” e não pela denominação da profissão como quando se trata de engenheiro, economista, contador, etc. (**) Um militar, cuja patente não é revelada. (***)Diretoria de produção e transmissão, diretoria de distribuição e diretoria de administrativa-financeira. (****) Superintendência geral de operação e superintendência geral de distribuição e vendas.

Em síntese, dos 58 postos do alto escalão, pelo menos cerca de 60% deles eram ocupados por engenheiros, a começar pelo de presidente da empresa. Comparando-se esses números com os apresentados na descrição do organograma anterior, tem-se que os engenheiros conseguiram mais espaço nos postos de comando da empresa; passaram a ocupar 20% a mais dos postos de alto escalão disponíveis.

c-) Benefícios e treinamentos: a construção de reciprocidades. A EC iniciou em

1973 um programa de benefícios chamado gratificação de aposentadoria, que era, no fundo, uma complementação da aposentadoria concedida pelo INPS (Instituto Nacional de Previdência Social). No início, o programa se restringia aos funcionários que tinham 10 anos de casa e se aposentavam por tempo de serviço, isto é, não abrangia as outras formas de aposentadoria concedidas pelo INPS. Em 1976, os funcionários e seus dependentes passaram a contar com um plano de assistência médico-hospitalar, custeado em parte pela empresa em parte por eles mesmos31. A administração desse plano ficou a cargo da Fundação CESP — Fundação de Assistência aos Funcionários da CESP (FAEC), criada em 1969.

A Fundação CESP também foi criada com o objetivo de propiciar benefícios de suplementação de aposentadoria e assistência médico-hospitalar a uma parte dos funcionários da empresa patrocinadora. Entretanto, em convênio com as patrocinadoras as atividades da Fundação foram se expandindo progressivamente e se estenderam a outras esferas da vida dos funcionários. Em 1977, a EC firmou outro convênio com a mesma fundação para proporcionar a todos os seus funcionários a suplementação de aposentadoria, assim como a pensão a seus dependentes em caso de falecimento do titular. Enfim, de modo geral, os benefícios aos funcionários, como uma forma de encorajar e manter o seu vínculo e lealdade,

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Em caso de utilização da assistência o funcionário pagava um percentual das despesas (25% a 40%), conforme o montante dos rendimentos salariais. Quando aposentado, ele passa arcar com toda a despesa de assistência média só contando com os preços mais reduzidos dos convênios (JO: JUN, 1976; MAI, 1978).

foram instituídos nos anos 70 e terminaram por formar a seguinte cesta: promoções esportivas (campeonatos e outras), programações culturais (shows, filmes, palestras, concertos), excursões, colônias de férias (as famosas pousadas construídas em praias ou nos antigos acampamentos do pessoal que construiu as usinas hidroelétricas), festas de confraternização de fim de ano, empréstimos e financiamentos, seguro de vida, suplementação de aposentadorias e pensões ao titular e aos dependentes, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, alimentação, berçário, creche, etc, todas com preços relativos ao salário (JO: MAI, 1978; MAI, 1979; AGO, 1980)32.

Além desse sistema de benefícios, a EC, assim como suas congêneres, investiu sistematicamente no treinamento dos seus funcionários. A EC tem centro de treinamento dos funcionários desde pelo menos 1960 (ano de início da coleta de dados no JO). Por exemplo, nesse ano ela formou a 40ª turma de aperfeiçoamento técnico de eletricistas. Em 1966, ela montou um curso para formar candidatos a auxiliar técnico para trabalhar junto às secções, divisões e departamentos de engenharia e de operação. Esse curso foi elogiado e prestigiado desde o início pelo diretor técnico da Eletrobrás e, na ocasião da formatura da primeira turma, pelos diretores e assistentes da EC. Em seguida, foi “restaurado o Departamento de

Aperfeiçoamento Técnico e Prevenção de Acidentes” (JO: JUN, 1966). Ele passou a oferecer

diversos cursos que atendiam os recém-chegados e os veteranos.

Em 1967, a empresa formou sua primeira turma do “Curso de Eletricistas de Rede”. A ocasião da formatura foi marcada por um cerimonial com palestras, entrega de certificados e almoço comemorativo, que contou com a presença de diretores superintendentes, assistentes

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As regras e os percentuais das contribuições e benefícios, de modo geral, eram as seguintes: a contribuição para o fundo de pensão era de 11% do salário do funcionário, sendo que a empresa arcava com cerca de 8.5% e o funcionário com 2.5% (cerca de 25%); a complementação de aposentadoria e pensão garante um suplemento de aposentadoria de no mínimo 5% sobre a média dos 12 últimos salários, independente do que o beneficiado recebe ou vá receber do INPS, em regra geral, ela complementa o INPS; os outros benefícios eram proporcionados pela empresa e foram incorporados progressivamente; em caso de desligamento das empresas patrocinadoras, as pessoas perdiam os direitos e benefícios junto à Fundação e recebiam 60% do contribuído com correção monetária (JO: MAI, 1978; MAI, 1979; AGO, 1980).

de diretoria, chefes de departamento, de divisão, engenheiros e representantes sindicais. No mesmo ano teve início o curso de “orçamentista”, com a abertura das atividades da primeira turma também prestigiada pelos diretores superintendentes, seus assistentes e chefes de departamento (JO: OUT, 1967).

Os fatos em relação aos cursos de eletricistas, além de significar a realização de um dos elementos do modelo de empresa dos engenheiros e de ordem social industrial, dão uma demonstração complementar do ritmo de contratação do pessoal e de expansão das atividades da empresa nos anos 70. Para começar, esses cursos, em função da demanda, foram ministrados e monitorados (“ajudados”) pelos veteranos das primeiras turmas em suas versões subseqüentes. Em 1968, a demanda por auxiliares técnicos cresceu de tal forma que o centro de treinamento não conseguiu dar conta de formá-los. Então, a empresa fez um convênio com a Fundação Educacional de Bauru, que tinha uma escola de engenharia e um colégio técnico industrial (JO: SET, 1968). Novamente, nas solenidades de formatura, repetiu- se a presença do alto escalão da empresa nas solenidades, desta vez dividindo as atenções como os políticos regionais. Em 1973, o departamento de Formação e Treinamento de Pessoal deu um balanço de que treinava mais de 300 funcionários por ano (JO: DEZ, 1973) — x% do quadro. Outro balanço de início de 1976 demonstra que a empresa realizou no ano anterior 31 cursos de treinamento, capacitando 392 funcionários em diversos cursos: de eletricista de rede, de medição em rede, de operação e manutenção de equipamentos classe 15 kv, de manutenção em linha viva de distribuição, de operação de equipamentos de distribuição, de leiturista, de liderança, de supervisão, etc. (JO: FEV, 1976).

Em fins dos anos 1970, houve uma fusão dos centros de treinamentos das 3 empresas do setor elétrico paulista que resultou no Centro de Treinamento de Ilha Solteira. O centro ganhou expressão nacional e realizou treinamento para outras empresas de outras regiões do país em convênio com a Eletrobrás (JO: SET, 1981). No início de década de 80, a

EC iniciou uma retomada de sua política de treinamento interno próprio porque o centro de treinamento de Ilha Solteira não estava dando conta de formar os eletricistas contratados. Trataremos da complementação desse assunto no segundo capítulo (JO: ABR e JUN, 1984).

Enfim, seja com a política de treinamentos, seja com a de benefícios, a empresa praticou em grande medida ações expansivas e inclusivas que atingiram e se incrustaram em outras esferas da vida dos funcionários que não a do trabalho, isto é, utilizou meios de encorajar a lealdade dos empregados, de controlar incertezas, nos marcos de uma ordem industrial e de um modelo de empresa dos engenheiros.

d-) Uma empresa de engenharia instigante: técnica antes que dividendos. Em

grande parte dos anos 70, a economia brasileira viveu o período do milagre econômico. Como relatam os entrevistados33, para as pessoas que tinham formação técnica em eletrotécnica ou eletrônica, ou formação superior em engenharia elétrica ou eletrônica, o mercado de trabalho era favorável. Na EC houve uma grande onda de contratação de técnicos e engenheiros e de desenvolvimento acentuado de sua área de treinamento. Esse período é relembrado nas entrevistas como o tempo em que era fácil arranjar emprego, tanto na EC como nas congêneres, como se pode conferir na declaração modal de um engenheiro e um técnico:

“A entrada na empresa houve teste. A Dona […] que era uma técnica do assunto na [EC] foi a Belo Horizonte e fez uma entrevista entre os alunos que estavam se formando. Escolheu um grupinho lá e pediu para vir fazer entrevista aqui” (Engenheiro, ex-gerente de divisão — foi contratado como engenheiro em 1969).

“Eu fui concurso. Concurso externo. É, na época, a [EC] era uma das melhores empresas que tinha. Tinha a Telesp, que eu também fui, que eu passei no concurso. Na [EC], na época, precisava de 10 engenheiros e 10 técnicos urgente. Então, eu fui selecionado. Eu me formei em Lins. Então, foi na escola de Lins e de Itajubá para escolher 10 que seriam imediatamente contratados. Eu estive entre os 10” (Administrador de empresas, ex-chefe da área técnica — foi contratado como técnico em 1976).

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Para estes entrantes, de modo geral, era instigante estarem trabalhando em uma grande empresa de engenharia: “era uma grande empresa e eu tinha uma idéia que ela era o top em

engenharia” (ex-engenheiro da EC). Nas entrevistas redundam relatos de que a EC foi

preferida em relação a outras do setor elétrico, tanto as estatais situadas em outros estados como Paraná e Mato Grosso, como as empresas privadas da região geográfica circunvizinha a ela, tais como: Maisena, Firestone, IBM, Motorola, etc. além de outras atuantes como prestadoras de serviços, e construtoras e ampliadoras de redes e demais instalações elétricas — empreiteiras de modo geral.

Os aspectos mais lembrados pelos entrevistados, quando instados a relatar “o que o início do vínculo com a empresa significou”, estão relacionados à seguridade e longevidade da carreira, à realização profissional, à remuneração relativamente melhor que as alternativas possíveis, como se pode constatar nos exemplos tirados de um trecho de entrevista e dos questionários34:

“Eu entrei. A estrutura da [EC] antes tinha uma tal chamada chefe de seção. Eu entrei para ser chefe da seção de obras […]. Então, fiquei dois anos. Depois fui para a seção de manutenção de manutenção de rede. Fiquei um período […]. Em 74, quer dizer, eu tinha cinco anos de empresa fui ser gerente do setor de projetos e obras […]. A entrada na empresa houve teste […]. Depois que entrava na empresa a gente tinha que fazer por merecimento […]. Eu fui ser gerente porque eu era a pessoa mais fui considerado o mais indicado para o cargo. Naquela época era assim; quem tinha mais competência, mais experiência, mais indicado era o escolhido. Indicado pelo trabalho que já fazia […]. Nós éramos avaliados anualmente. Tudo que fazia era avaliado. Nessa avaliação anual o chefe da gente chamava a gente e falava: ‘você está fazendo isso, está fazendo aquilo’. Fazia uma você está indo bem, não está indo bem, você está fraco nisso, está fraco naquilo. Nessa época, em setenta e pouco […]. Em 76 passei para chefe de setor de controle operacional da distribuição […]. Fiquei até 86. É a parte técnica da rede de distribuição elétrica. No começo de 87 fui ser gerente do distrito. Já era nível de divisão […]. A gente quando entra, o engenheiro novo quando entra, está louco para trabalhar na parte técnica. Ele quer subir, quer desenvolver, quer fazer tudo da parte técnica […]. Mas só que vai assumindo uma carga administrativa muito grande, relacionamento com o pessoal […]. Vai diminuindo uma e vai aumentando a outra […]. Mas no começo a gente sempre… quando eu estava mexendo nessa parte de sistema computacional tudo eu estava vibrando. A gente estava desenvolvendo coisas. Eu fui para os EUA. Vendo como eles estavam fazendo lá, fiz palestra aqui para falar o que encontrei lá. Eu e meu outro colega” (Engenheiro, ex-gerente de divisão — foi contratado como engenheiro em 1969).

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Dentre outras fontes de dados, este trabalho conta com 30 questionários respondidos por funcionários e ex- funcionários da EC (cap. 3).

“um emprego seguro”; “fazer uma carreira e aposentar na empresa”; “perspectiva de carreira visível, curso no exterior e crescimento profissional garantido”; “um horizonte de futuro, uma carreira”; “status, carreira profissional e condições de vida segura”; “tudo, minha família, avôs, tios, primos sempre trabalharam na empresa”; “perspectiva de evolução profissional e pessoal, dignidade salarial ao aposentar-me, etc.”; “futuro garantido até a aposentadoria”; “realização profissional”; “um bom desenvolvimento profissional e social”; “carreira profissional, ascensão e sucesso financeiro” (Respostas nos questionários).

Outro traço marcante e importante desse modelo de empresa, tal como realizado pela EC, diz respeito à predominância das diretrizes técnicas sobre as diretrizes comerciais e financeiras, tanto como fato instigante para os engenheiros, como forma de perceber e orientar a alocação dos recursos.

“Representava uma possibilidade de crescimento profissional, de ascensão de carreira porque era uma empresa totalmente voltada para a engenharia, quer dizer, uma distribuidora de energia elétrica para o engenheiro elétrico representa uma possibilidade muito grande de evolução e de aprendizado” (Engenheiro, economista, ex-gerente de divisão).

Nos anos 70, a EC já era uma sociedade anônima controlada por capital público e sempre visou ser lucrativa. Entretanto, sua lógica de controle organizacional era diferente do período anterior quando ela era privada e tinha que responder às diretrizes dos acionistas, seja com “retorno garantido” para “o americano”, seja com “dividendos para os acionistas” ou para as “ações de viúvas”. No período em que era privada, prevalecia uma forma de controle organizacional mais próxima da concepção de controle financeiro. Vale lembrar que nesse período ela era uma subsidiária de uma holding internacional.

“Olha antes da estatização o financeiro mandava horrores. O que pessoal xingava porque parava uma máquina… Porque naquela época qualquer máquina que parava fazia falta. Você não podia ir lá começar antes que o pessoal de [nome de cidade] te desse o número da RM. Quer dizer, antes que ele te desse a autorização de débito porque era coisa dos gringos. Os caras controlavam a gente aqui só através do financeiro. Você tinha um orçamento que era aprovado. Você propunha, você tinha que ficar dentro. Então, vamos dizer assim, uma parada uma quebra de máquina não é uma coisa programada. Você não sabia no ano anterior se tal gerador iria queimar ou não. Eles tinham uma conta geral para isso, mas eles faziam questão de dar subcontas. Então, se você não tivesse o número você não podia viajar. Quando estatizou foi a primeira mudança. Os engenheiros começaram a dar ordem, fazia e os caras da contabilidade corriam atrás para depois acertar. […]. No caso da [EC] a

partir da estatização a companhia sistematicamente admitia um número de engenheiros todo ano. Então, como eu disse para você, o crescimento dos engenheiros e, conseqüentemente, da estrutura começou a ir embora. Então, você vê um departamento de operação depois de dois ou três anos já tinha uma diretoria com três superintendentes. As superintendências tinham departamentos e departamentos tinham divisão” (Engenheiro, ex-funcionário do alto escalão35 — trabalhou cerca de 35 anos na empresa).

Esse trecho de entrevista, juntamente com confirmações em dados no JO demonstram que após a estatização, especialmente nos anos 70, os engenheiros ocuparam as posições de comando, criaram uma estrutura organizacional complexa, e adotaram uma concepção de controle organizacional mais próxima do que Fligstein (1993) chama de concepção de controle da produção. Do ponto de vista cognitivo, fizeram prevalecer uma nova forma de percepção da empresa, seja introduzindo a equação da subordinação das diretrizes orçamentárias às diretrizes técnicas, seja estruturando e expandindo a estrutura organizacional da empresa e atribuindo a seus órgãos a realização de atividades necessárias à sua expansão tangível — construções relacionadas à infra-estrutura de transmissão, distribuição e atendimento e treinamento dos funcionários, basicamente.

Essa predominância pode ser confirmada com fatos relacionados a uma mudança institucional no setor de modo mais amplo; o início da equalização das tarifas em 1974. Desde então, progressivamente, a empresa deixou de fazer apuração de custos. Isso não deveria ter ocorrido necessariamente, mas sua ocorrência atesta seu caráter secundário desde então. A rememoração desse esquecimento vem justamente em edições do JO do início dos anos 90, quando a desequalização voltou a ser a regra. Por exemplo, em 1992 a empresa lançou um “Projeto de Custos Empresariais” e, como parte dele, estava desenvolvendo “uma

metodologia de apuração de custos, seja por atividade, produto, obras, serviços ou projetos realizados na empresa”. O motivo invocado para o projeto era que o governo federal estava

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Usamos a expressão ex-funcionário do alto escalão para substituir o nome do cargo mais elevado que o entrevistado atingiu na empresa, pois isso poderia levar à sua identificação. Por alto escalão entendemos gerente de departamento, gerente regional, diretor, assessor de diretor, presidente e assessor da presidência.

reajustando as tarifas de energia elétrica “através de índices econômicos”; então, a EC queria saber se “esses índices correspondem ou não com os custos da empresa para a prestação

desse serviço público” (JO: FEV, 1992). Em outro exemplo, em 1994, quando voltou a

desequalização das tarifas de energia, foi proclamado o “resgate” do “sistema” de “apuração

de custos”, que tinha sido “um sucesso até 1974 quando as empresas faziam seu preço e as tarifas eram desequalizadas”:

“Era a época do toquinho de lápis, da borracha repartida e da bobina usada duas vezes para economizar papel […]. As empresas faziam levantamento de seus custos, colocavam 10 ou 12% encima e faziam seu preço e obtinham seu lucro […]. Parte dele ia para o pagamento de dividendos para acionistas, as chamadas ações de viúvas […]. Só a partir de 74 o levantamento sistematizado de custos deixou de ser prioridade para as empresas porque as tarifas foram equalizadas independente dos custos de cada empresa e região. De 1974 a 1993 ninguém mais fez levantamento rigoroso de custos nas concessionárias de energia elétrica” (JO: JAN, 1994).

Ou seja, a partir da estatização e da ascensão dos engenheiros ao comando, as necessidades técnicas ganharam amplitude e ficaram desamarradas das restrições orçamentárias. O orçamento passou a ser feito em função do que fosse tido como necessidades técnicas para o curto e o longo prazo: expansão da capacidade da rede elétrica de transmissão, distribuição e mesmo de atendimento as comunidades locais com a ampliação das atividades e dos serviços, como os melhoramentos tecnológicos, treinamento dos funcionários, etc.

“Quando você fala de gestão para mim é alta gestão, o cara que decide. Então, o seguinte: a [EC] ela não teve mandando na gestão dos americanos aqui […] o pessoal de dentro da empresa que ascendia era tudo gente antiga de casa e geralmente sem formação universitária […]. Até 1964. Só para você saber o seguinte... Eu entrei em 1964 na operação, brasileiro. Tinha o gringo, tinha o meu chefe que era engenheiro e tinha eu que era o segundo engenheiro. Operação que é a coisa que você mais precisa de conhecimentos teoricamente de eletricidade. Então, o grande aumento de engenheiros foi feito a hora que passou para o Estado e hora que começou os brasileiros mandar. Aí aquela década, aquele ano lotou. Inclusive não só o engenheiro, mas a estrutura ficou complexa; era um departamento que virou uma diretoria, um monte de superintendência. Então, houve, vamos dizer assim, uma proliferação de órgãos. [e prossegue mais à frente]. Era uma empresa com estrutura já bem grande [final dos anos 1970], com muito recurso, muito voltada para o crescimento da empresa em tecnologia, em equipamentos. A gente saiu comprando de tudo. A gente tinha tudo que a gente via de moderno agente trocava, quer dizer, não era mais aqueles anos, aqueles anos espartanos até a estatização. Os orçamentos eram grandes. A gente nunca conseguia gastar o que a gente punha no orçamento.

Nós não tínhamos a mínima noção de custo/benefício de retorno. Isso nós nunca falávamos. A gente tinha uma idéia nova, via que tinha uma tecnologia nova, a gente tentava fazer. Subestações, a gente procurava se antecipar ao máximo. Nós trabalhávamos com muito, bastante antecedentes, quer dizer, nós tínhamos muita ociosidade. Umas coisa que hoje você controla, naquela época você não, nem…” (Engenheiro, ex-funcionário do alto escalão36 — trabalhou cerca de 35 anos na EC).

Como visto acima nos registros objetivados no JO e na memória dos entrevistados, o objetivo da empresa neste período era ampliar suas atividades de distribuição do ponto de vista tangível. Eles foram realizados em aliança com o Estado, ou seja, estavam legitimados por princípios de uma ordem industrial que visa realizar o desenvolvimento econômico, industrial e social da sociedade com o um todo, antes de tudo.