A teoria tem como base analisar as relações entre os participantes de um sistema no qual a propriedade e o controle estão nas mãos de pessoas distintas, e em que essa distinção pode ocasionar conflitos de interesse. (ARRUDA, 2008)
A relação de agência é um contrato sob o qual uma ou mais pessoas (donos dos recursos - os principais) engajam outras pessoas (os agentes) para desempenhar algum tipo de atividade que envolva delegação de alguma decisão ao agente. Na premissa de que as duas partes – principal e agente – são maximizadores de resultado, é possível acreditar que nem sempre o agente agirá buscando os melhores interesses do principal. (JENSEN; MECKLING, 1976)
As atribuições desses dois elos, agente e principal, estão baseadas em que o agente cumprirá tarefas para o principal, que se compromete a remunerá-lo por isto. Assim, o principal fica na qualidade de avaliador das informações e responsável pela escolha do sistema de informação ideal. Já o agente tem o papel de tomador de decisão, pois a ele cabe
escolher, entre as alternativas de decisão, aquela que será a melhor na perspectiva do proprietário e das informações de que dispõem. (ARRUDA, 2008)
A Teoria de Agência afirma que supor que o agente agirá sempre de forma a beneficiar o principal é simplista e não evidencia que o comportamento do agente pode prejudicar a empresa. (JENSEN; MECKLING, 1976)
A Teoria também afirma que é praticamente impossível para o principal, a custo zero, garantir que o agente tomará decisões ótimas do ponto de vista do principal. Na maioria das relações de agência, entre o principal e o agente incorrerão monitoria positiva e custos de ligação (não necessariamente financeiros, mas onerosos) e, além disso, haverá alguma divergência entre o agente da decisão e as decisões que podem maximizar o bem-estar do principal. (JENSEN; MECKLING, 1976)
Conforme Wright e Ferris (apud ANDRADE; ROSSETI, 2006), uma parte dos conflitos de agência é decorrente de ações oportunistas do agente muito ligadas à remuneração e bônus, como, por exemplo, uma gestão de curto prazo que pode implicar pagamentos de bônus sobre decisões que não são sustentáveis no longo prazo.
Também um plano estratégico pode ser objeto de conflito. O agente pode decidir não se arriscar muito para evitar uma demissão por mau resultado e não abraçar uma estratégia mais arriscada que poderia gerar maior retorno para o capital. (ANDRADE; ROSSETI, 2006)
A forma de o principal limitar divergências entre os seus objetivos e as decisões do agente é estabelecer incentivos focados para o agente e também incorrer em custos de monitoramento para limitar a realização de ações prejudiciais ao seu interesse. Além disso, em algumas situações o principal orientará o agente a gastar recursos (custos de ligação) para garantir que não tomará medidas que prejudiquem o principal ou para assegurar que o principal será compensado se ele tomar tais ações. (JENSEN; MECKLING, 1976)
O último custo a ser considerado é o relativo à diferença entre a decisão efetivada pelo agente e a decisão que teria gerado uma maior maximização do resultado para o principal, a qual Jensen e Meckling (1976) classificaram como "perda residual."
Os três custos abordados são definidos como custos de agência Este termo tem sua origem na expressão em inglês agency cost, que denomina os gastos especiais decorrentes de conflitos de agência. (ARRUDA, 2008)
Jensen e Meckling (1976) definiram como custos de agência a soma de: 1. as despesas de monitoramento por parte do principal,
2. as despesas de ligação por parte do agente, 3. a perda residual.
A relação entre os acionistas e os gerentes de uma empresa é a relação de agência mais pura. Entretanto, cabe destacar que os custos de agência surgem em qualquer situação que envolva duas ou mais pessoas, mesmo que não haja uma relação clara agente-principal (JENSEN; MECKLING, 1976).
Conforme Weston e Brigham (apud Arruda, 2008), os principais conflitos de agência são:
– Entre os acionistas e os administradores: os interesses dos administradores devem ter como foco atender aos interesses dos acionistas; porém, muitas vezes, essa não é a prática, o que acaba ocasionando um conflito de interesses entre eles;
– Entre os acionistas e os credores: a empresa toma recursos com os credores, que financiaram tendo como base o cálculo no risco dos ativos da empresa, nas expectativas de riscos futuros, na estrutura de capital da empresa e nas expectativas de mudanças futuras na estrutura de capital. O conflito de agência se estabelece quando acionistas e administradores, por exemplo, assumem novos projetos com riscos muito maiores do que foi informado aos credores. O capital dos credores foi exposto a mais risco, mas ele não foi remunerado por isso. O conflito de agência também se apresenta na forma de conflitos entre os acionistas majoritários e minoritários. Os minoritários podem ver seus direitos serem subjugados ao interesse do acionista majoritário. (JENSEN; MECKLING, 1976)
Esse conflito entre acionistas é mais comum em países onde a propriedade é concentrada e o mercado de capitais é, de certa forma, imaturo e as demais fontes de capitalização têm pouca expressão. Esse é um conflito comum no Brasil. (ANDRADE; ROSSETI, 2006)
Todos os gestores das áreas corporativas, e não somente os gestores financeiros, representam os proprietários e por eles tomam decisões; por isso, esses gestores devem se envolver na elaboração dos planos e políticas operacionais com o objetivo de buscar a maximização do resultado dos acionistas. (ANDRADE; ROSSETI, 2006)
Nessa perspectiva, as ações desses gestores devem estar voltadas para todos os stakeholders de forma que todos sejam respeitados de forma ética, estejam sintonizados com os passos dados pela empresa e imbuídos pela busca por bons resultados e continuidade da empresa, independente de a ela servirem ou serem servidos. (ANDRADE; ROSSETI, 2006)
Essa postura de relacionamento com todos os stakeholders se dá sem perder a perspectiva de maximizar os ganhos dos proprietários. (ANDRADE; ROSSETI, 2006)
Sundaram e Inkpen (apud ANDRADE; ROSSETI, 2006) apontam que num contexto de múltiplos interesses em busca da maximização dos resultados a ocorrência de conflitos de agência acaba por se ampliar. Apontam para tal as seguintes razões:
1. Ausência de um indicador único de desempenho; 2. Dificuldade em conciliar interesses
3. Complexidade de critérios para hierarquizar contribuições e definir retribuições; 4. Aumento dos graus de liberdade dos gestores para arbitrarem situações de
conflitos.
5. Geração de condições para práticas oportunistas; e
6. Comprometimento da maximização do valor da empresa, desfavorecendo a longo prazo os interesses de todos.
Conforme Hendriksen e Breda (apud Arruda,2008), o problema de agência tem a sua principal origem na assimetria de informações, ou seja, é causada por informações incompletas ou não fornecidas a todos os envolvidos.
A ausência de informações não permite ao principal avaliar se o agente esta cumprindo o que foi acordado, ou seja, garantindo seus interesses.
Diante de um comportamento não observável, o principal tem duas opções: buscar acompanhar o comportamento do agente, investindo em sistemas de informação como sistemas de orçamento, relatórios de atividades para o conselho de administração e outras instâncias de gestão. Ou, a outra opção é contratar o agente por resultado, dessa forma vincula o comportamento do agente ao interesse do principal. Porém nessa situação surge fortemente a questão do risco, onde uma diversidade de circunstâncias, como por exemplo, políticas de governo, cenário econômico ou mudança tecnológica podem causar variações incontroláveis no resultado. A incerteza do desempenho do agente também se traduziria em risco. (EISENHARDT, 1989)
Sundaram e Inkpen (apud ANDRADE; ROSSETI, 2006) ponderam, que se uma empresa tem o seu valor maximizado e sua sobrevivência no longo prazo garantida, acaba por atender aos interesses dos seus múltiplos stakeholders.
Quando a incerteza quanto ao resultado é baixa, os custos do risco deslocado para o agente são baixos e assim o contrato baseado em resultados é atraente. No entanto, à medida que aumenta a incerteza, o torna-se cada vez mais dispendioso deslocar risco, apesar dos benefícios baseados nos resultados contratos. (EISENHARDT, 1989)
Um sistema de informação eficiente pode conter o oportunismo do agente, pois informa ao principal o que realmente o agente esta fazendo, assim o agente percebe que não pode enganar o principal. Dessa forma, a gestão da informação permite controlar o comportamento gerencial. (EISENHARDT, 1989)