Mülakat (Görüşme)

Mülakat kavramı, bir amaç doğrultusunda birden faza kişi arasında yapılan görüşmedir. İnsan kaynakları yönetiminde analiz ve değerlendirme yöntemi olarak kullanılan mülakat, personel seçim sürecinde adaylar ile yüz yüze görüşülerek açık pozisyonun gereği olan işi başarmak için, bilgi ve deneyimi ölçmeye yönelik, sınırlı bir zamanda adayla yapılan görüşmedir. Mülakat yöntemi, personel seçim sürecinde kullanılan eski bir yöntemdir ve işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Personel seçiminde farklı pozisyonlara personel alımlarında kullanılan mülakat, bazı işletmelerde seçim sürecinde bir basamak olarak yer alırken, bazı işletmeler için işe alımda tercih edilen tek yöntem niteliği taşımaktadır.

Personel seçiminde mülakatın birincil amacı, görüşme yapılan adayların açık pozisyonla ilgili nitelikleri taşıyıp taşımadığını ölçmektir. İşletme politikaları ve kültürü, yapılacak olan işin özellikleri ve gerekleri, insan kaynakları uygulamaları hakkında adaya bilgi vermek ve işletme hakkında adayda olumlu etki yaratarak adayda çalışma isteği uyandırmak diğer amaçlarını oluşturmaktadır.

Mülakat yöntemi, adaya yöneltilen sorular kapsamında, adayın sınırlı bir zamanda cevap verme yeteneği ve sorunların çözümündeki pratikliğini, bir birey karşısında yöneltilen sorular ya da konuşma esnasında doğabilecek olaylar sonucunda vereceği tepkileri ve iletişim kabiliyetini ölçmesi nedeniyle önemlidir.

Yapılan mülakat sonrası adayın fikir, tutum ve yeteneklerini hakkında alınan detaylı bilgiler derlenerek adayın değerlendirilmesine yönelik bir rapor hazırlanmaktadır.

Mülakat aşaması ilkeleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir (Zobu: 2000: 39-40).

 İşbirliği; Mülakat aşamasında karşılıklı güvenin sağlanması ve konuşma ortamın yaratılmasıdır.

 Mülakatçının objektif olması; Mülakat yapan uzman ya da yetkilinin, herhangi bir baskı, ön yargı veya duygusal bir etki altında kalmadan görüşmeyi tarafsız olarak yürütmesidir.

 Dinleme; Mülakat esnasında, adayın konuşmasına fırsat verilmeli, sorulara stres altında kalmadan cevap vermesi sağlanmalı ve adayın kendini ifade etmesine izin verilerek aday tanınmaya çalışılmalıdır.

 Duygu Ortaklığı; Mülakatı yapan görüşmecinin, kendini adayın yerine koyarak, onun davranış ve fikirlerini irdelemeye çalışmasıdır.

Mülakat aşamasında başarılı olunabilmesi, adaydan bilgilerin doğru alınabilmesi, değerlendirmenin sağlıklı yapılabilmesi için bir takip edilmesi gereken bir süreç bulunmaktadır.

Mülakat süreci basamakları şunlardır (Altun&Kovancı, 2004: 57);

 Mülakatın amacının belirlenmesi,

 Mülakatı yapacak kişinin hazırlanması,

 Adaylara mülakatın duyurulması,

 Bilgilerin değerlendirilmesi ve karar verilmesi,

 Mülakat uygulama aşaması,

 Mülakat yapılacak ortamın hazırlanması.

Son durumda ise mülakat uygulanmakta ve aşağıdaki yer alan süreç görülmektedir (Altun&Kovancı, 2004: 57);

 Uygun olan mülakat yönteminin seçimi,

 Mülakat sürecinin başlatılması,

 İlk olarak açılış konuşması yapılması,

 Mülakat uygulama süreci,

 Aday tarafından yöneltilen soruların cevaplanması,

 Mülakatın son bulması.

Mülakat aşamasında, adayların farklı özellik ve yeteneklerini ölçme derecesi, görüşme yapılacak kişi sayısı, görüşmenin içeriği bakımından farklı yöntemler kullanılmaktadır.

3.4.4.1. Plansız (Serbest) Mülakat

Yapılandırılmamış mülakat olarak adlandırılan yöntemde, adaya yöneltilecek sorular daha önceden hazırlanmamaktadır. Görüşmecinin soracağı sorulara herhangi bir sınırlama getirilmemiş, mülakat aşamasında adaya işi yaparken hangi tür davranışları sergileyebileceğini belirleme amaçlı sorular yöneltilmektedir. Plansız

mülakat, görüşme konularında herhangi bir kısıtlama getirmediği için, adayın kendini rahat bir şekilde ifade etmesini, görüşmenin mülakat süresi boyunca dinamik tutulmasını sağlamaktadır. Standart görüşmeye göre görüşme konusu daha geniş tutulmakla görüşme daha canlı, esnek ve sıkıcı olmayan bir düzeyde gerçekleşir (Sabuncuoğlu, 2000: 96). Plansız görüşme yönteminde, adayların her birine farklı sorular sorulmakta, görüşmeci adayın performansı, duygusal tepkileri, görüşleri, düşünceleri ve tutumları konusunda ayrıntılı bilgi edinmektedir.

Personel seçiminde ülkemizde faaliyet gösteren işletmeler tarafından fazla tercih edilen plansız mülakat, görüşme sırasında görüşmeciyi yanıltıcı bazı durumların oluşması, adayla ilgili bazı olumlu veya olumsuz durum karşısında genel bir yargıya sahip olmasını sağlayıcı hale etkisi yaratması nedeniyle sağlıklı bulunmamaktadır. Ayrıca, adaylara farklı soruların sorulması, adayların karşılaştırılmasını zorlaştırmakta, mülakat yapılan adayla ilgili gerçek bilginin saptırılmasına ve mülakatın amacından uzaklaşarak kişiye özel soruların yöneltilmesine zemin hazırlaması nedeniyle geçerliliği yüksek bir yöntem sayılmamaktadır (İkiz, 2008: 70). Bu görüşme yönteminde asıl önemli kıstas görüşmecinin aday hakkında vardığı kanaattir.

3.4.4.2. Planlı Mülakat

Planlı mülakatta, adaya sorulacak sorular mülakat aşamasından önce uzmanlar tarafından hazırlanmaktadır. Yapılandırılmış mülakat olarak adlandırılan bu yöntemde, adayla görüşme yapılmadan önce adaya ait bilgiler incelenmekte, işin gereklerine uygun olarak soru listesi oluşturulmaktadır. Planlı mülakatta, görüşme yapılan adayların hepsine oluşturulan soru listesindeki sorular aynı şekilde ve aynı sırada sorulmakta, liste dışında adaya soru sorulmamaktadır (Erdoğan, 1990: 46). Bu mülakat yönteminde plansız mülakatta olduğu gibi serbestlik söz konusu olmadığı için, mülakat sırasında zaman kaybı yaşanmamaktadır. Soru ve cevap seçenekleri açısından büyük oranda yapılandırılmış mülakatlar nicel anlamda veri toplamayı sağlamaktadır. İleri seviyede planlı bir mülakat hazırlanmış ise, mülakat

aşamasındaki gözlemler ya da verilen cevaplar, sayısal veri olarak çevrilmediği sürece nicel olarak adlandırılmamaktadır.

Sabuncuoğlu (2000), göre planlı mülakat dört aşama şeklinde hazırlanır:

 Yapılan iş analizleri sonucunda, elde edilen bilgiler ışığında, önemli durum ve olaylara yönelik olarak sorular hazırlanır,

 Hazırlanmış olan sorular, bütün adaylara aynı şekilde ve sırada sorulmaktadır

 Adayların vermiş olduğu cevaplar, oluşturulan puan skalası yardımıyla puanlanır,

 Değerlendirilmenin daha objektif olmasını sağlamak amacıyla, görüşmeye katılan görüşmeciler tarafından değerlendirme yapılmaktadır.

Planlı mülakat yönteminde, bütün adaylara aynı soruların sorulması nedeniyle geçerliliği yüksek, adayların değerlendirilmesi daha objektif ve mekanik olmakta, adaylar arasında karşılaştırılmanın yapılmasına olanak sağlamaktadır. İş ile ilgili bilgi, beceri ve yetenek ölçümlerinin, işin gereklerine uygun cevapların alınabilmesine olanak vermesi, birden fazla görüşmeci tarafından görüşmenin yapılarak, her görüşmecinin aynı nitelikte sorular sormasına olanak tanıması, likert tipi ölçek (5-7 aralıklı) kullanılması nedeniyle bazı avantajlar sağlamaktadır. Bunun yanında, standart soru tiplerinden oluşması nedeniyle adayların özel yetenek, yaratıcılık ya da diğer adaylardan ayrılabilecek özelliklerinin belirlenmesine olanak vermediği, tüm adayların aynı zamanda mülakata çağrılması durumunda adaylar arası iletişimin yaşanması, cevapların aynı olma olasılığını artırmaktadır. Planlı görüşme sonucu alınan cevaplar görüşme formuna değerlendirilmek üzere kaydedilmektedir.

3.4.4.3. Karma (Yarı Planlı) Mülakat

Karma mülakat yöntemi planlı ve plansız mülakat yönteminin birlikte uygulanma şeklidir. Planlı mülakat yönteminde olduğu gibi sorular önce

hazırlanmakta, fakat görüşmeci gerek gördüğünde ya da mülakatın gelişimine göre adaya ek sorular yönelterek, plansız mülakat şeklinde görüşmesini sürdürmektedir.

Bu tarz görüşmelerde alınan bilgiler, standart görüşmelerde alınan bilgiler kadar güvenilir olmamakla birlikte, cevapların standart görüşmelere göre daha zengin ve sorularla daha alakalı olduğu gözlenmektedir (Anthony’den aktaran, Özkan,2007: 35).

3.4.4.4. Sorun Çözmeye Yönelik Mülakat

Sorun çözme mülakatında Acar (1999), Öztürk (1995); adayın işin yapılma aşamasında herhangi bir problem ile karşılaşması durumunda, adayın bu sorunu çözmedeki yeteneği ölçülmektedir. Bu yöntemde, adaya oluşabilecek bir durum kurgusu ya da vaka verilerek, bu durum karşısında nasıl bir yöntem ya da çözüm üretebileceği sorularak, karar vermesi istenmektedir. Adaylar, bu durum karşısında surunu çözmek için kullanıldıkları yöntem ve yollar, çözüm için harcadıkları zaman, tutum ve davranışları ile aldıkları karar kapsamında değerlendirilmektedir. Bu yöntem sayesinde genel olarak adayın bilgisi ve fikirlerini savunuşu gözlenmektedir.

Altun&Kovancı (2004), Tolan (2006) ise bu mülakat yönteminin olumsuz yönlerini;

adaylara çözüm yapılması istenecek soruların hazırlanması ve ileride karşılaşılacak olayın gerçekle bağdaştırılmasının zor olması, adayı değerlendirmede kısıtlı kalması, adayların ilgi duydukları konulara yakınlığının dezavantaj sağlaması, sorun çözmeye yönelik mülakatın olumsuz yönlerini oluşturmaktadır.

3.4.4.5. Bireysel veya Grup Mülakat

Bu yöntemde, mülakat yapılan adaylarla birebir görüşme yapılabileceği gibi grup halinde de görüşme yapılmaktadır. Grup mülakat yöntemi, adayların liderlik vasfına sahip olup olmadığı, fikirlerini savunmaları, oluşan yeni koşullara uyum sağlayabilmesi, iletişim yetenekleri, asabi olması, sorunları çözme yöntemlerinin belirlenmesine yardımcı olmaktadır. İşletmelerin yönetici seçimlerinde tercih edilen

bu yöntem, aynı anda birden fazla adayla görüşmeye olanak sağlaması nedeniyle tercih edilmektedir.

Grup mülakatı iki farklı şekilde uygulanmaktadır. İlkinde mülakatçı, aday grubuna çeşitli sorular sorarak, en doğru yanıtı veren adayı tespit etmeye çalışabilir (Çığ, 1993: 60). İkinci mülakat şekli ise, aynı anda birden fazla adayla görüşme yapılarak, başvurdukları görevle ilgili bir konu verilerek mülakatçı ya da mülakatçılar karşısında konu hakkında, dışarıdan herhangi bir müdahale yapılmaksızın tartışmaları istenmektedir. Bu görüşme tekniği adayın, konuya ve gruba hâkimiyetini, hangi ölçüde tartışmaya katkı sağladığını ve grubu etkileme boyutunu ölçmektedir.

Diğer bir görüşme şekli ise, yöneticilerden oluşan bir grubun belirlenen konu ile ilgili adayla görüşme yapmasıdır. Değerlendirme, görüşmeye katılan yöneticiler aday hakkında ortak karar alınmasıyla sonuçlanmaktadır. Adayın değerlendirilmesinde farklı yargıların oluşması, adayın bir görüşmeci ile mülakatını sürdürürken diğer yöneticiler tarafından izlenmesini sağlaması nedeniyle avantajları bulunmaktadır. Bununla birlikte grup görüşmelerinde standart bir değerlendirilme yapılması, aynı sorunlara yönelik güncel konuların bulunması zordur.

3.4.4.6. Stres (Baskılı) Mülakat

Bu görüşmede amaç, adayın dengesini nasıl koruduğu, uyum yeteneği ve beklenmeyen olaylar karşısında nasıl davrandığını gözlemektir. Bu nedenle dost davranıştan, düşmanca bir tutuma kadar çeşitli hareket biçimleri gösterilerek adayın tepkisi ve savunma biçimleri gözlenir (Eren, 1995: 165). Görüşme ortamı stres verici unsurların oluşturularak, adaya sürekli soru sorulmakta, aday bu şekilde baskı altına alınmaktadır.

Baskılı mülakat yöntemi genelde yönetici seçimlerinde kullanılmakta, adayın davranış ve tepkilerini kontrolü, sağduyulu olup olmadığı değerlendirilmeye çalışılır.

Stres görüşmelerinde, deneyimli ve eğitimli mülakatçı tarafından yapılan gözlemler sonucunda stresli durumların varlığında adayın verdiği tepkilere bakılarak adayın

kişilik özellikleri ortaya çıkarılmaya çalışılır (Holley&Jennings’tan aktaran, Küçükkaya, 2006: 120).

Bu mülakat yönteminde, görüşmeci eğitimli ve uzman olmalı, stres mülakatı uygulama biçimi olarak kritik bir yöntem olması nedeniyle, görüşmecinin kontrollü davranması, adaya yöneltilen soruların amacı dışına çıkmaması sağlanmalıdır. Stres mülakatı, güvenlik ve koruma, finans gibi mesleklerin aday seçimlerinde kullanılmaktadır.

3.4.4.7. Yoğunlaştırılmış Mülakat

Yoğunlaştırılmış mülakatta, adaya ait tüm bilgiler detaylı bir şekilde incelenmekte, aday tanınmaya çalışılarak, işe başvurma nedeni, bu işi neden yapmak istediği, eğitimini neden bu alanda ya da farklı alanda yaptığı sorularına yanıt aramaktadır.

3.4.4.8. Performans Yetkinliğine Dayalı Mülakat

Yetkinlik, işin gerektirdiği performansı yerine getirebilmek için adayın davranışlarını belirleyen özellik olarak tanımlanmaktadır. Bu görüşme tekniği, adayda bulunan yetkinlikleri ölçmeye, işin gerektirdiği yetkinliklerin adayda hangi ölçüde bulunduğunu saptamaya yöneliktir. Adaylara iş odaklı hazırlanan bu sorular, geçmişe yönelik performanslarını araştırma niteliğinde, görevin/durumun ne olduğu ve bu aşamada nasıl bir davranış sergilediği, sergilediği davranış sonucu olayın nasıl yönlendiği/sonuçlandığını bulmaya yöneliktir. Yetkinliğe dayalı görüşmede, sorular daha önceden hazırlanmakta, fakat görüşme esnasında karma mülakat yöntemi de kullanılabilmektedir (Çoban, 2008: 51).

3.4.4.9. Mülakat Süreci ve Mülakat Hataları

Personel seçiminde, kullanılan yöntemler kadar, görüşme sürecinin yapısı ve görüşmenin eksiksiz yürütülmesi oldukça önemlidir. Görüşme yönteminin seçilmesinin ardından, görüşmecilerin belirlenmesi, gerekiyorsa eğitime tabi tutulması, görüşmenin gerçekleştirilerek sonuçlandırılması gerekmektedir. Etkin sonuçlar alınabilmesi, görüşmenin belirli bir plan dâhilinde yapılması sonucuyla gerçekleşebilir. Bu aşamalar aşağıda verilmiştir;

 Hazırlık: Görüşmenin yapılacağı yer ve zaman, görüşmeyi yapacak kişi, görüşme yöntemi belirlenmiş ise soruların hazırlanması, adayın değerlendirilmesindeki kriterler belirlenmelidir. Belirlenen görüşmeci tarafından iş tanımları ve işin gerekleri, ücret gibi bilgiler edinilerek, görüşme yapılacak ortam görüşmeye uygun hale getirilmeli ve gereken materyaller hazırlanmalıdır.

 Görüşme Aşaması: Aday ile görüşmenin başladığı an itibariyle görüşmeci adayı, psikolojik baskı altına almamalı, adayın işin gerekleriyle ilgili bilgilerini almaya geçmeden önce adayı rahatlatıcı bir ön konuşma yapmalıdır. Daha sonra adayı konuşmaya teşvik edici ve yönlendirici, sorulara cevap vermesini sağlayıcı şekilde mülakat yürütülmelidir. Görüşme aşamasında adaya yöneltilecek sorular, izleme, yansıtma, yönlendirme ve araştırma niteliğinde olabilmektedir. Adaya yöneltilen sorulardan bazıları şu şekildedir (http://kariyer.cc/is-gorusmesi/mulakat-soru-tipleri.html);

İzleme soruları: Firmadaki işinizden nasıl ayrıldınız? Neden ayrılmaya karar verdiniz? Firmamıza başvurmaya nasıl karar verdiniz? Bizimle neden çalışmak istiyorsunuz?

Yansıtıcı Sorular: Yani şu anda çalıştığınız firmada uygulamaya konulan yeni sistemden memnun değil misiniz?

Yönlendirme Soruları: Direkt satışı bu kadar çok seviyorsanız neden reklam konusunda çalışmak istiyorsunuz?

Araştırıcı Sorular: Şu anki görevinizden söz eder misiniz? Tipik bir iş gününüzü tarif eder misiniz? Neden şu anda kariyerinizde değişiklik yapmak istiyorsunuz?

 Görüşmenin Sona Ermesi: Aday hakkında bilgi alımı gerçekleştikten ve adaya gerekli bilgilerin verilmesinin ardından, adayın varsa soruları cevaplandırılarak, bir sonraki aşama hakkında ya da adaya olumlu veya olumsuz dönüşün ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda bilgi verilerek, görüşmenin amacına ve planlanan zamana uygun bir şekilde, görüşmenin tamamlandığı adaya belirtilmelidir.

 Değerlendirme: Görüşme tamamlandıktan sonra, görüşmenin uygulama biçimine göre değişen not alma, görüşme esnasında ya da görüşmeden hemen sonra alınmalı, daha sonra diğer adaylarla karşılaştırılma yapmak üzere saklanmalıdır.

Mülakat Hataları: Mülakat hataları adaydan, görüşmeciden, alınan kararların olgunlaşmayarak verilmesi gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Mülakat hataları aşağıdaki başlıklar altında incelenmektedir (Altun&Kovancı, 2004: 59).

 Adaydan Kaynaklı Hatalar: Adayın kendini farklı yansıtarak yanıltıcı bilgiler vermesi, bazı bilgileri vermek istememesi, beden dilini yanlış kullanması, işletme/kurum hakkında yetersiz veya yanlış bilgi sahibi olması aday tarafından yapılan hatalardır.

 Görüşmeci Tarafından Yapılan Hatalar: Görüşmecinin adayla görüşmesi esnasında taraflı davranmasıdır. Adayda kendi kişiliğini araması, aday hakkında değerlendirme yaparken duygularının etkisi altında kalması (hale etkisi), etnik köken, din, cinsiyet vb. nedenlerle ön yargılı olması, adayı daha önceden tanıyor olması sebebiyle nesnel davranamaması gibi etkenler sayılabilmektedir.

 Olgunlaşmayan Kararlardan Doğan Hatalar: Aday hakkında doğru analiz yapmadan karar verme aşamasına geçilmesi, görüşmecinin belirli aday tipi kalıbını oluşturması ve adayın bu kalıbı kıramaması, adayla gerekli iletişim kurulamaması, görüşmecinin mülakat sürecine hâkim olamayarak hatalı, eksik bilgi almasıdır.