İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL SEÇİMİ VE PSİKOTEKNİK TESTLERİN ÖNEMİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Emel ERDOĞDU
Tez Danışmanı
Yrd. Doç. Dr. Neslihan TOPBAŞ
Ankara-2013
psikoteknik test kullanımıyla birlikte işletme ve çalışanlar üzerinde yarattığı etki ve yararları analiz etme amacıyla gerçekleştirilmiştir.
Çalışmanın hazırlanmasında benden hiçbir konuda yardımını esirgemeyerek yanımda olan, büyük sabır ve itina gösteren değerli hocam Sayın Dr. Neslihan Topbaş başta olmak üzere, çalışmamla ilgili gerekli bilgileri edinmemde yardımcı olan Gebze Yüksek Teknoloji Üniversitesi Psikoteknik Laboratuarı sorumlusu Sayın Yrd. Doç. Dr. Meral Elçi’ye, araştırmamı gerçekleştirdiğim işletme üst yönetimi ve insan kaynakları bölümü tüm personeline, hayatımın her aşamasında destekleriyle bana güç veren biricik aileme ve sevgili dostlarıma sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ ... i
İÇİNDEKİLER ... ii
SİMGELER VE KISALTMALAR ... viii
TABLOLAR ... x
ŞEKİLLER ... xi
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMI VE TANIMI ... 5
1.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ ... 8
1.3 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERSONEL YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARKLAR ... 13
1.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI ... 15
1.5. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ ... 18
1.6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖRGÜTLENMESİ ... 20
1.7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İLKELERİ ... 24
1.7.1. Liyakat (Yeterlilik) İlkesi ... 25
1.7.2. Kariyer İlkesi ... 26
1.7.3. Eşitlik İlkesi ... 26
1.7.4. Güvence İlkesi ... 26
1.7.5. Yansızlık İlkesi ... 27
1.7.6. Açıklık ve Gizlilik İlkesi ... 27
1.7.7. Halef Yetiştirme ve Yönetim Geliştirme İlkesi ... 27
1.8. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI ... 28
1.8.1. İnsan Kaynakları Planlaması ... 29
1.8.2. Personel Bulma ve Seçme ... 31
1.8.3. Personel Eğitimi ve Kariyer Planlama ... 32
1.8.4. Performans Yönetimi ... 34
1.8.5. Ücret Yönetimi ... 35
1.8.6. Personel Sağlığı ve Güvenliği ... 38
1.8.7. Endüstriyel İlişkiler ... 39
1.8.8. Bilgi Sistemleri ... 39
1.8.9. Özlük İşleri ... 40
1.9. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FELSEFESİ ve ÖZELLİKLERİ... 41
1.10.TÜRKİYE’DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ... 42
İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL İHTİYACI VE PERSONEL TEMİNİ 2.1. PERSONEL İHTİYACININ BELİRLENMESİ ... 44
2.1.1. İş Analizi ... 44
2.1.2. İş Tanımları ve İş Gerekleri ... 48
2.2. PERSONEL ARZININ BELİRLENMESİ ... 51
2.2.1. Personel Envanteri ... 51
2.2.2. İş Yükü Analizi ... 52
2.2.3. İşgücü Analizi. ... 53
2.3. PERSONEL İHTİYAÇ VE ARZININ KIYASLANMASI ... 55
2.4. İNSAN KAYNAKLARI PLANININ HAZIRLANMASI... 57
2.5. İNSAN KAYNAKLARI PLANININ KONTROLÜ VE ONAYI ... 59
2.6. PERSONEL TEMİNİ KAVRAMI VE AMACI ... 60
2.7. PERSONEL TEMİNİNİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ ... 62
2.8. ADAY HAVUZU OLUŞTURMA VE PERSONEL TEMİN KAYNAKLARI ... 63
2.8.1. İç Kaynaklar ... 65
2.8.1.1. Terfi (Yükselme) ... 66
2.8.1.2. İç Transferler (Nakil) ... 68
2.8.1.3. Rotasyon ve Rütbe İndirimi ... 69
2.8.1.4. İş Zenginleştirme ve İş Genişletme ... 69
2.8.1.5. Gayri Resmi Araştırma ... 70
2.8.2. Dış Kaynaklar ... 70
2.8.2.1. Özel İstihdam Büroları ... 72
2.8.2.2. Duyurular (İlanlar) ... 73
2.8.2.3. Doğrudan Yapılan Başvurular ... 75
2.8.2.4. Türkiye İş Kurumu ... 76
2.8.2.5. Sendika ve Mesleki Kuruluşlar ... 77
2.8.2.6. İşletmede Çalışan Personel Tavsiyeleri ... 78
2.8.2.7. Yönetici Araştırmaları (Beyin Avcılığı) ... 80
2.8.2.8. Eğitim Kurumları ... 80
2.8.2.9. İnternet ve İnsan Kaynakları Siteleri ... 82
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERSONEL SEÇİM SÜRECİ 3.1. PERSONEL SEÇİM KAVRAMI ... 85
3.2. PERSONEL SEÇİMİNİN ÖNEMİ ... 87
3.3. PERSONEL SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ... 88
3.4. PERSONEL SEÇİM AŞAMALARI... 90
3.4.1. Başvuruların Kabulü ve Ön Görüşme ... 92
3.4.2. Başvuru Formu ve Biyografik Envanter ... 93
3.4.3. Sınav ve Test ... 97
3.4.3.1. Sınav Uygulaması ... 97
3.4.3.2. Psikoteknik Testler ... 98
3.4.4. Mülakat (Görüşme). ... 99
3.4.4.1. Plansız (Serbest) Mülakat. ... 100
3.4.4.2. Planlı Mülakat. ... 101
3.4.4.3. Karma (Yarı Planlı) Mülakat. ... 102
3.4.4.4. Sorun Çözmeye Yönelik Mülakat. ... 103
3.4.4.5. Bireysel veya Grup Mülakat. ... 103
3.4.4.6. Stres (Baskılı) Mülakat. ... 104
3.4.4.7. Yoğunlaştırılmış Mülakat. ... 105
3.4.4.8. Performans Yetkinliğine Dayalı Mülakat. ... 105
3.4.4.9. Mülakat Süreci ve Mülakat Hataları. ... 106
3.4.5. Değerlendirme Merkezi ... 108
3.4.6. Referans Kontrolü ... 110
3.4.7. İlgili Bölüm Yöneticisi Değerlendirmesi ... 114
3.4.8. Sağlık Kontrolü ... 115
3.4.9. İşe Kabul Kararı ... 115
3.4.10. İş Teklifi ve Diğer Adayların Bilgilendirilmesi ... 116
3.4.11. İşe Yerleştirme ve Oryantasyon ... 117
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM PSİKOTEKNİK YÖNTEM 4.1. PSİKOTEKNİK YÖNTEM ... 120
4.2. PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN GELİŞİMİ ... 121
4.3. TÜRKİYE’DE PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN GELİŞİMİ ... 124
4.4. PSİKOTEKNİK TESTLERİN PERSONEL SEÇİMİNDE KULLANILMASI ... 126
4.5. PSİKOTEKNİK TESTLERİN SINIFLANDIRILMASI ... 128
4.5.1. Yapıldığı Malzemeye Göre Testler ... 129
4.5.1.1. Kâğıt-Kalem Testleri ... 129
4.5.1.2. Aletli Testler ... 130
4.5.2. Uygulama Amacına Göre Testler ... 130
4.5.2.1. Tahmin Testleri ... 130
4.5.2.2. Teşhis Testleri ... 131
4.5.2.3. Hız Testleri ... 131
4.5.2.4. Güç Testleri ... 131
4.5.3. Uygulama Biçimine Göre Testler ... 131
4.5.3.1. Bireysel Testler. ... 131
4.5.3.2. Grup Testleri. ... 132
4.5.4. Değerlendirme Biçimine Göre Testler ... 132
4.5.4.1. Objektif (Nesnel) Testler. ... 132
4.5.4.2. Subjektif (Öznel)Testler. ... 133
4.5.5. Kültürel Yapıya Göre Testler ... 133
4.5.5.1. Kültüre Bağlı Olmayan Testler. ... 133
4.5.5.2. Kültüre Bağlı Olan Testler. ... 134
4.5.6. Değerlendirildiği Bireysel Özellikler Bakımından Testler ... 135
4.5.6.1. Zekâ Testleri. ... 135
4.5.6.2. Yetenek Testleri. ... 141
4.5.6.3. İlgi Testleri. ... 145
4.5.6.4. Kişilik Testleri. ... 147
4.5.6.5. Diğer Testler. ... 154
4.6. PSİKOTEKNİK TESTLERİN TAŞIMASI GEREKEN ÖZELLİKLER ... 155
4.6.1. Güvenirlilik ... 156
4.6.2. Geçerlilik ... 156
4.6.3. Ekonomiklik ... 156
4.6.4. Homojenlik ... 158
4.6.5. Nesnellik ... 158
4.6.6. Kültüre Bağımlılık ve Bağımsızlık ... 158
4.6.7. Standartlık (Standardizasyon) ... 159
4.7. PSİKOTEKNİK TEST UYGULAMASINDA ÖNEMLİ NOKTALAR ... 159
BEŞİNCİ BÖLÜM ÖZEL BİR İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNDE PERSONEL SEÇİM SÜRECİNE İLİŞKİN YAPILAN BİR ARAŞTIRMA 5.1. ARAŞTIRMANIN KONUSU ... 162
5.2. ARAŞTIRMANIN AMACI ... 162
5.3. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ ... 163
5.4. İŞLETMENİN KURUMSAL TANITIMI ... 164
5.5. İŞLETMENİN GENEL ÖZELLİKLERİ ve PERSONEL BİLGİLERİ ... 165
5.6. İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜ VE GENEL ÖZELLİKLERİ ... 167
5.7. İNSAN KAYNAKLARI PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİ ... 169
5.7.1. Personel İhtiyacının Belirlenmesi ... 170
5.7.2. Başvuruların Alınması ve Aday Havuzunun Oluşturulması ... 171
5.7.3. Başvuruların Değerlendirilmesi ve Ön Eleme... 174
5.7.4. Mülakata Davet ve Hazırlık ... 175
5.7.5. Mülakat Süreci ... 176
5.7.6. Kişilik Testi ... 178
5.7.7. Referans Araştırması ... 180
5.7.8. Onay Verilmesi ve İş Teklifinin Yapılması ... 181
5.7.9. İşe Yerleştirme ve Oryantasyon ... 181
5.8. KULLANILAN PSİKOTEKNİK TESTİN DEĞERLENDİRİLMESİ ... 182
SONUÇ ... 189
KAYNAKÇA ... 193
EKLER ... 213
ÖZET ... 222
ABSTRACT ... 224
SİMGELER VE KISALTMALAR
ABD : Amerika Birleşik Devletleri Bkz. : Bakınız
Diğ. : Diğerleri
CV : Özgeçmiş
D.I.S.C : Dominant, İz Bırakan, Sadık, Ciddi EI : Duygusal Zekâ
EQ : Duygusal Zekâ Oranı
GATB : Genel Yetenek Test Bataryası GIA : Thomas Genel Yetenek Testi HPI : Hogan Kişilik Ölçümü
İ.E.T.T : İstanbul Elektrik Tramvay ve Tünel İşletmeleri İİBK : İş ve İşçi Bulma Kurumu
İK : İnsan kaynakları
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi İŞ-KUR : İş Kurumu
KAI : Kirton Uyum Testi
KSAO : Bilgi, Beceri, Yetenek ve Diğer Özellikler KHK : Kanun Hükmünde Kararname
KPDS : Kamu Personeli (Yabancı) Dil Sınavı KYTK : Karayolları Trafik Kanunu
MBTI : Myers-Briggs Kişilik Envanteri M.E.B : Milli Eğitim Bakanlığı
MMPI : Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri OPQ : Mesleki Ölçüm Envanteri
PI : Predictive Index
QMF : Başarı Motivasyonu Testi T.A.T : Tematik Algı Testi
TCI : Temperament and Character Inventory (Mizaç ve Karakter Envanteri)
TOEFL : Kamu Personeli (Yabancı) Dil Sınavı
ÜDS : Üniversitelerarası Kurul Yabancı Dil Sınavı Vb. : Ve benzeri
WAIS : Weschler Yetişkinler İçin Zekâ Ölçeği
TABLOLAR
Tablo 1: İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişim Süreci ... 12
Tablo 2: İnsan Kaynakları ve Personel Yönetimi Farklılıkları ... 15
Tablo 3: İş Başvuru Formu Örneği ... 95
Tablo 4: Cattel 16F Kişilik Envanteri Soru Örnekleri ... 149
Tablo 5: QMF Başarı Motivasyonu Testi ... 155
ŞEKİLLER
Şekil 1 : Uluslararası İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetim Süreci ... 7
Şekil 2 : Büyük Bir Örgüt Yapısında İK Bölümünün Yeri ... 21
Şekil 3 : İnsan Kaynakları Bölümlerinde Bulunması Olası Alt Bölümler/Birimler .24 Şekil 4 : İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri ... 29
Şekil 5 : İş Analizin Personel İşlevleri İle Olan Bağlantısı ... 45
Şekil 6 : Bir İnşaat Şirketine Uygun İş Tanımı Örneği ... 50
Şekil 7 : İnsan Kaynakları Planlama Süreci İçin Gerekli Bilgiler ... 58
Şekil 8 : İnsan Kaynakları Planlama Süreci ... 59
Şekil 9 : Şematik Olarak Personel Seçim Süreci ... 91
Şekil 10 : Referans Formu Örneği ... 112
Şekil 11 : Raven’in Standart Gelişim Matriskleri Zekâ Testi ... 138
Şekil 12 : Pire Zekâ Testi ... 140
Şekil 13: Kouteynıkoff’un Desen Tamamlama Serileri Zekâ Testi ... 140
Şekil 14: Bonnardel’in Küpleri ... 141
Şekil 15: Rorschach Testi ... 153
donanım, yapılanma, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin yanı sıra, güçlü rekabet koşullarında işletmeler için en büyük değer, tüm kaynak ve süreçlerin hemen hemen tamamını yöneten “insan faktörü” ve insan kaynakları yönetimidir.
Evrensel boyutta rekabet şartlarına uyumu gerektiren üretim ve bilgi kullanımına katkı sağlayacak insan kaynaklarının yönetimi, işletmeler için büyük önem taşımaktadır. İnsanı sadece bir maliyet unsuru olarak gören personel yönetim sürecinden, insanı yatırım unsuru olarak gören insan kaynakları yönetimine geçilmesi günümüzde insan kaynağına verilen değeri en doğru şekilde vurgulamaktadır. Buna bağlı olarak, işletmelerin insan kaynaklarına eğilmek suretiyle kaynak aktarımını etkinleştirdiği, işletmenin geleceğiyle bütünlük oluşturan çağdaş insan kaynakları yönetimi anlayışını uygulamaya başladıkları görülmektedir.
21. yüzyılda geniş bir işlev yelpazesine sahip insan kaynakları yönetimi;
planlama, eğitim, personel bulma ve seçme, ücretleme, performans yönetimi, kariyer yönetimi fonksiyonlarını etkin bir şekilde yürütmektedir. İşletme içinde üstlendiği bu fonksiyonlar dahilinde tüm işgücü ve süreçlerini yöneten insan kaynakları, işletme içinde olduğu kadar, işletme dışında mevcut potansiyel işgücünü de ele almakta, bu doğrultuda personel bulma ve seçme işlevi ile ön plana çıkmaktadır.
Personel bulma sürecinde işletmenin ve insan kaynakları yönetiminin ana unsurunu doğru iş için doğru personeli bulma ve seçme prensibi oluşturmaktadır. Bu kapsamda belirlenen stratejik hedefler doğrultusunda, yeterli bilgi, deneyim, yetenek ve donanıma sahip, işletmeyi başarıya ulaştıracak personel ile çalışmak büyük önem taşımaktadır.
Bir işletmenin insan kaynaklarını etkin olarak kullanması ve yönlendirmesi personel seçim sürecinin başarılı bir şekilde yürütülmesine bağlıdır. İşletme personelinin niteliği işletmenin güçlü rekabet ortamında, etkili, başarılı ve rakipleri arasında ayrıcalıklı bir konuma sahip olmasını sağlamaktadır.
İşletmenin en temel girdisini oluşturan insan faktörünün seçimine yönelik
olarak işletmeler, işe alım süreçlerini ve bu süreçlerin geri dönüşümünü irdelemekte, farklı seçim teknikleri uygulayarak kişi-iş uyumunu sağlamaya çalışmaktadırlar.
Çağdaş işletmelerin personel seçim süreçlerinde geleneksel seçim tekniklerinin yanı sıra modern seçim teknikleri ve psikoteknik testler kullanmaya başlaması nitelikli ve yetkin personel seçimine verilen önemi açıkça göstermektedir.
Batı ülkelerindeki işletmelerin uzun yıllardır yararlandığı ve ülkemizde de son yıllarda kullanımında artış görülen psikoteknik testler, personel seçim sürecinde oldukça önemli bir yere sahiptir. Adayın kişilik, yetenek, zekâ, ilgi, başarı gibi niteliklerini oluşturulan özelliklerin farklı testler aracılığıyla analiz edilerek, objektif bir değerlendirme yapılmasını sağlayan psikoteknik testler; işletme kültürüne uygun kişilik ve özelliklere sahip, pozisyonun ihtiyaçlarını karşılayan personelin seçiminde ve kişi-iş uyumunun yakalanmasında etkin rol oynamaktadır. Psikolojik ölçme araçları olan bu testler, adayın ölçülmek istenilen özelliğine göre test bataryalarının hazırlanmasıyla oluşturulmakta, adayın mevcut özelliklerinin yanı sıra gelecekteki tutum ve davranışlarına yönelik kestirimde bulunmayı sağlamaktadır.
Psikoteknik testler içerik bakımından belirli bir standartta ve aynı sorulardan oluşması, her adaya aynı şekilde uygulanması ve adayların bireysel farklılıklarını nesnel bir biçimde değerlendirmeye olanak sağlaması nedeniyle personel seçim sürecinde doğru adayın seçilmesine büyük oranda yön vermektedir.
Bu çalışma kapsamında insan kaynakları yönetiminde personel seçimi ve psikoteknik testlerin personel seçim sürecindeki önemi üzerinde durulmuştur.
Birinci bölümde, insan kaynakları yönetimi ele alınmış, insan kaynakları yönetimin tarihi gelişimi, personel yönetimi ile arasındaki farklar, amaç ve önemi belirtilmiştir. Bunun yanında insan kaynakları yönetiminin işletmenin yapısına ve insan kaynakları biriminin mevcut niteliğine göre örgütlenmesine değinilmiştir.
Akabinde etkili bir insan kaynakları yönetimin gerçekleştirilmesi için benimsenen ilkelere, sonrasında ise, bir işletmenin bugünkü ve gelecekteki hedeflerine ulaşabilmesi için, personelin işe alımından işten ayrılıncaya kadar geçen süreçte insan kaynakları yönetimin üstlendiği fonksiyonlar incelenmiştir. Devamında ise, insan kaynakları yönetimin benimsemiş olduğu felsefe ve özelliklere değinilmiş, son olarak da Türkiye’de insan kaynakları yönetimi değerlendirilerek, gelişimi, işletmelerde üstlenmeye başladığı yetkiler ve önemine değinilmiştir.
İkinci bölümde, personel ihtiyacının belirlenmesi aşamaları genel olarak ortaya konulmuş ve insan kaynakları planının hazırlanması, kontrolü ve onayı süreci incelenmiştir. Sonrasında ise, personel temini kavramı işlenerek işletmeler için önemi vurgulanmıştır. İşletmenin açık pozisyonlar dâhilinde istediği özellik, nitelik ve sayıda personel bulma sürecine ilişkin olarak aday havuzu oluşturma ve personel temin kaynakları incelenmiştir.
Üçüncü bölümde, personel seçim kavramı açıklanmış, personel seçiminin objektif ve temel ilkeler ışığında gerçekleştirilmesinin önemine değinilmiştir.
Personel seçiminin nesnel ve başarılı bir şekilde yapılmasında seçim sürecini etkileyen faktörler vurgulanarak, personel seçim aşaması genel olarak açıklanmıştır.
Başvuruların kabul aşamasından işe yerleştirme sürecine kadar olan evreler ayrı başlıklar altında ele alınmış, seçim sürecinde uygulanan yöntemler arasında yer alan;
sınav, mülakat, psikoteknik testler, değerlendirme merkezi, özellikleri ve uygulama biçimleri üzerinde durulmuştur.
Dördüncü bölümde, personel seçim sürecinde kullanılan tekniklerden psikoteknik testler üzerine durularak söz konusu yöntem açıklanmış, ayrıca psikoteknik yöntemin ortaya çıkışı, Dünya’daki gelişimi ve bu kapsamda gerçekleştirilen uygulamaların yanı sıra, Türkiye’de psikoteknik yöntemin gelişimi, ilk olarak hangi kurumlarda kullanılmaya başlandığı, kurulan laboratuarlar ve günümüzdeki kullanımı ele alınmıştır. Devamında ise, psikoteknik testlerin personel seçiminde kullanılması değerlendirilerek, seçim sürecindeki etkileri, testlerin kullanılması ve psikoteknik yöntemle personel seçim sürecinin kurularak test bataryalarının oluşturulması ele alınmıştır. Daha sonra, testler özelliklerine göre sınıflandırılarak tanımlanmış ve belirli sınıflamalar altında kullanılan testlerden örnekler verilmek suretiyle açıklanmıştır. Psikoteknik testlerin uygulanabilmesi açısından gereken özellikler ve test uygulamasında dikkat edilmesi gereken noktalar verilmiştir.
Beşinci ve son bölümde ise, işletmelerde insan kaynakları yönetiminde personel seçim sürecinin uygulanması ve psikoteknik testlerin seçim sürecindeki etkinliğine yönelik özel bir işletmede yapılan araştırma açıklanmıştır. Araştırma kapsamında, işletmenin tanıtımına, özelliklerine ve çalışan personele yönelik genel bilgiler verilerek, bünyesindeki insan kaynakları bölümünün genel özellikleri ortaya
konulmuştur. Personel seçim süreci, personel ihtiyacının belirlenmesi aşamasından, işe yerleştirme aşamasına kadar incelenerek, seçim sürecinde kullanılan yöntemler ele alınmış ve bu yöntemler arasında yer alan psikoteknik testlerden seçim sürecinde hangi testin kullanıldığı, testin özellikleri, nasıl uygulandığı konuları ele alınmıştır.
Akabinde ise, personel seçim sürecinde kullanılan testin, personel seçim sürecinin etkinliğinde üstlendiği rol, aday seçiminin yapılmasında karar sürecine etkisi, işletmenin personel devir oranına, personel seçim sürecindeki maliyete, işletme karlılığına etkisi, psikoteknik test uygulanarak alınan personelin işletme kültürüne uyumu, psikoteknik test uygulanma aşamasında yaşanan sıkıntıların neler olduğu genel olarak psikoteknik test uygulama öncesi ve sonrası oluşan farklılıklar incelenerek değerlendirilmiştir.
Küreselleşen dünyamızda gelişen ve değişen rekabet koşullarına karşı işletmeler varlıklarını devam ettirebilmek, mevcut rekabet ortamında ulusal ve uluslararası pazarda tutunabilmek, başarılı olabilmek için kendini geliştirmek zorundadır. Bir işletmenin başarı sağlayabilmesi ve hedeflerine ulaşabilmesi için farklı kaynaklara ihtiyacı bulunmaktadır. Bu kaynaklar; finansal kaynaklar, üretim ve tesisleri kapsayan fiziksel kaynaklar, üretilen ürün ya da hizmetin müşterilere aktarılmasını sağlayan pazarlama kaynağı ve işletme içindeki yapılandırılmayı, bilgi, beceri, deneyimin değerlendirilip ödüllendirilmesini sağlayan insan kaynaklarıdır.
Bu kaynakların başında, işletmeleri rakiplerinden farklı kulvara taşıyacak
“insan kaynağı” faktörü gelmektedir. Organizasyon yapısının güçlendirilmesi, performansın arttırılması, etkin ve etkili politikalar oluşturulması, gelişim ve inovasyonun gerçekleştirilmesinde, işletmeler yatırımlarını insan üzerine yapmakta, belirledikleri hedeflere ulaşabilme adına insan kaynaklarını doğru oluşturma ve kullanabilme çabası taşımaktadır.
Kar amacı gütsün ya da gütmesin işletmeler için en önemli unsur haline gelen insan kaynakları yönetimi, işletme bünyesindeki personelin en iyi biçimde konumlandırılması, işletme içinde etkili iletişimin sağlanması, mevcut personelin performansını en üst seviyeye taşınmasını sağlayarak, işletme için stratejik bir rol üstlenmektedir. 1980’li yıllardan itibaren gündeme gelen insan kaynakları yönetimi kavramı, klasik personel yönetimi kavramından farklı bir anlama ve olguya sahiptir.
Kavram olarak insan kaynaklarının gündemde yer almasıyla birlikte, teknoloji ve sermayenin olduğu kadar, işletme çalışanı olan insan, hatta bu iki kaynaktan daha değerli bir şekilde görülmeye başlanmıştır. Böylece, nasıl ki; sermaye kullanımında verimlilik ve karlılığın sağlanması konusunda çekinilmiyorsa, teknoloji ile ilgili birçok yatırım harcaması yapılıyorsa, en az bu kavramlara olduğu kadar insan kaynağına da yatırım yapılarak, iyileştirilmesi için çaba harcanmalıdır. İnsan
kaynakları yönetimin temelini bu yaklaşım oluşturmaktadır (Uğur, 2003: 27).
İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili literatürde karşımıza birçok tanım çıkmaktadır. Bu tanımlardan bazıları şöyledir;
İnsan kaynakları yönetimi anlayış olarak, örgüt merkezine “insan” öğesini yerleştirerek, insan olgusunu ön planda tutan bir yaklaşımdır (Aytaç, 1999: 27).
İşletmenin ihtiyaçlarına uygun özellikte ve sayıda personeli sağlama, çalışan personeli geliştirme, personelden en verimli şekilde yararlanma ve değerlendirme, personelin geçimini, ihtiyaçlarını, devamlılığını sağlama işlemlerinin tümüne insan kaynakları yönetimi denir. İnsan kaynakları yönetimi etkin işgücünün oluşturulmasın da önemli rol oynar (Stevens’tan aktaran, Keklik, 2007: 5).
İnsan kaynakları yönetimi; organizasyonun belirlemiş olduğu amaçlara ulaşmada, insan kaynaklarının etkin, verimli ve doğru bir biçimde kullanılmasıdır.
İnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir çevre ve organizasyonda, insan kaynaklarının çevre, birey ve organizasyona faydalı olacak biçimde, yasalara uygun olarak, etkin bir şekilde yönetilmesini gerçekleştiren çalışmaların ve fonksiyonların hepsi olarak adlandırılabilir (Aktan, 1999: 16).
Başka bir ifadeyle, insan kaynakları yönetimi; çalışanlar ve organizasyon ile ilgili tüm ilişkileri etkileyen, yönetimin bütün karar ve hareketlerini, rekabet ortamında gereksinim duydukları, bilgi, becerileri ve tutumlarını kapsamaktadır.
Yapılan diğer tanımlarda ise, işletmede çalışanların tümünün, diğer bir ifade ile en alt düzeyden en üst düzeye kadar işletmede görevli herkesin belli bir amaca yönelik olarak çalışmaları (Boone&Kurtz’ten aktaran, Mazak, 1997: 60) şeklinde tanımlanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi, iş ortamı bünyesinde bireyin işe alımı ile başlayarak, işe uyum eğitiminin verilmesi, ücretinin ayarlanması, hukuki anlamda işyeriyle olan bağı, performans ve verimlilik değerlendirmesine, sosyal ve maddi boyutlu tüm ihtiyacının karşılanması ve nihayet işten ayrılma aşamasına kadar olan bütün aşamaları kapsamaktadır (Fındıkçı, 1999: 5).
“İnsan kaynakları yönetimi, organizasyon için en etkili işgücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak amacıyla ortaya konan faaliyetler bütünüdür”(Daft’tan aktaran, Küçükkaya, 2006: 7).
Genel olarak insan kaynakları yönetimini tanımlayacak olursak, bir işletmedeki personelin etkin bir şekilde yönetimini sağlamak için geliştirilen tutarlı, stratejik bir
yaklaşımdır. İnsan kaynakları yönetimi, işletme için sadece personel sağlanması değil, mevcut personelin geliştirilmesi, insan gücünün verimli kullanılması, örgütleme, planlama, yönlendirme, denetleme, plan ve program yapma işlevlerinin yürütülmesidir. İşletmenin belirlediği hedeflere ulaşabilme, işletme içi ve işletme dışında faaliyetlerin doğru ve eksiksiz yürütülebilmesidir. Yapılan insan kaynakları yönetimi tanımlarında farklı yaklaşımların etkileri görülmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi stratejik bir unsurdur.
İnsan kaynakları yönetimin personel yönetimine verilen yeni bir isimdir.
Personel ve insan kaynakları yönetiminin farklı kavramları karşıladığı, insan kaynakları yönetiminin işletmedeki bütünleşmeyi sağlayarak, personel seçiminden, personelin gelişimi, personel ve yönetici ilişkilerini kapsayan, sosyal bilimlere dayalı, geniş bir süreçtir.
İnsan kaynakları yönetimi stratejileri, işe alma sürecinin yanı sıra eğitim- geliştirme, değerleme, ücretlendirme ve işçi işveren ilişkileri olarak temelde beş unsurdan oluşmaktadır. Şekil 1’de insan kaynakları yönetim süreci aşağıdaki gibidir.
Şekil 1: Uluslararası İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetim Süreci
Kaynak: http://notoku.com/uluslararasi-isletmelerde-insan-kaynaklari-yonetimi/
İnsan kaynakları yönetimi, mevcut kaynaklarla birlikte insan kaynaklarının sağlanmasında nasıl bir yol izleneceği, istihdamının nasıl sağlanacağı ve nasıl yönlendirileceği konusunda kavramsal bir olgu sunmaktadır. Bu olgu içerisindeki faaliyetlerin tümü, işletmenin oluşturmuş olduğu kısa ve uzun vadedeki amaçlarını gerçekleştirme sürecinde, çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarının karşılanma, işletmenin yükümlülüğü altında bulunan sosyal sorumluluklarını yerine getirmede planlı bir şekilde işlev göstermeli, gerekli örgütlenme sağlanarak yönlendirilmeli, koordine edilmeli ve denetlenmelidir. Bunların yanında işletme kültüründe insan odaklı bir felsefenin benimsenmesini öngörmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi, en iyi sonuca gitmek için hedefini planlarken toplumun beklentilerini ahlaki ölçüler içerisinde yanıtlamayı, kurumsal etkinliği arttırmayı, organizasyonun gereksinimlerini ve çalışanların kişisel hedeflerini gözetmek zorundadır (Sabuncuoğlu, 1988: 13). İnsan kaynağı doğrultusunda alınan kararların, belirlenmiş olan hedeflere yakınlığı ne kadar büyükse, insan kaynağı yönetimin işletmeye katkısı oldukça büyük olacak ve işletme içerisinde çalışanların katkısı ise buna paralel olarak artacaktır.
1.2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
Tarihi gelişim süreci incelendiğinde insan kaynakları yönetimi ilk olarak personel yönetimi olarak karşımıza çıkmaktadır. Sanayi Devrimi’nin başlamasıyla makineleşmeye geçilmesi ve beraberinde gelen yenilikler değişimlere neden olmuş, bu değişimler bazı gereksiminler sonucunda personel yönetimi olgusunu ortaya çıkarmıştır. Refah ve sendikal hareketin 1800’lü yılların son dönemlerinde önem kazanması, işgörenlerin çalışma koşullarında çektiği zorluklara dikkat çekilmesine etkili olmuştur. Bu doğrultuda ise, refah sekreterliği ortaya çıkmış, çalışanlara dinlenme, eğitim, kültürel, mali, barınma ve tıbbi konularda sorumluluk üstlenen bir haline gelerek, sonrasında refah sekreterliği personel yönetimi anlayışının doğuşuna zemin hazırlamıştır.
19. yüzyılın sonlarına doğru fabrikaların büyümesiyle işçi sayılarındaki artışla birlikte işçileriyle istedikleri şekilde kişisel olarak yakın ilişki kurmanın zorlaştığını
fark eden sosyal bilince sahip işverenlerle ABD’de Sosyal Hizmetler Enstitüsünce önerilerek uzman personel görevlerinden biri olan “sosyal hizmet görevlisi” kavramı Amerika’da uygulamaya konulmuştur (Baysal, 1993: 59).
Mal üretiminin yanında çalışanların verimliliğinin önem kazanması ise, 20.
yüzyılın başlarında gerçekleşmiştir. Bu dönem içerisinde iş analizleri, iş tanımları ve iş etütleri gelişmiş, zaman ve hareket etütleri yapılmaya başlanmıştır. 20. yüzyılda Taylor ve Gilbreth, bu konudaki araştırmalarıyla karşımıza çıkmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin ortaya çıkışı Toylar ve Gilbreth’in yaptıkları çalışmaların insan kaynakları ve işletme üzerindeki pozitif etkilerini görmeleriyle bilimsel yöntemin doğuşuna bağlanır (Butler&diğ.’den aktaran, Özsöz, 2006: 5).
Toylar’ın öncülüğünde gelişen bilimsel yönetim anlayışı, çalışma hayatına bilimsel metotları, ahenk ve koordinasyonu, yardımlaşmayı ve çalışanların en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için gerekli şekilde eğitilmesini getirmiştir (Bayraktaroğlu, 2003: 3). Bilimsel yönetim yaklaşımına göre, yüksek verimliliğin gerçekleştirilmesi personel seçiminin doğru yapılması, eğitim ve maddi ödüllerin arttırılması ile gerçekleşecektir. Toylar, geliştirmiş olduğu metotlar ile (veri toplama- veri analizi) mevcut işler için gerekli alet ve hareketleri, verilecek her görev için gereken zamanı baz alarak araştırmalarını yapmıştır. Bilimsel verilere dayanarak oluşturulan araştırma sonuçlarında işverenin bireysel kararlarından uzak, adaletli bir performans sistemi kurulmuş ve Toylar tarafından personel faaliyetlerinin yürütülmesi için bir personel birimi oluşturulması ilk kez önerilmiştir. Bilimsel yönetim yaklaşımı çalışanların üretimi üzerine yoğunlaşması, iş gücünü geri planda bırakması nedeniyle 1920’li yıllarda teorik olarak önemini kaybetmiştir. Toylar’ın geliştirmiş olduğu bilimsel yönetim kavramı, günümüz insan kaynakları yönetiminde kullanılan modern tekniklerin temelini oluşturmaktadır.
Personel yönetiminin bir uzmanlık dalı olarak görülmesi ve yönetim-davranış bilimlerinin iş hayatına girmesi ise Birinci Dünya Savaşı sonrasını takip eden dönemi kapsamaktadır. Bu dönem içerisinde personel birimi personelin işletmeye giriş ve çıkış tarihi, personelin çalıştığı iş, aldığı ücret ve izinler, cezalar gibi sadece kayıt tutan bir birim olarak görev yapmıştır. Çalışma ilişkilerin değişmesi 1920’li yıllarda sendikaların baskısıyla gerçekleşmiş ve personel yönetimi işlevlerinin genişlemesine neden olmuştur. Genişleyen personel yönetimi işlevleri 1930’lu yıllarda çıkan
sendika yasasıyla sendikal ve personel ilişkileri sonucu oluşan sorumluluk personel yönetimine aktarılmış, buna bağlı olarak personelin işe alınması, nakil edilmesi ve atanması, işten çıkartılması ve ücretlendirilmesi, sendika ile ilgili işlemlerinin yürütülmesi yetkisi verilmiştir.
İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili en önemli gelişmelerden diğeri ise psikoloji bilimi ve personel yönetimi uygulamalarının birleştirilmesidir. İnsan ilişkileri döneminin başladığı bu süreçte, Alton Mayo’nun 1927-1930 yılları arasında yapmış olduğu Hawthorne araştırmaları sonucunda psikolojinin insan kaynaklarındaki önemini ortaya koyması kavrama büyük katkılar sağlamıştır. Çalışanların verimliliğinin sadece görev tasarımlarına ve ücretlendirmeye bağlı olmadığını, aynı zamanda psikolojik ve sosyal değişkenlere bağlı olarak değiştiğini göstermiştir. Buna bağlı olarak tedarik, ödüllendirme, eğitim ve ücretlendirme fonksiyonları ortaya çıkmış, grup çalışmaları ve grup çalışmalarını özendirme, kalite çemberleri oluşturma ve tam zamanlı hareket gibi kavramlar insan kaynaklarının ilgilendiği konular içerisinde yerini almıştır.
Maslow’un insan ihtiyaçları hiyerarşisi ile ilgili ortaya koyduğu teori, çalışanlar üzerindeki kanıları yıkarak, üretim zincirinde çalışanların değiştirilmesinin hemen yapılabilecek bir parça olarak görülmemesi gerektiğini belirtmiştir.
Çalışanların güvenlik, dışavurum, iletişim gibi isteklerinin giderilerek doyurulması gerektiği işverenler tarafından anlaşılmıştır.
Değişen müşteri istekleri ve anlayışı olgusu 20. yüzyıl ortalarında insan kaynakları yönetimi açısından incelendiğinde, insan kaynağının motive edilebileceği ve öğrenebilir olduğu, çalışan personellerin üst düzey-alt düzey gözetmeksizin eğitim verilebileceği, personel işlerinin sistematik olarak işlev kazanabileceği görülmüştür.
1960 ve 1970’li yıllarda Avrupa ve ABD’de makineleşmenin ekonomik gelişimde ve kazanımda yeterli olmadığı görülmeye başlanmış, insan faktörünün önemi gündeme gelmiştir. Birçok alanda yaşanan gelişme ve değişimler bilgi ve iletişim toplumu kavramını oluşturmuştur. Bu dönem içerinde çıkarılan yasalarla birlikte, personel bölümlerinin önemi artmaya başlamıştır. 1960 yıllara gelinceye kadar insan kaynakları yönetimi ile ilgili çok fazla kavramla karşılaşılmamıştır.
1970’li yıllarda personel yönetimi kavramı insan kaynakları yönetimi olarak
değişmeye başlamıştır. Personel yönetimine göre daha geniş bir içeriğe sahip olan insan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin geleneksel anlayışını, endüstriyel, metodik, örgütsel psikoloji ve davranışını geliştirmeye yönelik bir yöntem olarak doğmuştur. Yönetim tarafından öne sürülen, endüstri ilişkileri ve personel yönetiminin birleşmesinden doğan bir oluşumdur.
1980’li yıllar itibariyle insan kaynakları yönetimine verilen önemde daha fazla artış görülmektedir. İlk sırada ABD olmak üzere gelişmiş batı ülkelerinde bozulmaya başlayan ekonomik yapı, uluslararası kulvarda artan rekabet, azalan endüstriyel verimlilik, teknolojik gelişmelerin getirdiği çalışma koşullarındaki değişiklikler, sendikal anlamda örgütlenmenin özel sektörde zamanla zayıflaması, 1980’den önceki dönemde sendika politikalarının kavgacı tutumu yerine işverenle diyalogdan yana ve uzlaşmaya yönelik politika izlemeleri, işveren-işçi ilişkisinde yeni bir anlayış olgusunun önem kazanmasının sağlanması, gelişmiş nitelikteki ülkeler arasında oluşan rekabet yarışında yeni endüstri toplumlarından Japonya gibi ülkelerin geleneksel nitelikte endüstrileri geride bırakması gibi nedenler ilgiyi insan kaynakları alanına yönelterek, insan kaynakları yönetiminin gelişiminde büyük ölçüde önemli derecede katkıları olmuştur (Büyükuslu, 1998: 86). Görülen bu gelişmeler, bir maliyet unsuru gibi görünen çalışanların yatırım ve rekabet avantajı olarak görülmesini sağlamış, üst kavram olarak insan kaynakları yönetimin algılandığı görülmüştür.
Tablo 1’de insan kaynakları yönetiminin gelişim süreci verilmiştir. Tablo 1 incelendiğinde ise, 1940’lı yıllar öncesi işletmede çalışan personele önem verilmediği, çalışanların emeği karşısında çalışma ortamı ve göreve yönelik isteklerinden doğan farklı olguların ortaya çıkmıştır. 1940’lı yıllarda ise sendikalaşmanın görülmesi, sonrasında görülen ekonomik ve sosyal gelişmeler, çalışma hayatını düzenleyen çeşitli yasaların çıkarılması, eğitim seviyesinin artarak iş hayatında eğitimli personelin çalışması, gelişen teknoloji, davranış bilimlerinde görülen gelişmelerin insan kaynakları yönetiminin gelişmesinde etkili olduğu görülmektedir. 1990’lı yıllar ise üretkenlik, kalite ve uyumluluğa ulaşmanın sağlanmasında, işletmelerin insan kaynakları yönetiminin önemi konusunda bilinçlendiği söylenebilmektedir.
Tablo 1: İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişim Süreci
Kaynak: http://notoku.com/insan-kaynaklari-yonetiminin-gelisim-sureci/
1.3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERSONEL YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARKLAR
İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir işletmede bugün ve gelecek dönemde pazarda rekabet üstünlüğü gerçekleştirecek olan insan kaynaklarının temini, elde tutulması, eğitim ve geliştirilmesi ile ilgili strateji ve politikaların belirlenerek hazırlanması, gerekli örgütlemenin yapılmasını, söz konusu faaliyetlerin yönlendirilerek koordine ve kontrol edilmesini kapsayan bir süreçtir. Diğer bir ifadeyle, insan kaynakları yönetimi, bir işletmenin en önemli varlığı olan insan unsurunun etkin yönetilebilmesi için geliştirilen stratejik tutumdur.
Personel yönetimi, işletmelerde stratejik bir rolden ziyade, sadece kayıt tutma işlevleriyle ilgilenen, personeli işe alma, işten çıkarma ve personele ait bilgilerin tutulmasını kapsamaktadır (Çakır, 2007: 20).
Günümüzde, insan kaynakları ve personel kavramları üzerinde oldukça tartışılan bir konu durumundadır. Bu iki kavrama yönelik olarak, araştırmacılar arasında fikir ayrılığı bulunmakta, bazı araştırmacılar herhangi bir fark bulunmadığını belirtirken (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 2001), bazı araştırmacılar ise fark bulunduğunu (Zweig’ten aktaran, Aydın, 2006:8) savunmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi bazı araştırmacılar için, süregelen değişim ve oluşan beklentiler sonucunda personel yönetiminin modern bakış açısıyla yorumlanması, uygulama açısından ele alındığında kayda değer farkların bulunmadığını belirtmektedir.
Literatür incelendiğinde, personel yönetimin tepkisel ve kısa dönemli olduğu, sonuçlara rastgele ulaştığı, emir-komuta zincirine bağlı kaldığı, güvenilirlik açısından çelişkiler taşıdığı, işletme içinden üst kademeden ciddi yönlendirmeler aldığı, çoğulcu, İKY’nin ise önceden belirlenmiş planlar doğrultusunda hareket ederek bütünleştirici, güvenirliliğin yüksek, hâkimiyet kurabilen, bireysel ve tekelci olduğu görülmüştür. Literatürde yapılan çalışmalarda, personel yönetimi ve İKY kavramı arasındaki farklar Mazak (1997), Yılmaz (2006), Aydın (2006), Özsöz (2006), Kara (2010) tarafından şu şekilde aktarılmaktadır.
Personel yönetimi ile İKY arasındaki birincil farklardan biri, felsefi olarak işleve bakış açılarıdır. Personel yönetimi işletme yönetiminde yetki ve görev bakımından aktif bir rol üstlenmezken, İKY insan kaynakları ile
ilgili tüm yönetim süreçlerinden sorumlu olmakta ve işletme yönetiminde ve karar aşamalarında bulunmaktadır.
Personel yönetimi birebir çalışan personele yönelik iken, İKY tüm çalışan personeli ve yönetim kademelerini kapsamaktadır.
Personel yönetimi iş odaklı bir çalışma izlerken, İKY insan odaklı bir yaklaşım izlemektedir.
Personel yönetimi işletmenin mevcut durumunu korurken, geçişsel bir nitelik taşımaktadır. İKY ise işletme insan kaynakları planlamasını yaparak işlevsel özellik taşımaktadır.
Personel yönetimi, insanı bir maliyet unsuru olarak görürken, İKY insanı sadece çalışan personel olarak algılamamakta, onu değerlendirebilen, geliştirebilen bir süreç olarak görmektedir. Aynı zamanda personel yönetimi, çalışan personelle ilgili hukuki ve mali ilişkileri kapsamakta, personel-işletme, işletme-devlet arasında bir köprü oluşturmaktadır.
Personel yönetimi işletme içerisinde kısıtlı bir yapılanma gösterirken, İKY işletme ve kendi içerisinde bir örgütlenme göstermekte ve işletmenin tüm işlevleriyle ilgilenmektedir.
Personel yönetiminin etkinliği önceden hazırlanmış personel politikalarının başarı sağlamasına bağlı olarak ölçülmekte, İKY başarısı ise işletme performans artışıyla saptanmaktadır.
Personel yönetimi değişimlere uyarak, yapılan idari düzenlemeler, sendikal faaliyetler, iş yasalarına paralel olarak değişimlere uymakta, izleyici konumunda yer almaktadır. İKY öncü ve yol gösterici özelliği ile yeni faaliyetlerin başlatılarak etkin hale getirilmesinde rol oynamaktadır.
Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi arasındaki farkların temel unsurlar bakımından karşılaştırılması Tablo 2’de verilmiştir. Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetiminin işlev ve bakış açısı yönünden farklı yaklaşım izledikleri, insan unsuruna karşı tutumları, benimsedikleri değer, yönetim anlayışı, planlama, yapısal özellikleri açısından değerlendirildiğinde ayrı felsefeye sahip oldukları görülmektedir.
Tablo 2: İnsan Kaynakları ve Personel Yönetimi Farklılıkları
PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
İş odaklı İnsan odaklı
Operasyonel faaliyet Danışmanlık hizmeti
Kayıt sistemi Kaynak anlayışı
Statik bir yapı Dinamik bir yapı
İnsan maliyet unsuru İnsan önemli bir girdi
Kalıplar, normlar Misyon ve değerler
Klasik yönetim Toplam kalite yönetimi
İşte çalışan insan İşi yönlendiren insan
İç planlama Stratejik planlama
Kaynak: Zeyyat Sabuncuoğlu (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi (1. Baskı). Bursa:
Ezgi Kitapevi Yayınları, s.11.
Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi ile ilgili yukarıdaki farklılıklara istinaden insan kaynakları yönetimi personel yönetimini kapsayacak şekilde yürütülmektedir.
1.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI
İnsan kaynakları yönetimi işletme içerisindeki ilişkileri kapsayan oldukça geniş bir alandır. Karmaşık bir yapıya sahip olmakla birlikte, insan ilişkilerini bir bütün olarak ele almakta ve incelemektedir. İnsan kaynakları yönetiminde insan faktörü, işletmelerin amaçlarına ulaşmada kullandıkları en önemli kaynakların başında gelmektedir. Bir işletme için üretimin hedefi ve üretim için örgüt kültürünün oluşturulmasında, işletme stratejileri ve yapısının oluşturularak etkin kararların alınmasında, işgörenler ile ilgili tüm takip ve işlemlerin yapılmasında, işgörenlerin işletmeyi benimseme ve bağlılıklarının sağlanmasında etkili bir role sahiptir. İnsan kaynak yönetimi bir işletmede hiyerarşik açıdan ayrım gözetmeden tüm kademelerdeki personeli kapsamaktadır. Buna bağlı olarak işgörenler ile ilgili bütün
faaliyetleri içermekte, işletme ve insan kaynakları yönetiminin amaçlarına ulaşabilmesi adına, işletmenin temel niteliğini oluşturan personel tedariki, seçimi, işe yerleştirilmesi ve eğitimi, kontrolü gibi çalışmaları yürütmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi, içerik bakımından akademik ve kuramsal anlamda ağır basmaktadır. İnsan ilişkilerini baz alan pratik uygulamalara yer vermektedir. Bilgi artışındaki hızın, toplum, örgüt ve birey bazında gerçekleştirmiş olduğu dönüşümün getirdiği gereksinim ve bu gereksinimin giderilmesine yönelik insan unsurunun anahtar bir rol üstlenmesi, gelişi güzel var olan yaklaşımların ötesinde insan kaynaklarının, bir disiplin çerçevesinde ele alınmasını gerekli kılmaktadır (Doğan, 2006).
Belirlenen amaçlara ulaşma sürecinde en etkin rolün insanın üstleneceğine inanılması, insanlar arandaki ilişkiler, insan kaynakları yönetiminin bu doğrultuda yönelmesine neden olmuştur. Buna bağlı olarak insan kaynakları yönetimi işe bağlı sorunlar ve insanlar arası ilişki üzerinde yoğunlaşmış, işletmenin geleceğe dönük hazırlanması, başarı sağlamasını gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Fındıkçı, 1999: 13).
İnsan kaynakları yönetimin iki temel amacı söz konusudur. Birincisi, işletmenin belirlemiş olduğu hedef ve stratejiler doğrultusunda insan kaynaklarını en verimli şekilde kullanmak, ikincisi ise kişisel olarak personelin iş tatminini sağlamak, bireyin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek, bireyin mesleki olarak eksik olduğu noktaları saptamak ve kişisel gelişimine katkıda bulunmaktır. Bir diğer ifadeyle, insan kaynakları yönetiminin amacı; anlayış olarak sosyal ve ahlaki boyutta sorumluluk yaklaşımıyla çalışan personelin örgüt bünyesine yaratıcılık düzeyinde katkısını artırmak olarak belirtilmiştir ve dört temel başlık altında toplanmıştır (Bingöl, 2000: 13-14):
Örgütsel Amaç: İnsan kaynakları yönetimin örgütün mevcut etkinliğine katkı sağlamak için var olduğu kabul edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bir sonuç değil; ana amaçlarını gerçekleştirmek suretiyle örgüte yardım edecek bir araçtır,
Toplumsal Amaç: Toplum tarafından istekte bulunulması ve yapılan baskıların örgüt üstündeki olumsuz etkilerini en aza indirerek, toplumun ihtiyaçlarına yönelik sosyal ve ahlaki bilince, sorumluluğa sahip olmaktır. Eğer örgüt, kaynakları kullanmada toplumsal yarar açısından başarısız olursa, başka bir deyişle kaynakları israf ederse, yasal
düzenlemelerle bazı sınırlamalar getirilebilir,
Kişisel Amaç: İş görenlere kişisel nitelikli amaçlarına ulaşmada yardımcı olmaktır. Çalışanların istihdamlarını devam ettirmesi ve motive olması isteniyorsa, ihtiyaçları karşılanmak zorundadır,
İşlevsel Amaç: Örgütün amaçlarına uygun bir düzeyde birimin katkısını sürdürmektir. İnsan kaynakları yönetimi, ihtiyaç anlamında örgütün ihtiyacından az ya da fazla karışık olduğunda, kaynakların israf edildiği söylenebilir. Birimin hizmet düzeyi, hizmet ettiği örgüte uydurulmalıdır.
İnsan kaynakları yönetimi amaçlarını daha kapsamlı ele almak mümkündür.
Mazak (1997)’ye göre, insan kaynakları yönetimi felsefesinden kaynaklanan amaçları aşağıdaki şekilde belirtilebilir.
İşletmenin yapmış olduğu planlar ve insan kaynağı politikalarını birleştirerek bütünlük sağlamak, işletme kültürünün uygun olup olmadığını belirleyerek uygunluğu doğrultusunda güçlendirmek, uygun olmadığı takdirde değiştirmek,
İşletme toplam kalitesini, inovasyonu ve ekip çalışmasını özendirmeye yönelik uygun ortam ve koşulları sağlamak,
Personelin belirlenen hedefler doğrultusunda işletme açısından önemini vurgulayarak yönetimi bilinçlendirmek,
Personelin işletme yararına olabilecek şekilde mevcut enerjilerini artırmak, yaratıcı kişiliklerini çıkarabilecekleri uygun koşullarda bir ortam hazırlamak,
Hareket kısıtlamalarında biraz daha esnek olacak şekilde bir tutum sergileyerek yetkinlik ve uyumlu bir işletme yararına çaba harcamada isteklilik yaratmak,
Personel ve istihdam politikaları gerçekleştirerek, kaynakları işletmenin ihtiyaçlarına yönelik uygun biçimde kullanmak, performansı iyileştirmek için personel ve istihdam politikalarını güçlendirmek,
Personelin işletme başarısına katkıda bulunmasını ve daima etkin olmasını sağlamak,
Personel değerlendirmelerinde objektif olmak ve personel kapasitesini doğru kullanmaktır.
1.5. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ
İnsan kaynakları yönetimi işlev olarak bir işletmede insan sermayesinin oluşmasına ve mevcut performansın artmasını sağlayan en önemli faktördür. İnsan kaynakları yönetimi ve işletmenin başarı performansı ele alındığında, son yıllarda yapılan değerlendirmeler ışığında kapsamlı insan kaynakları yönetimi faaliyetlerini uygulayan işletmelerin yüksek performans gösterdiği gözlemlenmiştir. Bu başarıya ulaşmada personelin doğru ve etkili bir şekilde yönlendirilmesi, desteklenmesi, işletmenin belirlemiş olduğu hedefler ile bir uyum oluşturarak rekabet ortamında ciddi bir avantaj sağlaması ve bu avantajın sürekli hale getirilmesinde etkili bir konum oluşturmaktadır. Ulusal ve uluslararası pazarda rekabet ortamında üstün olma ve insan kaynakları yönetimi arasındaki bu ilişki her geçen gün artmakta, dolayısıyla iş dünyasında rekabet ortamı eskiye göre daha fazla görülmektedir. İşletmeler, zorlu pazarlarda ayakta kalmak ve tutunabilmek için rakiplerine karşı üstün olma, plan ve stratejilerini bu doğrultuda geliştirme konusunda çalışmalar yapmalıdır. İnsan kaynaklarının üstünlük kazanabilmesinde dört kıstas ön plana çıkmaktadır: insan kaynağı nadirdir, değerlidir, taklit edilemez ve alternatifi yoktur. Teknoloji, malzeme, ürün, hizmet taklit edilebilirken insan kaynağının taklit edilmesi olanaksızdır.
“Örgütsel başarı ile örgütün insan kaynakları arasındaki sıkı ilişki, örgütle insanın özdeş olarak değerlendirilmesine neden olmaktadır” (Aytaç, 1999: 20).
İnsan kaynağının etkin ve verimli kullanabilmesi için gereken bazı unsurlar bulunmaktadır. Bu unsurlar; personelin işletmeye bağlılığı, bütünleşme, kalite ve esnekliktir. İşletmeye ve işine bağlı olan personelin verimliliği, yüksek iş tatminini ve iş uyumunu sağlamaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin stratejik plan aşamalarında dâhil edilmesi, hiyerarşik yapıda üst ve alt düzey yöneticilerin insan kaynakları yönetiminin önemini kavraması ile faaliyet stratejileri ve insan kaynakları politikalarını bütünleşmektedir. Kalite, personel, ürün özellikleri ve işletme kültürünü kapsamakta, personelin işletmeye bağlılığı, bütünleşme ve esneklik unsurlarını içinde barındırmaktadır. İç ve dış çevrenin gereklerinden doğan, planlı veya plansız değişimlere işletmenin kayıtsız kalmaması ve direnç göstermemesi ise, esneklik kavramını tanımlamaktadır. Belirtilen bu kavramları benimseyen işletme ve
insan kaynakları yönetimi işletme stratejisinin gerçekleşmesi ve insan kaynaklarının etkin kullanılmasında başarıyı yakalayabilmektedir. Bu kavramların tümü işletmenin kısa, orta ve uzun vadedeki amaçlarının gerçekleştirilmesinde, personelin beklenti ve ihtiyaçlarının giderilmesi, bunun yanında işletmenin sosyal sorumluluklarının yerine getirilmesinde etkili olmaktadır.
İnsan işletmeler tarafından maliyet yükünden ziyade, verilen önemin artırılması ve geliştirilmesi gerekli olan bir kaynak niteliğindedir. Buna bağlı olarak amaç;
eğitim birinci sırada olmak üzere çalışan katkısının en üst seviyeye ulaştırılması, işletmeyle bütünleşmesinin gerçekleştirilmesi ve memnuniyet düzeyinin arttırılmasıdır.
“O halde insana yapılacak yatırım işletmeler açısından tüketim değil yatırım harcaması niteliği taşımaktadır” (Çalış, 2000: 74).
İnsan kaynakları yönetimine gerekli özeni gösteren bir işletmede personel devir hızının, verimliliğin, performansın, işe olan istekliliğin düşük olması, ücret dengesizlikleri ve eğitim aksaklıkları gibi bir durumdan söz edilmesi az rastlanılan durumlardır. Ayrıca, oluşabilecek sorunların önceden takibinin yapılması ile doğabilecek hata ve problemlerin çözümünde aktif olan İKY sadece problem çözücü değil, işletmede bir güç unsuru olma niteliği taşımaktadır.
Doğru insan kaynakları uygulamaları ve politikaları işgörenlerin daha iyi çalışmasına, bu da örgüt performansının artmasına etken olur (Pate J. M.& Beaumont P.B., 2006: 327). Yapılan araştırma sonuçlarına göre işletmenin hedef ve amaçlarıyla uyum sağlayan insan kaynakları yönetimi çalışmaları, aday bulma, seçme faaliyetleri, bu faaliyetleri gerçekleştirebilecek düzey ve kalitede işgören istihdamı işletmenin finansman performansında olumlu etki yaratmaktadır.
Gerçekleştirilen bir çalışmada, son yıllarda işletmelerde insan kaynaklarının rolündeki değişmeler aşağıdaki şekillerde belirlenmiştir (Çakır, 2007: 14);
Operasyonel rolden, stratejik role,
Nicelikten, niteliksele,
Kontrol etmekten, iş ortağı olmaya,
Yönetselden, danışmanlığa,
Fonksiyonel merkezliden, iş merkezli olmaya,
Şirket içine odaklanmaktan, şirket dışına ve müşteriye odaklanmaya,
Reaktif olmaktan, proaktif olmaya,
Faaliyet odaklı olmaktan, çözüm odaklı olmaya geçiş olarak açıklanmaya çalışılmaktadır.
İnsan kaynakları yönetimi işletme içerisinde operasyonel ve stratejik rolleri paralel bir şekilde yürütebilme yükümlülüğünü üstlenerek, işletme kültürünün oluşturulması, performans değerleme ve yönetimi, çatışma ve motivasyon yönetimi, bilgi yönetimi gibi konularda işletme içi ve dışı gelişimini üstlenmektedir. Son yıllarda yapılan çalışmalarda ise insan kaynakları yönetimini üstlenmiş olduğu yeni rollerinin yanı sıra teknolojik sistemlerinin kullanılmasıyla e-insan kaynakları veri tabanlarını oluşturarak, doğru işe doğru personel sağlanmasında başarı sağlanmasıyla işletmeye, hisse başına ve net kar odaklı satışların artırılarak ekonomik katkıda gözle görülebilir bir fark yaratmaktadır.
1.6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİN ÖRGÜTLENMESİ
İnsan kaynakları yönetimi, bir işletmede mal veya hizmet üretimi ve satışına ilişkin dolaylı ya da dolaysız etkide bulunan insanların işletmenin amaçları doğrultusunda çabalarının birleştirilmesi, etkin bir biçimde çalışarak en yüksek sonuca ulaşmalarında, insan kaynağının en verimli yollardan sağlanması, kullanılması ve geliştirilmesi için alınan ya da alınması gereken gerekli kararların, tedbirlerin, izlenecek politikalar ile yönetimlerin oluşturulması sürecidir (Ünsalan&Şimşeker, 2005: 219).
İnsan kaynakları yönetiminin belirtilen bu işlevleri yerine getirebilmesi için sağlam bir şekilde yapılandırılması gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bölümünün örgütlenmesinde diğer birimlerde olduğu gibi üç ana etken bulunmaktadır.
İşlevler: İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmada yapılması gerekli olan işler bütününü kapsamaktadır.
İnsan kaynakları: İşletme amaç ve hedeflerine ulaşmak için etkili olan
kişileri ifade etmektedir.
Fiziksel Faktörler: Yapılması gereken işlevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan, donanım, araç ve gereçleri belirtmektedir.
Bir işletme içerisinde İnsan kaynakları yönetiminin örgütlenmesi işletmenin büyüklüğüne (küçük, orta ve büyük işletme) ve insan kaynakları biriminin mevcut nicelik ve niteliğine göre farklılık göstermektedir. Küçük ölçekli işletmelerde insan kaynakları bölümü oluşturulmamış ise bu yetki ve görev, üst düzey yönetici ya da diğer yöneticiler tarafından yerine getirilmektedir. Büyük ölçekli işletmelerde ise, insan kaynakları yönetiminin gerçekleştirilmesi uzmanlaşmış birim tarafından profesyonel ve bağımsız bir şekilde yürütülmekte olup Şekil 2’de büyük bir örgüt yapısında İK bölümünün yeri gösterilmiştir.
Şekil 2: Büyük Bir Örgüt Yapısında İK Bölümünün Yeri Kaynak: http://www.seslial.com/aof/showthread.php?t=1190
İşletmenin büyüklüğüne göre değişen insan kaynakları biriminin genel örgüt yapısı içerisindeki yerini etkileyen faktörler bulunmaktadır (A.Ü.AÖFY, 2004: 13- 16):
Üst yönetimin felsefesi: Üst yönetimin tutumu ve o birime verdiği önem örgüt yapısı içerisindeki konumunu belirlemektedir.
Örgütün Büyüklüğü: Küçük ölçekli işletmelerde insan kaynakları birimi görevlerinin farklı bölüm ya da sorumlular tarafından gerçekleştirilmesidir.
Personel sayısının azlığı nedeniyle, işe giriş çıkış, özlük işleri, izinler gibi işlemler görevlendirilen diğer birimce yürütülmektedir.
Örgüt Kültürü: İşletme içerisindeki norm ve değerler, belirlenen politikalar, prosedürler, işleyiş yapısı, işletme gelenekleri örgüt kültürünü oluşturmaktadır.
Coğrafi yerleşim: İşletmenin büyüklüğüyle paralel olarak üretim, hizmet, satış sınırlarının genişliğini kapsamaktadır. Farklı şehir veya ülkelerdeki fabrikaları, müdürlükleri, şubelerinde ayrı insan kaynakları birimleri kurulmaktadır.
Çalışanların niteliği ve sendikalaşma: İşletme büyüdükçe personel sayısı, niceliği ve niceliği de değişip büyümektedir. Personel ihtiyaçlarının, beklentilerinin artması, insan kaynakları biriminin bu isteklere cevap verebilmesi için yeniden yapılandırılmasını öngörmektedir. Bir işletmede sendikalaşmanın görülmesiyle birlikte personel-yönetim, işçi-işveren ilişkileri önem kazanmaya başlamaktadır.
Faaliyetlerin yapısı: İşletmenin üretmiş olduğu ürün-hizmet özelliğine, ürün çeşitliliğine, sayısına, standartlaşmasına, kullanılan malzeme, teknoloji ve diğer kaynaklara göre değişmektedir.
İnsan kaynakları yönetiminin kendi içerisinde örgütlenme biçimi her işletmede farklılık göstermektedir. Üst yönetimin belirlemiş olduğu biçim ve tutumlar doğrultusunda insan kaynakları birimi içyapısı oluşturulmaktadır. İşletme üst yönetiminin yapılacak olan faaliyetlerde (planlama, personel sağlama ve elde tutma, eğitim, performans yönetimi) önem derecesine göre birim yapılandırmasını oluşturmakta, ilgili alt bölümler şekillendirilmektedir. İç örgüt yapısı saptanırken,
insan kaynakları biriminde kaç kişinin, hangi eğitim düzeyinde ve niteliklerde olacağı, yapılacak işleri belirlemek önemlidir.
İşletmeler için farklılık gösteren işletme işlevleri ve bu işlevler öncelik sırasına göre oluşturulmuş ilgili bölüm adı altında İnsan kaynakları destek personeli, insan kaynakları uzmanı, yöneticisi ve üst düzey yöneticisi görevlendirilmektedir.
İnsan kaynakları bölümlerinde yer alan personel ve özellikleri aşağıda yer almaktadır (A.Ü. AÖFY, 2004: 17-18).
Destek Personeli: Bölümdeki işlere yardımcı ve işleyişi kolaylaştırıcı etkiye sahip personellerdir. Memur, bilgisayar programcısı ve asistanlar vb. yer almaktadır.
İK Uzmanı: İnsan kaynakları alanında kariyer yapmak isteyenler için ilk basamak özelliği taşımaktadır. Eğitim uzmanı, ücret analisti, görüşmeci olarak adlandırılmaktadırlar.
İK Yöneticisi: Genel bir uzman niteliğinde olan İK yöneticisi, planlama ve koordinasyonu sağlayarak, işleyişi başlatmakta, yürütmekte ve kontrol etmektedir.
İK Üst Düzey Yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi ile şirketin tepe yönetimi arasındaki iletişim, işletme politika ve stratejilerinin bağlantısını kurmaktadır. Birinci derece sorumlu olmakla birlikte, İK yöneticisi, direktörü, müdürü ve ya genel müdür yardımcısı gibi farklı unvanlar taşıyabilmektedir.
İnsan kaynaklarının içyapısının oluşturulmasında, işlevler önemlilik derecesi ve öncelik sırasına göre işletme üst yönetimi tarafından belirlenerek, birim ya da bölümler oluşturulmaktadır. Eğitim ve geliştirme uzmanlığı, ücret-maaş ve tahakkuk bürosu, sivil savunma ve iş güvenliği uzmanlığı, sağlık ve sosyal hizmetler uzmanlığı, istatistik ve arşiv uzmanlığı, idari işler bürosu insan kaynakları içyapısını oluşturan bölümler arasında yer almaktadır. Şekil 3’te insan kaynakları bölümlerinde bulanması olası alt bölüm/birimler şematik olarak sunulmuştur.
Şekil 3: İnsan Kaynakları Bölümlerinde Bulunması Olası Alt Bölümler / Birimler Kaynak: http://www.seslial.com/aof/showthread.php?t=1190
1.7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İLKELERİ
Gerekliliği çoğunlukla kabul görmüş genelleştirmeler ilke olarak adlandırılmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde ve yönetim biliminde ilke geliştirebilirlik konusunda bilim adamlarının uyum içinde olmadığı görülmektedir.
Sosyal bilimlerde fen bilimlerinde olduğu gibi kesin hükümlü ilkeler geliştirmek oldukça zor olmasına rağmen, yönetim anlamında kabul görerek süre gelen ve uygulanan ilkler bulunmaktadır. Deneyimler sonucu geliştirilen bu ilkeler etkili bir insan kaynakları yönetiminin öncülüğünü yapmaktadır. Toplumsal bilgi ve deneyimlerin sonucu olan bu ilkelerin içerdiği özellikler, farklı toplum ve yönetim sistemlerine göre değişiklik göstermektedir.
İlkelerin uygulanma biçimleri bir insan kaynakları yönetimi sisteminin özelliklerini belirlemektedir. İnsan kaynakları yönetiminin belirli bir anlam ifade edebilmesi bu ilkeler çerçevesinde gerçekleşmektedir. Söz konusu ilkeler, hizmete girişten emekliliğe kadar personel yönetim sürecinin tüm aşamalarında yol ve yön gösterici bir değer taşırlar (Tutum, 1979: 18).
1.7.1. Liyakat (Yeterlilik) İlkesi
Liyakat, bir görevi başarı ile yapabilme gücüdür. Diğer bir tanımlama ile, liyakat ya da yeterlilik ilkesi, başarılı olma karşılığında hak etme anlamını taşımaktadır (Yüksel,2000: 22). Bu ilke, örgütte işe giriş ve yükselmede sadece işin gereği olan yeteneğin, bilginin, becerinin ve başarının dikkat edildiği, eşit iş için eşit ücretin ödendiği, faal ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına imkân tanıyan kural ve uygulamalar bütünüdür (Yüksel, 2003: 341).
Liyakat ilkesi yalnızca personelin işe girişinde değil, işe girdikten sonraki uygulamaları kapsamaktadır. Personel seçiminde en yetenekli personelin seçilmesi ve seçilen personelin üstlenmiş olduğu görevini başarı ile yapılmasını ifade etmektedir.
Personel yönetiminde en çok benimsenen ilkelerden biri olan liyakat ilkesi, geniş anlamda etkili ve verimli bir personel sisteminin kurulmasına olanak sağlayan kurallar ve uygulamalar bütününü ifade etmektedir (Can, 2001: 16). Liyakat ilkesi kapsamında, mevcut pozisyondaki terfi ve yükselmeler, gösterilen performans, yetenek ve başarı bağlantılı bulunmakta, ücret politikaları, çalışma koşulları gösterilen başarıya göre belirlenmektedir.
1.7.2. Kariyer İlkesi
Kariyer, bir insanın çalıştığı işte adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deney ve yetenek kazanmasıdır (Tortop, 1994: 92). Kariyer, bir bireyin iş hayatı boyunca, mesleği ile ilgili kazandığı iş deneyimleri, kendilerini geliştirme süreçleri ve buna bağlı olarak çalıştıkları pozisyonlarda kat ettiği yollar ve bireyin kendini gerçekleştirmesi olarak tanımlanmaktadır.
Kariyer ilkesi, işe yönelik ve kişiye yönelik olarak iki başlık altında incelenmektedir. İşe yönelik kariyer sistemi pozisyon (kadro) veya açık sistem olarak kullanılmaktadır. Bu sistemde personel işe alınırken kişisel özelliklerine değil, işin gereği olan bilgi, beceri, deneyim özelliklerindeki uzmanlığı önem kazanmaktadır.
İşe yönelik kariyer sistemi, personel seçim sisteminde nesnel bir boyut
kazandırmakta, işletmenin ihtiyaçlarının tespiti ve doğru personelin seçimine dayanarak kadrolarda uzmanlaşmayı içermektedir.
Kişiye yönelik kariyer sistemine aynı zamanda rütbe sistemi adı verilmektedir.
Personel seçiminde aranılan pozisyonla ilgili uzmanlık şartı aranmamakta, bireyin zamanla uzmanlaşacağı varsayılmaktadır. Bireyin işe başlarken kişisel özellikleri ön plana çıkmakta, rütbe ve alınacak pozisyonla ilgili bir ilişki bulunmamaktadır. Birey ilerleyen süre içersinde alındığı pozisyonda uzmanlık kazanmakta ve terfi etmektedir.
1.7.3. Eşitlik İlkesi
Personel seçimi aşamasında hiçbir şekilde ve nedenle ırk, dil, din, siyasi düşünce, felsefe, cinsiyet, zümre ayrımı yapılmaksızın herkese ayni hakların tanınması olarak ifade edilmektedir. Her birey fırsat eşitliğine sahiptir, belirlenmiş pozisyon dâhilinde herkes görevin gereklerine göre değerlendirilmelidir. Fırsat eşitliği, işletme içerisinde bütün personele aynı şansın verilmesi olarak tanımlanmaktadır. Eşitlikte önemli olan ikinci aşama ise, yükselme eşitliğidir.
İşletme içerisinde herkese aynı hakkın tanınması, değerlendirilmelerin adil yapılmasıdır.
1.7.4. Güvence İlkesi
Personelin başladığı bir işte herhangi bir haklı sebep belirtilmedikçe işten çıkarılması ya da ayrılmak zorunda bırakılması olarak ifade edilmektedir. . İşletme çalışan personeline her türlü stres ve kaygıdan uzak, huzurlu ve güvenli bir çalışma ortamı hazırlamalı, personeline sosyal, ekonomik yönden güven vermelidir.
Güvence ilkesi, kariyer ilkesiyle yakından ilişkilidir. Çünkü, bir işte kariyer yapabilmek için o işte uzun süre kalabilme imkânlarının tanınması gerekmektedir. İki tür güvenceden bahsedilmektedir: İş güvencesi ve makam güvencesi. İş güvencesi, bireyin haklı nedenler olmadan işten atılamaması ve makam güvencesi ise,
yükseldiği makamlardaki görevini koruyabilmesidir. Tüm çalışma yaşamını örgüte adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvencesi aramakta, ağır bir kusur işlemedikçe işten atılamayacağından emin olmak istemektedir (Yüksel, 2000:29).
1.7.5. Yansızlık İlkesi
Yansızlık ilkesi temelinde, herhangi bir amaç doğrultusunda siyasi atamalardan personeli korumaktır. Yönetimin atama ve terfilerinde yansız, objektif olmasıdır.
Kamu ve özel sektörde görülebilecek bu sorun, özellikle kamu kesimindeki personele, kamu ile ilgili elde edilen bilgilerin sızdırılması, bir siyasi partiye üye olma ve seçim döneminde kampanyalara katılma gibi faaliyetlere yasak getirilmesi şeklindedir (Yüksel, 2000: 29). Etik ilkeler ışığında görevlerin yerine getirilmesini amaçlamaktadır.
1.7.6. Açıklık ve Gizlilik İlkesi
İşletme içerisinde çalışan personelin, insan kaynakları yönetiminin başarısına katkılarının sağlanabilmesi için, gerekli konularda yazılı ve sözlü bildirilerin yapılmasını içermektedir. Düzenlenen toplantılar, duyurular, işletme dergileri bu kapsamda yer almaktadır.
Gizlilik ilkesi açıklık ilkesinden daha farklı olarak belirli birim ya da bölümlerin görevini içeren bilgilerin sınırlandırılarak sunulmasıdır. Özellikle personel sicil dosyaları, çalışanların özel bilgileri, değerlemeleri, disiplin cezaları kişiye özel olarak gizli tutulmalıdır (MEGEP, M.E.B., 2008: 5).
1.7.7. Halef Yetiştirme ve Yönetim Geliştirme İlkesi
Görevinde uzmanlaşmış personel ya da yöneticinin görevinin gerekleri ve işlerliği konusunda geçici veya sürekli olarak aynı işleri yürütebilecek bir ast
