İnsan kaynakları planlaması ve yönetim olgusu birbiriyle oldukça bağdaşan iki kavramdır. İşletmede yönetilecek işgücü ve diğer faktörler, ulaşılmak istenen sonuçlarla minimum sapma gösteren bir planlama yapılmasını gerektirmektedir.
İnsan unsurunun yönetimi söz konusu olduğunda, yapılacak olan planın detaylara inmesi, insanla ilgili bütün ihtiyaç ve beklentileri karşılayacak şekilde hazırlanması gerekmektedir. İnsan kaynakları planı ve insan kaynakları yönetiminin işlevi, işletmenin bünyesinde çalıştırdığı personelin işletmeden beklediği ihtiyaçlarına cevap verebilmesini sağlama, çalışan personelin ise, çalıştığı işletmenin faaliyetlerinde işletmenin hedeflerine ulaşmasında en yüksek performans ve başarıyı göstererek karşılıklı menfaatleri gözetmesini gerçekleştirmektir.
İşletmenin insan kaynakları planını hazırlanmasındaki ana unsur, insan kaynaklarına yapacağı ya da yapmak istediği yatırımın belirlenmesidir. İnsan kaynakları planı, işletmede çalışan personelin demografik özelliklerinin ve personel yapısının objektif olarak gözlemlenerek, nesnel bir bakış açısıyla değerlendirilmesini öngörür.
İşletmenin, ihtiyacı olan eleman sayısını saptaması ve yaklaşık olarak istediği elemanlarda arayacağı özellikleri belirlemesi işletme dışından sağlanacak işgören hakkındaki ön inceleme ve kararların tamamlandığı anlamına gelmez. Ayrıca, işletmenin bünyesine dâhil etmek istediği her kademedeki işgören için ihtiyacını
belirledikten sonra, piyasa şartları ve isletmenin personel politikası arasında uyum sağlaması gerekmektedir (Erdoğan, 1991: 31).
Gerekli tüm analiz ve çalışmaların yapılmasıyla ayrıntılı bir şekilde hazırlanarak oluşturulmuş insan kaynakları planı sayesinde yapılabilecek işlevler Özsöz (2006), Çakır (2007), (Keklik (2007) şu şekildedir;
Geleceğe yönelik personel teminlerinin ne zaman yapılabileceği,
Yönetim kadrolarıyla ilgili yapılacak değişiklikler,
Personelin gelişimine yönelik eğitim planları,
Emekli olan personel ve tedarikinin sağlanması,
Personel ihtiyacı sonucunda yeni personel alımı ve gerekli eğitimin yapılması,
Mevcut personele yönelik kariyer planlamaların gerçekleştirilmesi,
İşletme faaliyetlerinin büyümesine ya da değişiklik olması durumunda, doğabilecek pozisyonlar veya mevcut pozisyonların kaldırılması-değiştirilmesi.
Şekil 7’de insan kaynakları planlama süreci için gerekli bilgiler ve Şekil 8’de insan kaynakları planlama süreci sunulmuştur.
Şekil 7: İnsan Kaynakları Planlama Süreci İçin Gerekli Bilgiler
Kaynak: Glenn M. Rampton, Ian J. Turbull, and J.Allen Doran (1999). Human Resource Management Systems: A Practical Approach (2th ed.). Ontorio: Carswell Thomson Professionel Publising, p.25.
Şekil 8: İnsan Kaynakları Planlama Süreci
Kaynak: Glenn M. Rampton, Ian J. Turbull, and J.Allen Doran (1999). Human Resource Management Systems: A Practical Approach (2th ed.). Ontorio: Carswell Thomson Professionel Publising, p.25.
Şekil 8, insan kaynakları planlama sürecini özetlemektedir. Hazırlanan plan işletme üst yönetimi tarafından değerlendirilmeye alınarak uygun bulunması durumunda işlerlik kazanmaktadır.
2.5. İNSAN KAYNAKLARI PLANIN KONTROLÜ VE ONAYI
İnsan kaynakları yönetiminde yapılan faaliyetlerin değerlendirilmesi, kontrol edilmesi ve denetimi oldukça önemlidir. Geribildirim olarak adlandırılan bu aşamada, planlaması yapılan faaliyetler ile sonuçlar arasında bir karşılaştırılma yapılarak, beklenen sonuçlara ulaşılma derecesi, sapmaların ne kadar olduğu ve bunlara sebep olan nedenler araştırılmaktadır. Bu karşılaştırmalar, elde edilen verimlilik ile işgücü verimliliğinin kıyaslanması, belirlenen personel gereksinimi ile
istihdam seviyesinin belirlenmesi, ayrılan bütçe ile işgücü maliyetlerin, harcanan maliyetlerin değerlendirilmesi, gerçekleşen oranlarla, devamsızlık ve değişim oranlarının gözlemlenmesidir.
Gerekli kontrol ve geribildirimin sonucunda oluşan personel ihtiyacı doğrultusunda gerekli çalışmaların başlayabilmesi için, personel istek formunun işletme yöneticileri tarafından onaylanması gerekmektedir. İşletme yapısının büyüklüğüne ve hiyerarşik yapısına göre formu onaylayacak üst düzey yöneticileri farklılık gösterebilmektedir. Finans bölümü, gerekli bütçenin sağlanabilmesi açısından onayı alınması gereken ilgili bölümlerden biri olarak yer almakta, fakat personel alımıyla ilgili asıl onay verici işletme yönetimidir. Bazı kurumsallaşmış işletmelerde ise, personel ihtiyacı ve işe alımlarla ilgili onay yetkisi, hiyerarşik bir yetki planı dâhilinde belirtilen yöneticiler tarafından personel istek formaları onaylanmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi gerekli onaylamanın yapılması takiben, yapılan analizler doğrultusunda personel bulma sürecinde hangi kaynaklardan yararlanacaklarını ve personel seçim yöntemlerini belirlemektedirler.
2.6. PERSONEL TEMİNİ KAVRAMI VE AMACI
İşletmeler, devamlılıklarını sürdürme çabası içinde, yönetim ve operasyonel fonksiyonların yürütülmesinde, oluşturdukları yöntem ve uyguladıkları işlevler sayesinde sürekliliklerini sağlama, pazarda pay elde edebilme ve rekabet ortamında söz sahibi olabilme isteğinde bulunmaktadır. İşletme yapılarını düzenleme adına, çevresel, teknolojik, ekonomik ve birey olarak mevcut tüm kaynakları değerlendirmeye çalışmaktadır.
Personel temini, işletmelerin bünyelerinde oluşan açık pozisyonlar için ihtiyaç duydukları adayların işletmeye başvurmalarını sağlama süreci olarak ifade edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmeye personelin bulunmasında, çalışan personelin ve işletmede çalışabilecek personelden rasyonel ölçüde yararlanma yöntemlerini aramaktadır. İşletmelerdeki kadrolama aşamalarının ilk ve öncelikli adımı olan personel temini, insan kaynakları yönetimin en zor fonksiyonu sayılmaktadır. İşletme, kaynakları arasında insan faktörü bir işletmenin başarılı ve
başarısız olmasında en büyük etkiye sahiptir. Personel temini sürecinde işletmenin istek ve gereksinimlerini karşılayan adayın bulunması, oldukça önemlidir.
İşletmeler, çevrede oluşan şartlara uyum sağlayabilmek için personel ihtiyacının belirlenmesi sonrası görev yer ve pozisyonlara uygun personel arar.
Personel adaylarını bulmak için girişilen eylemler, personel seçiminin de ilk ve kilit basamağı olan personel temini yani aday toplama olarak adlandırılır (Aldemir, 1996:
83). Başka bir tanımda ise, aday bulma potansiyel işgörenler içinden örgüte en uygun elemanı seçme niyetidir (Ahmad&Schroeder, 2002: 542).
İşletmelerde işgücü ihtiyacını belirleyen farklı sebepler bulunmaktadır. Kuruluş açısından incelediğimizde, yeni faaliyete başlayacak bir işletme için tüm pozisyonlarda, halen faaliyetine devam eden bir işletmede ise, yenilik, değişiklik ve genişlemeden dolayı personel temin ihtiyacı doğmaktadır. Bununla birlikte, istifalar, emeklilikler, şirket evlilikleri, yeni yatırım ve düzenlemeler, ölüm, iş akdinin feshi, reorganiasyon çalışmaları işletmelerde personel ihtiyacını ortaya çıkaran diğer etmenlerdir.
Personel temin süreci, personel seçim sürecinden farklı bir nitelik taşımaktadır.
Personel temini amacı, oluşan iş fırsatlarını ve bunlarla ilgili bilgileri, gerekli iletişim ve medya araçları yardımıyla duyurarak açık pozisyonlar için işgören arzı yaratabilmektir. Bu arz sonucunda, oluşan ilgi karşılığında adayların toplanması, daha sonra bu adayların nitelik, nicelik ve kişisel özelliklerine göre değerlendirilmesini gerçekleştiren aday seçme aşamasından önceki bir adım olarak tanımlanmak mümkündür. Buna bağlı olarak işgören bulma sürecinin amaçları şu şekilde sıralanabilir (Cowling’den aktaran, Örücü, 2002: 120).
Aday havuzu oluşturulurken, iş analizi ve insan gücü planlaması çalışmalarına ilişkin olarak örgütün bugün ve gelecekte oluşabilecek işgücü ihtiyacına yönelik çalışmak,
Aday havuzunu en düşük maliyet ile oluşturmak,
Örgüt ihtiyacı bakımından üstün nitelikli veya niteliksiz adayların sayısının azaltılarak, personel seçim sürecinin etkililiğini artırmak,
Temin edilen ve seçilerek işe başlayan işgörenin kısa süre çalışması sonrasında örgütten ayrılma olasılığını düşürmek,
Örgüt yükümlülüğü ve yasal yükümlülükleri yerine getirmek,
Kısa ve uzun vadede örgüt ve birey bazında etkinliği artırmak,
İnsan kaynaklarının ve işgören sağlanması sürecinin etkinliğini izleyerek değerlendirmek.
Son yıllarda birçok alanda meydana gelen değişim ve yenilikler sebebiyle, işletmelerin bu dönüşümlere uyum sağlaması kaçınılamaz bir hal almıştır. Bu bağlamda işletmeler içyapılarında değişikliklere gitmekte, öncelikle insan kaynakları yönetimi faaliyet ve uygulamasına yansıyarak, uygun adayların bulunmasında modern yöntemlere başvurulmasını gerektirmektedir.
2.7. PERSONEL TEMİNİNİN İŞLETME AÇISINDAN ÖNEMİ
İnsan kaynakları yönetiminin ana amaçlarından biri, doğru işte doğru insanların çalışmasını gerçekleştirmek ve işletmenin belirlemiş olduğu hedeflerine ulaşması konusunda katkı sağlamaktır(Bakan&diğ.,2006: 613). İşletmelerin başarıya ulaşımında büyük etkiye sahip insan kaynağını, etkin bir şekilde gerçekleştirme ve elde etmede işgörenlerin bulunması ve işgörenlerin seçimi, dikkatle üstünde yoğunlaşılması gereken önemli konulardır (Barutçugil, 1989: 162; Bakan&diğ., 2006: 614). İnsan kaynakları fonksiyonları içerisinde aday bulma sürecinin doğru bir şekilde yürütülmesi işletme için olumlu sonuçlar yaratacaktır.
Aday sağlamayı etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bunlar; işletmenin büyüklüğü, insan kaynakları politikaları, ücret ve istihdam politikaları, örgüt imajını içine alan örgütsel faktörler olabileceği gibi hükümet müdahaleleri, genel ekonomik koşulları kapsayan çevresel faktörler de olabilir (Büyükbayramoğlu, 1999: 4).
Nitelikli personelin bulunmasında en önemli etkenlerden biri işletmenin imajıdır.
İşletme pazar payı, pazardaki konumu, tanınabilirliği, personel sirkülâsyonu gibi konularda olumlu bir imaj sergilemiş ise, istemiş olduğu nitelikteki adayları bulma konusunda herhangi bir sıkıntı yaşamayacaktır. İşletme açısından önem arz eden diğer hususlar, işgücü devir hızı ve ekonomik koşullar, işletmenin uygulamış olduğu ücret politikası personel bulma sürecinde karşılaşılacak olumlu ve olumsuz sonuçlara
neden olmaktadır. Bir işletmenin büyüme eğiliminde olması, ekonomik anlamda güçlü olması ve kriz yaşamaması, uygulamış olduğu ücret politikalarında çalıştıracağı personelin iş yükü ile orantılı olarak maaş ödemesi, işletmenin personel bulma sürecini olumlu etkileyen diğer faktörlerdir.
Personel temin sürecinin sorunsuz ve başarılı bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Personel temini, belirli aşamalar izlenmeden gerçekleştirildiği takdirde verimsiz ve donanım olarak yetersiz personel temin edilmiş olacaktır.
İstenilen sayıda ve belirlenen özelliklerde adayların bulunamaması, açık pozisyonların doldurulamamasına veya iş gerekleriyle örtüşmeyen nitelikte adayların işe yerleştirilmesine neden olacaktır. Verimsiz ve donanım olarak yetersiz adayların alınması, iş kazaları ve işgücü devir hızında artış, eğitim, denetim giderlerinin ve ücret maliyetlerinin yükselmesi gibi işletme açısından negatif sonuçlar oluşturacaktır.
Bu nedenle personel temini işletme için sadece eleman bulmak değil, istenilen standardı sağlamayan adayların işletmeden uzak tutulması olarak algılanmalıdır.
İnsan kaynakları yönetiminin yapmış olduğu uygulamaların kabulü ve etkinliği bireylere göre faklılık göstermekte ve buna bağlı olarak aday bulma sürecinde kullanılan yöntemleri de etkilemektedir. Aday bulma sürecinde kullanılacak kaynaklar, işin özellikleri ve çekiciliği, aday bulma sürecinde yetkili olan personeli ve işletmeye yönelecek adayları etkilemektedir.
Aday bulma sadece gerekli insan gücünü çekme, elde etme ve tutma işi değil, işletmenin stratejik amaçlarına katkı sağlayan, örgüt ihtiyaç ve kültürüne uygun uzun vadeli işgücü profilini oluşturan, faaliyetler bütünüdür (Hsu Yu-Ru&Leat M., 2000:414).
2.8. ADAY HAVUZU OLUŞTURMA VE PERSONEL TEMİN KAYNAKLARI
İşletmenin gereksinim duyduğu personel ihtiyacı, gerekli analiz ve planlamalar dahilinde adayların bulunması aşaması, adayların bulunması ve işletmeye başvurularını yapmasıdır. Personel bulma sürecine geçilmeden önce yapılan hazırlık ve planların başarılı olduğunun göstergesi, uygulama faktörüdür.
Aday havuzu oluşturma, insan kaynakları seçim sürecinin etkinliğini doğrudan belirleyen bir değişkendir. Eğer, insan kaynakları temin süreci sonunda belirli niteliklere sahip ve yeterli sayıda bir aday grubu oluşturulamamışsa, bu adaylar arasından yapılmış bir seçim başarılı bir seçim olmayacaktır (Demirkan, 2000: 148).
Seçim sürecindeki göz ardı edilmemesi gerekli bir nokta ise, işletmenin geçmiş dönemlerdeki ihtiyaçlarında oluşturmuş olduğu aday havuzu veritabanıdır. Bu veritabanının tutulmaması işletmenin inceleme sahasını daraltacak ve etkinliğinin azalmasına neden olacaktır. Aday havuzu oluşturma, aday bulmada, adayların seçiminin minimize edilmiş bir maliyetle gerçekleştirilmesini, uygun olan adayların seçimindeki başarı oranın artırılmasını, şimdiki ve gelecekteki personel ihtiyaçları doğrultusunda yapılan iş analizleri ve insan kaynakları planları ile paralellik taşımasında ve işe alınan personelin işten hemen ayrılması durumunda yeni bir adayın bulunma sürecini hızlandırmada oldukça önemlidir.
İşletme için aday toplama aşaması oldukça zor bir süreçtir. İşgücü piyasası, ekonomik durum, yasalar, işletme çevresi ve işletmenin içinde bulunduğu pazar, coğrafi konum işletme dışında karşılaşılabilecek zorluklar iken, işletmenin izlemiş olduğu politika, oluşturulan insan kaynakları planları, yöneticilerin tutumları, finansman gibi etmenler ise, işletme içi zorluklar arasında yer almaktadır.
Personel ihtiyacının karşılanmasında yararlanabilecek farklı kaynaklar bulunmaktadır. Bu kaynaklar, nitelik olarak belirlenmiş adayların nereden temin edilebileceğini ve kim olduklarını ifade etmektedir. Aranılan adayların işletmeye başvurularının nasıl gerçekleştirilebileceği konusunda kullanılacak aday bulma yöntemleri ise iç kaynaklar ve dış kaynaklar olarak iki ana başlık altında incelenmektedir. Personel bulma sürecinde hangi kaynakların kullanılması gerektiğini insan kaynakları politikası belirlemektedir.
İşletme yeni kurulmuş ise personel teminde bütün pozisyon ve görevler için dış kaynaklardan yararlanılmakta, faaliyetlerine devam eden bir işletmede ise, oluşan açık pozisyonlar ve yeni görevlerin oluşturulmasıyla ilgili alımlarda, iki farklı kaynaktan yararlanma seçeneğiyle karşılaşılacaktır. İlk seçenek, maliyet oranı düşük olan işletmenin iç kaynağından yararlanma yani terfi yöntemi olarak adlandırılan mevcut personelden seçim yapılması, diğer alternatif kaynak ise, işletmede özel
eğitim görmüş, uzman bir personele ihtiyaç duyuluyorsa dış kaynaklardan yararlanılmasıdır.
2.8.1. İç Kaynaklar
İşletmeler, bünyelerinde oluşabilecek bir personel açığında gerekli ihtiyacın giderilmesi için öncelikle iç kaynaklarından (halen çalışan personel) yararlanarak personel sağlamaktadır. İşletmeye giriş dışındaki görevlerde personele ihtiyaç duyulduğunda bu kaynak tercih edilmektedir. İç kaynaklardan yararlanma, işletmenin verimli olması, çalışan personelin motivasyonu ve işlerine bağlılığını artırması nedeniyle ideal bir yöntem niteliğindedir. Açık pozisyonların kısa sürede doldurulması gerektiği ve personel alım sayısının az olduğu durumlarda iç kaynaklardan yararlanmak daha doğru olacaktır. Yapılan araştırmalar özellikle yönetici kadroları için iç kaynakların önemli oranda öncelikli olarak kullanıldığını göstermektedir (Demirkan, 200: 149). İç kaynaklardan yararlanma şekilleri; İnsan kaynakları uzman ve yetkilileri tarafından, personele ait kayıt ve envanterlerin, performans değerlendirme formlarının kayıt altında tutulması ve incelenmesinden sonra değerlendirme yapılarak uygun olabilecek kişilerin belirlenmesidir. Ayrıca birim yöneticilerinden, sorumlu oldukları alt kadrolardan uygun buldukları adayları seçerek, insan kaynakları bölümüne bildirmelerinin istenmesi yararlanma şeklinin ilkidir. İkinci şekli ise, işletme bünyesinde oluşturulan duyuru panoları ve işletme dergisinde açık pozisyonların aranılan nitelik, işin unvanı ve ücret bilgisi belirtilerek duyurulmasıdır.
İç kaynaklardan işgören bulunması; kurum içinde bir hareket sağlaması, kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanılması, yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara firsat verilmesi, kurumdan dışarıya gidecek beyin göçünün önlenmesi açısından da yarar sağlamaktadır (Fındıkçı, 1991:71-172). Herhangi bir maliyet yükü oluşturmadığı için ucuz, oluşan boş kadroya işletme içinden birinin getirilmesi, bireyin kendini geliştirmesi, beceri ve yeteneklerin ortaya çıkarabilmesi açısından önemlidir. İçeriden personel temini personel seçim sürecini hızlandırmakta, personele yatay ve dikey geçiş olanağı yarattığı için motisvayonu artırmaktadır.
Bunlara ek olarak dış kaynaklardan sağlanacak personelin, işletmeye uyumu, eğitim süreci, işletme kültür ve politikalarını özümseme gibi karşılaşılabilecek güçlükler ekart etmekle birlikte, yetenekli ve deneyimli bireylerin farklı işletmelere geçişini önlemesi diğer faydaları arasındadır.
İçeriden işgören temini dikkatli yapılmalıdır. İç kaynaklardan başvuran adayların var olan pozisyonları ve başarıları iyi analiz edilip kişinin yeni pozisyon için potansiyel gelişimi göz önüne alınarak ataması yapılmalıdır. Aksi takdirde yeni bir pozisyon oluşturmak için var olan başarılı bir pozisyon riske atılmış olur (Currie, 2002: 120).
İç kaynaklardan yararlanma, faydaları yanında bazı sakıncalarda taşımaktadır.
Personel tedarikinin, sürekli olarak iç kaynaklardan yapılması, işletmeye yeni fikir, bilgi ve beceriye sahip personelin alınmasına engel teşkil etmesi ve zaman içerisinde örgütsel tutuculuğa neden olması, terfi kararlarının alınmasında objektiflikten uzaklaşılması, terfilerin yetersiz adaylara verilmesi ve atama dönemlerinde diğer çalışanların hayal kırıklığı yaşaması iç kaynaklardan yararlanmanın sakıncalarıdır.
İç kaynaklardan yararlanma terfi (yükselme), iç transferler (nakil) ve diğer yöntemler olmak üzere üç başlık altında incelenmektedir.
2.8.1.1. Terfi (Yükselme)
Yükselme, işgörenin şuan ki mevcut görevinden daha fazla sorumluluk alarak yetki bakımından daha kapsamlı üst düzey bir göreve geçmesi şeklinde adlandırılmaktadır. Buna bağlı olarak, sosyal boyutta saygınlık derecesi ve alınan ücret artmaktadır (Anonim, 1990: 78). Terfi, işletme içinde dikey yönlü bir hareketliliktir. Terfi yöntemi, açık pozisyon için personel ihtiyacını karşılamakla birlikte, bireyin işletmedeki çalışmaları ve emeği karşılığında üst mevkilere yükselebileceğini bilmesinden kaynaklı işe bağlılığını, verimini, motivasyonunu artırmada büyük ölçüde katkıda bulunmaktadır.
Terfi yönteminde, diğer bir husus ise terfi yetkisi olan yöneticinin tutumudur.
Yükselme kararı verilmesi aşamasında yöneticilerin değerlendirmede ön yargılarından soyutlanarak, nesnel olmaları gerekmektedir. Terfi kararlarının
alınmasında baz alınacak kriterler oldukça önemlidir. Terfi kriterleri, basamaksal sıraya göre terfi, kıdem (eskilik) durumuna ve başarı durumuna göre terfi olarak üçe ayrılmaktadır.
Basamaksal Sıraya Göre Terfi: Hiyerarşik sıraya göre (emir-kumanda zinciri) açık olan bir üst pozisyona yükselme olarak adlandırılmaktadır.
Başarı Durumuna Göre Terfi: Personelin performans değerlemesine, iş ve kişisel disiplinine, işletmeye olan bağlılığına, çalışan diğer personelin özellikleri ile kıyaslanarak yapılan terfidir. Etkin ve biçimsel özellikte bir performans değerleme kriterinin olduğu durumlarda, nispi ölçüde güvenilir sonuçlar vermektedir.
İşletme yönetimi isteklerinin gerçekleşme düzeyi, işgörenin işletmeye olan etkinlik ölçümü ve bunların gerçekleşme derecesinin saptanmasının yanı sıra;
isgörenin eğitim, ücret, terfi ve devam/devamsızlığı gibi önemli derecede konuların yer aldığı söylenebilmektedir (Yücel, 1999: 110-128).
Kıdem (eksiklik) Durumuna Göre Terfi: Bireyin mesleki anlamda ya da işletme içinde elde ettiği deneyimlere göre gerçekleştirilmektedir. Üst mevkideki bir kadro açığının oluşması sonucunda işletmede çalışan en kıdemli birey bu pozisyona yükseltilmektedir. İş hayatında kazanılmış deneyimler, işe uyumu ve işin gerekleri olan kural ve ilkelere hakim olmada kolaylık sağlamaktadır. Buna bağlı olarak kıdem türleri;
Birim Kıdemi: Bireyin bulunduğu pozisyonda ya da pozisyonla ilgili deneyim süresidir
İşletme Kıdemi: Bireyin işletme içerisinde ne kadar süreyle çalıştığını belirten kıdemdir
Genel Çalışma Kıdemi: Bireyin içinde bulunulan zamana kadar çalışmış işletme ve işlerdeki toplam deneyim süresidir.
Kıdeme dayalı terfi sistemi personele güven vermesi, anlaşılması ve uygulama kolaylığı, personel devir hızını azaltması, tüm personel tarafından kabul görmesi, objektif olması, olumlu yönlerini teşkil etmektedir. Yetenekli ve yeni fikirlerin işletmeye girmesini engellemesi, genç personelin terfisini zorlaştırması olumsuz yönleri arasındadır.
2.8.1.2. İç Transferler (Nakil)
İç kaynaklardan yararlanma; yatay geçişlerin yani işletme içerisinde açık olan pozisyona aynı pozisyonda bulunan başka bir personelin geçirilmesidir. İç transfer yönteminde bireyin, konumu, ücreti, yetki ve üstlendiği sorumlulukta bir farklılık olmamaktadır. Personelin işletmenin farklı bölüm ve birimlerinde çalışmasını sağlayan bu yöntem, işletmede yapılan diğer faaliyetler hakkında bilgi kazanmalarını, tekrar eden iş döngüsünden kurtularak yenilenmelerini ve iş tatminine ulaşmalarını içermektedir. Personel transferinde, açık pozisyona geçirilecek personelin doğru şekilde yerine getirilebilmesi için, aday personellerin bu pozisyonda sağlayabilecekleri başarılar gözden geçirilerek gerekli atamalar yapılmalıdır.
İç transfer yöntemi beş grupta incelenmektedir (Can, 1995: 144).
Yer Değiştirme: Yüksek kıdemli bir personelin üretimle ilgili bir sorun çıkması dâhilinde, yapılan işler bakımından aynı olan üretim sorununun çıktığı bölüme transfer olmaktadır.
İyileştirici Transfer: Bulunduğu pozisyonda başarı sağlamayan fakat iş ve beceri potansiyelinin yüksek olduğuna inanılan personelin, farklı bir göreve getirilmesidir.
Çok Yönlü Transfer: Personelden işinin gerekleri olan işe ya da kullandığı malzeme, makineye benzer nitelikte materyalleri kullanması ve bilgi edinmesi istenmektedir.
Vardiya Transferi: Personelin yaptığı işin değil, çalışma saatlerindeki değişmelerdir.
Üretim Transferi: Personel fazlası bulunan birimlerden, islerden ayrılma veya örgütsel değişme sonucunda işgücü gereksinmesinin doğduğu birimlere personel aktarılmasıdır (Büyükbayramoğlu, 1999: 26).
İç transfer yönteminde iç kaynaklardan personel temini ve atamaların yapılması uyum sorununu ortadan kaldırmaktadır. Transfer yönteminde temel amaç insan kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilme ve personelin üst seviyede iş doyumuna ulaşabilmesini, personelden en iyi yararlanabilecek şekilde yerleştirmeleri yapmayı amaçlamaktadır. İşletmelerde, yalın organizasyon yapısına geçilmesiyle
birlikte, transfer yöntemi gündemde olacak, personelin dikey piramitte ilerleme göstermeden çalıştıkları pozisyonda yer değiştirerek, sorumluk, yetki ve ücretlerinde artış sağlanabilecektir.
2.8.1.3. Rotasyon ve Rütbe İndirimi
Geçici görevlendirme olarak adlandırılan rotasyon, önemli bir pozisyondaki personel ihtiyacının geçici olarak aynı bölüm ya da farklı bir bölümden
Geçici görevlendirme olarak adlandırılan rotasyon, önemli bir pozisyondaki personel ihtiyacının geçici olarak aynı bölüm ya da farklı bir bölümden