Kaynak Bağımlılığı Teorisi ve KDY’ye Katkıları

Örgütlerle ilişkili çalışmaların odaklarını daha çok örgütün iç işleyişine, karar alma süreçlerine ve aktörler tarafından yapılan rasyonel ve sınırlı rasyonel seçimlere yönlendirmesi, örgütlerin kurumsal çevre ile ilgili gerçeklikleri gözden kaçırmasına neden olmuştur. Ayrıca bu durum diğer örgütlerle olan bağımlılık ilişkileri ve örgütlerin sosyal bağlamını da ihmal etmiştir. İşte bu eksiklikleri gidermek amacıyla ortaya çıkan kaynak bağımlılığı teorisi, örgütlerin davranışlarını açıklamak amacıyla doğrudan örgütlerin bulunduğu sosyal bağlamı dikkate almıştır (Pfeffer, 1987). Başka bir ifadeyle bir örgütün davranışını açıklamak için, örgütün davranışlarını sergilediği bağlamı anlamak gerekmektedir (Pfeffer ve Salancik, 2003: 1).

130

Kaynak bağımlılığı teorisi örgütlerin kaynakları elde etmesi, bir şeyleri başarmak için bu kaynakları örgüt içinde kullanması ve hayatta kalmasıyla ilgilenen bir teorik çerçevedir. Örgütler bu kaynakları elde etmek amacıyla kaçınılmaz olarak çevreleriyle etkileşime girmektedir. Hiçbir örgüt kendi kendine yetememekte veya kendi mevcut koşullarını tam olarak kontrol edememektedir. Çünkü örgütler çevrelerinden kaynaklar almaktadır ve çevrelerindeki diğer örgütlere bağımlıdırlar. Ayrıca örgütler diğer örgütlerden oluşan bir çevre içinde gömülüdürler. Başka bir ifadeyle firmaların kaynaklar konusunda içinde bulundukları çevrede birçok firmayla bağımlılık ilişkileri vardır. Örneğin örgütler, içinde bulundukları çevrede federasyonlar, dernekler, müşteri-tedarikçi ilişkileri, rekabetçi ilişkiler ve bu ilişkilerin sınırlarını ve doğasını kontrol eden ve tanımlayan sosyal ve hukuki yapılarla bağlantılıdırlar (Pfeffer ve Salancik, 2003: 2). Bu bağımlılık yapısı içerisinde örgütlerin hayatta kalması için sadece içsel verimliliklerine odaklanmaları yaşamaları için yeterli olmamaktadır. Bu nedenle örgütler çevrelerindeki bu bağımlılıkları ve belirsizlikleri yönetecek stratejiler üretmeleri gerekmektedir.

Kaynak bağımlılığı teorisi, örgütleri kaynak bağımlıklıklarını yöneten yapılar olarak kavramlaştırmıştır. Örgütler kaynak bağımlılıklarını nasıl yönetmektedir sorusuna cevap aramaktadır ve örgütsel davranış üzerinde dışsal çevrenin etkisini tanımlamaktadır. Bağlamları tarafından sınırlanmasına rağmen, yöneticilerin çevresel bağımlılıkları azaltabilecek eylemleri gerçekleştirebileceği üzerinde durmuştur. Teorinin temel varsayımları Pfeffer tarafından ortaya konulmuştur (Pfeffer, 1987: 26-27; 1997: 63) ve temel analiz birimi örgütler ve örgütler arası ilişkilerdir. Teorinin temel varsayımlarından ilkine göre örgütler özerk yapıda kurumlar değildir. Dolayısıyla örgütler diğer örgütlerle aralarındaki karşılıklı bağımlılık ağları tarafından kısıtlanmaktadır. Bu bağımlılık örgütlerin nadir kaynakları elde etmek için ilişkide bulunduğu firmalarla olan bir bağımlılıktır. Nasıl ki bireysel davranışlar fiziksel gerçeklikler, bilgi ve kapasite gibi nedenlerle sınırlanıyorsa, gruplar ve resmi örgütler de hükümetler, tüketiciler, dernekler ve rakipler tarafından benzer tarz da sınırlamalara maruz kalmaktadır (Pfeffer ve Salancik, 2003: 15). Teorinin temel aldığı ikinci varsayıma göre örgütler arası alışveriş ilişkilerinde belirsizlik (bağımlı olunan örgütün nasıl eylemlerde bulunacağının bilinememesi) örgütsel devamlılığın ve başarının da belirsiz olduğu bir durum oluşturmaktadır.

131

Teorinin iddiasına göre örgütler dışa bağımlılıklarını yönetmek için eylemlerde bulunmaktadırlar. Örgütlerin dışa bağımlılıklarını yönetmelerini sağlayan eylemler her zaman örgütsel hedeflerle paralel olmayacağı gibi, her zaman başarı ile de sonuçlanmaz. Ayrıca örgütler arası bağımlılık ilişkilerinin, hem örgütler arası hem de örgüt içi güç ilişkilerine neden olduğu kabul edilmektedir. Son olarak örgütlerin çevrelerindeki güç ilişkilerine bağlı olarak daha fazla güce sahip olan tarafın taleplerini karşılama eğiliminde olduğu kabul edilmektedir. Bu nedenle örgütsel çevre ve beraberinde örgütsel aktörler güçlü tarafın hedefleri yönünde bir değişime uğramaktadırlar.

Kaynak bağımlılığı teorisi örgütlerin kaynak alışverişi nedeniyle çevresiyle etkileşim halinde olduğunu ve açık sistem özelliği (Katz ve Kahn, 1971) sergilediğini ortaya koymuştur. Örgütlerin açık sistem özelliğine sahip olması çevredeki diğer örgütlerle nadir kaynakları elde etmek için alışverişe ve çeşitli işlemlere girmesine neden olmaktadır. Bu değişim ilişkileri ise örgütler arası bağımlılıklar ve bu bağımlılıkları yönetecek güç ilişkilerini ortaya çıkarmaktadır. Örgütler arası güç ilişkileri de diğer firmaların kararlarını ve davranışlarını etkileyecek kaynak bağımlılıklarını yönetme stratejileri beraberinde getirmektedir (Pfeffer, 1987). Bu stratejiler iki başlıkta sınıflandırılabilir (Thompson, 1967; Tolbert ve Hall, 2015). İlk grupta firmanın herhangi bir ortak veya ortaklar setiyle işbirliğine girmeden uyguladığı stratejiler bulunmaktadır. Bu stratejilere özerk stratejiler adı verilmektedir. İkinci grupta ise firmanın diğer firmalarla işbirliğine girerek uyguladıkları stratejiler bulunmaktadır. Bu stratejilere firmalar arası stratejiler adı verilmektedir.

Özerk stratejilerden ilki tamponlama veya koruma (buffering) stratejisidir. Bu strateji firmaya kaynak akışındaki değişikliklere doğrudan müdahale etmeyi denemeden, kaynak akışındaki değişikliklerin etkilerini özümsemeyi sağlayacak düzenlemeler yapma imkânı veren stratejiler olarak tanımlanmaktadır. Örneğin halı üreticisi firmaların müşteriler tarafından sipariş edildiğinde gönderilmek üzere farklı tiplerde halıları üretip depolaması işlemi bu stratejiye örnektir. İkinci strateji düzenleme veya yumuşatma (smoothing or leveling) stratejisidir. Bu strateji doğrudan kaynak akışındaki stratejilere uyum sağlamak yerine, kaynak akışındaki değişiklikleri azaltmak için tasarlanmış uygulamalar olarak ifade edilebilir. Örneğin hastanelerde bazı randevuların acil olmayan hastaların kullanımına ayrılması bu duruma işaret eden bir stratejidir.

132

Özerk stratejilerden üçüncüsü ise tahmin etmedir (forecasting). Bu strateji beklenilmeyen değişiklikler karşısında örgütün uyum sağlamasını kolaylaştıran ve değişikliklerin aktif olarak kontrol edilmesini sağlayan bir stratejidir. Örneğin deniz kenarındaki otellerin yaz mevsimlerinde otelleri açarak ve kış mevsimlerinde kapatarak uyguladıkları stratejiler bu tür stratejilerdir. Son strateji ise ölçek ayarlaması (rationing) veya rasyonlama stratejisi olarak adlandırılmaktadır. Tedarik sürecinin kısıtlanmasıyla firmalar tarafından üretilen mallar/hizmetler konusunda bulunan talep belirsizliğini gidermek amacıyla kullanılan bir stratejidir. Bu stratejinin amacı üretim kaynaklarındaki israfın minimize edilmesidir. Örneğin bilinmeyen bir yazar tarafından yazılan bir kitap için yayıncılar önce küçük miktarlarda üretimi tercih edebilirler. Kitabın başarılı olması durumunda ise kitap basım oranlarında artışa gidebilirler.

İkinci grup stratejiler firmalar arası işbirlikleriyle uygulanan stratejilerdir (Pfeffer ve Salancik, 2003: 113). Bunlar:

1) Yatay/dikey birleşmeler ve çeşitlenmeler

2) Ortak girişimler ve diğer örgütler arası ilişkiler (Pfeffer ve Salancik, 2003: 152). 3) Kritik kaynakların elde edileceği örgütlerin yönetim kurulları veya danışma

komitelerine, kaynak arayışındaki firma tarafından belirli kişi veya kişilerin seçilmesi veya atanması (cooptation) (Pfeffer ve Salancik, 2003: 162).

4) Örgütün politik bir aktör olarak, müzakere süreçleri aracılığıyla siyaseti ve kamuoyunu yönlendirmesi.

5) Çevresel belirsizliklerin ve bağımlılıkların yönetilmesinde yöneticilerin yeteneklerinden yararlanma (Pfeffer ve Salancik, 2003: 267).

Pfeffer ve Salancik’e (2003) göre ihtiyaç duyulan kaynakların tedarik edildiği çevre sabit bir çevreyse problem yoktur. Fakat çevrenin değişmesi durumunda, çevreye yeni örgütler girecektir ve çıkacaktır. Bu nedenle bu kaynakların tedarik süreci daha kolay veya daha zor hale gelecektir. Dolayısıyla bu çevresel faktörlere verilen yukarıda sıralanan stratejik cevaplar, örgütlerin ya ölmesine ya da değişen çevreyle birlikte kendi faaliyetlerini değiştirme olasılığıyla yüzleşmelerine neden olacaktır (Pfeffer ve Salancik, 2003: 3). Kaynak bağımlılığı teorisinin buraya kadar açıklanan kavramlarından sonra, gelecek kısım teorinin KDY’ye olan katkılarıyla ilgili olacaktır.

133

4.1.1.1. Kaynak Bağımlılıklarını Yönetme Yeteneği

Kaynak bağımlılığı teorisinin kıt kaynakları (Pfeffer ve Salancik, 2003), KDY’nin stratejik faktör piyasalarından (Barney, 1986a) elde edilen kaynaklarına ve firmaya özgü kaynaklarına temel oluşturmuştur. Ayrıca kaynak bağımlılığındaki yöneticilerin çevreyi değiştirme yetenekleri de (Pfeffer ve Salancik, 1978: 267) dinamik yeteneklerdeki yöneticilerin girişimsel yeteneklerinde söz edilen yetenekleri çağrıştırmaktadır. KDY bir ürün inovatörü olmak için arge bilim adamlarını, yönetim becerilerine sahip olmak ve firma stratejilerini uygulamak için yönetimsel iş gücünü ve üretim için gerekli materyalleri stratejik faktör piyasalarından elde edilen kaynaklar olarak tanımlamıştır (Barney, 1986a). Bu kaynaklar firmaya özgü kaynakların ve yeteneklerin geliştirilmesini sağlayan kaynaklardır ve firmanın sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesini sağlamaktadır. Benzer şekilde kaynak bağımlılığı teorisi de firmanın stratejik faktör piyasalarından elde ettiği üretim için gerekli kaynaklara vurgular yapmıştır (Medcof, 2001). Bu kaynaklar firma için kıt/nadir kaynaklardır ve firmanın hayatta kalması için gereklidir (Pfeffer ve Slancik, 2003). Bu kaynakların elde edildiği çevreler KDY’de rekabetçi çevreler (belirsiz) olarak, kaynak bağımlılığı teorisinde ise yeni örgütlerin girişleriyle ve çıkışlarıyla belirsizlik üreten ve değişim geçiren çevreler olarak tanımlanmıştır. Bu nedenle hem KDY hem de kaynak bağımlılığı teorisindeki kaynakların ve çevrenin niteliklerine bakıldığında aynı özelliklere vurgular yapan çevre ve kaynaklar olduğu görülmektedir.

Kaynak bağımlılığı teorisinde çevresel belirsizlikler sonucu örgütün karşılaştığı problemlerin ve kaynak bağımlılıklarının yönetimi yöneticilerin bu çevresel belirsizliklerle ve problemlerle baş etme yeteneğiyle ve stratejileriyle yakın şekilde ilişkilidir. Bu tip çevrelerde yöneticilerin sadece örgütün uyum sağlaması için gerekli stratejileri değil, aynı zamanda çevrenin değiştirilmesi için gerekli stratejileri de uygulama yeteneğine sahip olması gerekmektedir (Pfeffer ve Salancik, 1978: 267). Yöneticilerin kullandığı bu stratejiler firmaların farklı firmalarla işbirliğine girerek veya girmeyerek uyguladığı stratejilerdir. Örneğin firmalar üretim için kritik bir yedek parça sağlayan tedarikçisini dikey birleşme yöntemiyle bünyesine katabilmektedir veya bu firmayla birleşme yoluyla kaynak bağımlılıklarını yönetme yoluna gidebilmektedir. Benzer şekilde yöneticiler ürünlerini piyasaya sürmek için firmaya lojistik hizmeti

134

sağlayan tedarikçilerin yönetim kurullarına yöneticiler yerleştirerek, bu kurulllardaki kararlara etki etmektedir ve kaynak bağımlılıklarını yönetmeye çalışmaktadırlar. Yöneticilerin çevreyi yönetmesini sağlayan bu yetenekler dinamik yönetimsel yeteneklerdir (Adner ve Helfat, 2003). Bu yetenekler yönetimsel insan sermayesi (Castanias ve Helfat, 1991, 2001), yönetimsel sosyal sermaye (Burt, 1992) ve yönetimsel biliş (Hambrick ve Mason, 1984) şeklinde sıralanabilir. Örneğin farklı firmaların yönetim kurullarına yerleştirdikleri yöneticiler, yöneticilerin sosyal ağları ve ilişkileri aracılığıyla yerleştirilen yöneticilerdir. Farklı yönetim kurullarına yöneticilerin yerleştirilmesi, dikey ve yatay birleşme kararları ise eğitim ve tecrübeyle elde edilen yeteneklerdir (yönetimsel insan sermayesi). Dolayısıyla kaynak bağımlılığı teorisinde yöneticilerin çevreyi yönetmesini veya değiştirmesini sağlayan yetenekleriyle dinamik yeteneklerdeki yönetimsel yetenekler arasında bir ilişki kurmak mümkündür. Sonuçta kaynak bağımlılığı teorisindeki çevresel belirsizlikleri algılama yeteneğine sahip yöneticilerle dinamik yeteneklerdeki fırsatları ve tehditleri algılayan yöneticilerin aynı yöneticiler olduğunu ifade etmek mümkündür.

4.1.1.2. Firmadaki Alt Birimler Arasında Kaynak Bağımlılıkları

Kaynak bağımlılığı teorisi aslında örgütler ve çevrelerindeki müşteriler, tedarikçiler, hükümet ve düzenleyici kuruluşlar arasındaki ilişkileri tartışmak için oluşturulmasına rağmen, ayrıca örgüt içi birimler arasındaki bağımlılık ilişkilerine de indirgenmiştir (Harpaz ve Meshoulam, 1997). Bu sayede teorinin firma-çevre etkileşimde bağımlılığa yol açan kıt/nadir ve alternatifi olmayan kaynaklar varsayımıyla, KDY’nin firma içinde farklı birimler arasında kaynak ve kabiliyet asimetrisi olduğu varsayımıyla ilişki kurulabilir. KDY’nin farklı birimler arasında kabiliyet asimetrisi olduğu varsayımı, farklı birimler arasında güç ve bağımlılık ilişkileri bulunduğu sonucunu ortaya koymaktadır.

Kaynak bağımlılığı teorisi, örgüt içinde gücün ve bağımlılığın belirlenmesinde üç unsura vurgu yapmaktadır. Bunlar kaynağın önemli olması, alternatifinin bulunmaması ve kaynağa sahip olan birimin kaynak üzerinde çok fazla takdir yetkisine sahip olması şeklinde ifade edilebilir. KDY’nin temel varsayımlarına göre ise sürdürülebilir rekabet avantajı değerli ve özgün kaynağa sahip olmakla elde edilmektedir. Burada KDY’deki değer kavramının, kaynak bağımlılığı teorisindeki önemli kaynak kavramıyla çok yakın

135

anlamda olduğunu belirtmek mümkündür (Medcof, 2001). Örneğin bir kaynak firmanın piyasadaki başarısına temel oluşturuyorsa, bu kaynak değerli bir kaynaktır ve firma için önemlidir. Ayrıca bu kaynak kaynak bağımlılığı teorisinde vurgulanan firmanın yaşamını sürdürmesine de katkı sağlayan bir kaynaktır. Dolayısıyla firmanın başarısında önemli olan bu kaynaklara ve bu kaynakları yöneten birime firma bağımlı hale gelmektedir. Örgüt içinde önemli ve değerli kaynakları yöneten birim ise diğer birimleri ve örgütün tamamını bağımlı hale getirebilecek bir örgütsel güce sahip olmaktadır. Ayrıca bu birim sahip olduğu güçle firmanın kaynak ve yetenek tabanındaki yenilenmeler ve dönüşümler konusunda da diğer birimlere göre daha fazla takdir yetkisini elinde bulundurmaktadır. Bu durumlara verilebilecek en iyi örnek özel/kamu hastanelerinin veya firmaların satınalmalarının mali açıdan elinde bulundurduğu yetki ve güçtür. Bu güç ve yetki diğer birimlerin mali açıdan ve kullanacakları kaynaklar açısından satınalmalara bağımlı olmasına neden olmaktadır.