Kafkasya‟nın Coğrafi Konumu

Lusch e Vargo (2004) definem a diferença entre os recursos que trabalham com a lógica produto-dominante em relação aos da lógica serviço-dominante pela capacidade que estes últimos devem ter de inovar e criar em base à necessidade do cliente. É assim que os autores diferenciam recursos operadores de operantes.

Mais que seguir processos, recursos operantes trabalham em conjunto com o cliente cogerador de valor e reagem a essa interação que, ao final, será parte impor- tante da qualidade do serviço. Baines et al. (2009a) também contemplam essa preo- cupação com a qualificação dos recursos devido a essas “demandas inesperadas” e que ocorrem durante o “momento da verdade”. Zarifian (2001) expressa suas ideias a respeito do perfil dos recursos comentando sobre as qualificações profissionais que deve ter uma pessoa em contato com o cliente.

Galbraith (2002) ainda acrescenta a importância em se diferenciar os recursos por meio de bonificação ou de penalização, de acordo com a performance de cada profissional. As pessoas devem ser reconhecidas levando-se em consideração o seu desempenho, em que a maior preocupação passa a ser o cliente e não mais o pro- duto.

Assim, os recursos passam a ter papel fundamental dentro de uma estrutura serviço-dominante. Da mesma forma que o perfil deve ser diferenciado, também se sugere uma recompensa distinta de acordo com a performance individual e do todo.

Outra fonte de preocupação está relacionada à comunicação adequada den- tro da lógica serviço-dominante. Como já descrito em seções anteriores, a participa- ção dos clientes como cogeradores de valor exige um treinamento de orientação do usuário do bem manufaturado para que ele possa utilizar melhor o seu produto.

Mont (2001), Gebauer, Paiola e Edvardsson (2010) e Brown, Sichtmann e Musante (2011) mencionam essa prática comum de treinamento principalmente nas relações B2B5 que nas B2C6. Tal prática é fortemente incentivada, pois traz vanta- gens a ambos: ao cliente, porque consegue antecipar e prevenir possíveis falhas indesejáveis; ao prestador de serviço, porque inibe o aparecimento de interrupções indevidas da operação, aumentando a disponibilidade de solução ao cliente.

5 _{B2B: do inglês Business to Business o que significa transações de comércio entre empresas.} 6 _{B2C: do inglês Business to Consumer o que significa transações de comércio entre empresa e o}

Na mesma linha, Kerr e Ryan (2000) analisaram a importância de oferecer treinamento ao cliente de tal sorte a reduzir problemas ambientais por meio da dimi- nuição da produção de novos produtos.

Baines et al. (2009a) vão além da simples preocupação em ensinar e comuni- car devidamente o cliente cogerador de valor. Eles também intensificam a importân- cia de comunicar adequadamente os fornecedores e prezam pelo entendimento da posição da empresa dentro da cadeia de valor. Não mais fabricante, ela agora se posiciona como ponto de contato direto com o cliente, o que demanda novas res- ponsabilidades.

O próprio Mont (2001) exemplifica que o sucesso de uma parte da cadeia sig- nifica o sucesso de todo o sistema, assim como o fracasso. Daí a importância de que todos tenham a devida granularidade de informação e que, conforme comentam Johnson e Mena (2008), deve haver um constante acompanhamento do fluxo de informação. Fluxo este que permite uma melhoria do serviço caso haja uma melhora do produto e vice-versa. Assim como Baines et al. (2009a), Lusch e Vargo (2004) defendem que a gestão do relacionamento com o fornecedor também é primordial para o sucesso da lógica serviço-dominante.

De forma bastante tímida, Ren e Gregory (2009) e Johnson e Mena (2008) fa- lam a respeito de outra área para análise relacionada aos riscos existentes quando dessa mudança de lógica.

Ambos os artigos mencionam a transferência de alguns riscos e de falhas pa- ra o cliente, já que este passa a ser parte importante de todo o processo, mas não detalham muito essa nova situação.

Mencionam-se aqui também os riscos inerentes à contratação de terceiros na execução de atividades, assim como o impacto dos fornecedores dentro da cadeia de valor. Os contratos devem então rezar algumas premissas de forma a deixar claro de quem é a responsabilidade caso surjam falhas nos processos.

Por último, pode-se destacar a preocupação com o gerenciamento de toda a cadeia de valor que vai desde fornecedores até o cliente final. Ao menos é isso que desenvolveram Johnson e Mena (2008), que depois comprovaram esses conceitos por meio de alguns estudos de caso.

As principais gestões apresentadas pelos autores e que ao mesmo tempo re- querem maior atenção em uma empresa servitizada são:

gerenciamento do fluxo de informação: é o gerenciamento das ativida- des que permitam uma correta comunicação entre os diversos partici- pantes da cadeia de valor. Envolve a coleta, a transmissão e o proces- samento de dados a fim de permitir o gerenciamento de tudo o que es- tá sendo entregue;

gerenciamento do relacionamento com o cliente: é o gerenciamento das atividades que promovam o desenvolvimento e manutenção da comunicação com o cliente, estabelecendo critérios de avaliação de desempenho do produto/serviço, atendendo às necessidades do clien- te;

gerenciamento do relacionamento com o fornecedor: é o gerenciamen- to das atividades que promovam um desenvolvimento e manutenção da comunicação com o fornecedor, estabelecendo critérios de avalia- ção de desempenho do produto/serviço, atendendo às necessidades do cliente e a do fornecedor;

gerenciamento da demanda: é o gerenciamento das atividades que fa- zem o balanço entre a demanda de produtos e de serviços de acordo com as capacidades internas da organização;

gerenciamento da produção: é o gerenciamento das atividades neces- sárias para garantir a fabricação de produtos e o oferecimento de ser- viços. No primeiro caso, está associado ao gerenciamento das opera- ções da manufatura. Já no segundo, relaciona-se ao gerenciamento de recursos (pessoas ou equipamentos);

gerenciamento das ordens de entrega: é o gerenciamento das ativida- des que definem as necessidades dos clientes, construindo uma ca- deia capaz de entregar ao menor custo possível o seu produto e servi- ço;

gerenciamento do fluxo financeiro: é o gerenciamento das atividades que têm por finalidade assegurar o controle do fluxo de caixa da ca- deia, incluindo emissões de notas fiscais, pagamentos de fornecedores e transferências internas;

gerenciamento da engenharia reversa: é o gerenciamento das ativida- des relacionadas ao retorno de produtos que podem estar associados a uma reciclagem ou a uma remanufatura;

gerenciamento do desenvolvimento do produto/serviço: é o gerencia- mento das atividades que prezam pelo desenvolvimento de novos pro- dutos ou serviços e que tenham por fim atender à demanda do merca- do, realizado em conjunto com o cliente, com os fornecedores e com os parceiros;

gerenciamento do risco: é o gerenciamento das atividades que visam a assegurar a rentabilidade e continuidade dos processos da cadeia, identificando e evitando ou mitigando os riscos existentes.

Além dos gerenciamentos mencionados por Johnson e Mena (2008), propõe- se a adição de outros em confronto com os expostos pelos demais autores também estudados, a saber:

gerenciamento do relacionamento com o mercado: é o gerenciamento das necessidades e das tendências no mercado em face da demanda dos clientes e que deve ser explorado por Marketing;

gerenciamento da qualidade: é o controle do desempenho da cadeia como um todo, levando em conta principalmente a opinião do cliente sobre o serviço prestado;

gerenciamento dos recursos: garantia de ter os recursos corretos, no momento certo e com os treinamentos adequados para execução das atividades. Também se consideram recursos os produtos físicos utili- zados dentro da solução vendida.

Tomando como base a revisão bibliográfica deste último item 2.5, pode-se fundamentar um modelo de maturidade capaz de inter-relacionar o processo de ser- vitização discutido na seção 2.2 com as mudanças de relacionamento esperadas para uma empresa tipicamente manufatureira e que busca incorporar serviços ao seu portfólio, além, é claro, do serviço pós-venda já existente. A próxima seção aborda justamente como pode ser dado esse processo.