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De maneira similar ao que ocorre com a estratégia de operações, são descritas na literatura algumas taxonomias do gerenciamento estratégico logístico. Tais taxonomias podem ser compreendidas como estratégias genéricas de logística na medida em que indicam comportamentos estratégicos identificados em pesquisas de campo, ou deduzidos a partir da teoria.

Estes comportamentos estratégicos identificados podem servir como ponto de início para a análise do direcionamento estratégico que as companhias desejam seguir, dado um conjunto de características externas (mercado de atuação, competidores, características econômicas, etc.) e internas (competências acumuladas, demais estratégias funcionais, entre outras) das mesmas.

No entanto, segundo SHANG & SUN (2004), embora as abordagens taxonômicas tenham se tornado proeminentes nas pesquisas sobre estratégias competitivas e sobre gestão de operações, muitos poucos trabalhos desta natureza têm contemplado a área de logística como foco de análise.

Como exemplo de único trabalho de grande destaque acadêmico nesta área, apresentar-se-á nesta dissertação a tipologia inicialmente desenvolvida por Donald Bowersox e Patrícia Daugherty (BOWERSOX & DAUGHERTY, 1987), e refinada a partir de contribuições de outros autores durante projetos desenvolvidos pela Michigan State University e pelo antigo Council of Logistics Management (CLM - hoje Council of Supply Chain Management Professionals) americano.

A pesquisa original subjacente a esta proposta foi realizada por meio de diversas entrevistas com executivos de 16 companhias, todas listadas no “Fortune 500”, e a maioria membros do CLM. Buscou-se identificar aspectos concernentes à missão, metas e estrutura organizacional, responsabilidades funcionais, estabilidade organizacional, além de relacionamentos internos e externos importantes.

Com base nos dados colhidos, os autores propuseram três diferentes formas possíveis do que eles inicialmente chamaram “Padrões Emergentes de Organizações Logísticas”. Estes padrões, analogamente ao que foi apresentado para a estratégia de operações, podem ser entendidas como estratégias genéricas de logística, sendo sumarizadas a seguir:

Estratégia de processo

Em organizações com esta orientação estratégica, um amplo grupo de atividades logísticas tradicionais são gerenciadas como um sistema de valor agregado. A ênfase do gerenciamento é colocada na consolidação de compras, manufatura, programação e distribuição física. Como em organizações que adotam esta estratégia os materiais e os componentes representam alto custo no processo global de agregação de valor, o objetivo prioritário se centra em criar um fluxo integrado desde as matérias- primas, do trabalho em processo, até os estoques acabados. Desta forma, pode-se reduzir os custos totais por meio da obtenção de máxima eficiência e da redução dos níveis de estoque.

Estratégia para mercado

Esta orientação estratégia engloba um número limitado de atividades logísticas que são geridas através de unidades de negócio, diferentemente da estratégia de processo. A ênfase é depositada na busca de sinergia com o consumidor, por meio de

distribuição física coordenada. O objetivo é facilitar as vendas e a coordenação logística, de modo a servir consumidores comuns de várias unidades de negócio. Para isto, foca-se a redução da complexidade que os consumidores encaram para maximizar o serviço ao consumidor como fonte de vantagem competitiva para a corporação toda. A unicidade de pedidos, faturas, entregas entre as unidades de negócio é força chave para alavancagem da corporação, mostrando que diferentemente da estratégia por processo, cujo enfoque era para o interior da empresa, esta orientação dá enfoque aos clientes externos.

Estratégia de canal

Um grupo diverso de atividades logísticas, assim como de outras atividades administrativas, é gerenciado como um sistema de canal. Diferentemente das outras estratégias, esta é mais focada em estender fronteiras, colocando alta prioridade no controle externo e sendo engajada em extensas redes de intermediários e distribuidores. Como resultado da realização de negócios com organizações do tipo intermediários e distribuidores, quantidades relativamente grandes de estoques são mantidas a jusante do canal de distribuição. Esta estratégia é muito sensível à necessidade de coordenação inter-organizacional e usa a logística como forma de conseguir cooperação e colaboração.

É necessário ressaltar que esta última orientação estratégica foi inicialmente denominada de “estratégia de informação”, mas, a partir do trabalho de BOWERSOX et al (1989), foi designada conforme apresentado neste trabalho.

Um trabalho relevante sobre a tipologia de Bowersox e Daugherty é CLINTON & CLOSS (1997). Neste artigo, os autores realizaram survey em 1358 empresas americanas e canadenses, de forma a identificar os graus relativos de importância de questões como Alianças, Sistemas de Informação, EDI (Eletronic Data Interchange), Gestão de Estoques e Reengenharia em cada uma das estratégias (processo, mercado e canal) Segundo os autores, as empresas que adotam estratégia de processo utilizam os construtos tecnológicos para buscar eficiência interna e de processo, buscam metas operacionais interdepartamentais, além de focar nas mudanças nos requisitos logísticos e na reestruturação da cadeia e dos processos. As empresas que

adotam estratégia de mercado procuram compartilhar suas missões dentro da cadeia, considerar os inputs dos consumidores, além de possuírem preocupação com a logística reversa. Por fim, as adotantes da estratégia de canal buscam uma interconexão de empresas de forma organizada e coordenada, se preocupando com os inputs do consumidor, com logística reversa, com a medição da satisfação do cliente e com metas operacionais interdepartamentais.

Acerca da classificação inicialmente proposta, DIAZ & ESTIRADO (2000) acrescentam que as orientações estratégicas não são excludentes, já que enquanto em algumas empresas se pode observar uma orientação principal, em outras pode ocorrer uma sobreposição de algumas ou todas estas estratégias. Neste sentido, segundo MCGINNIS & KOHN (2002), “ao invés de ser composta de três dimensões discretas, os resultados indicam que a estratégia logística é uma união de estratégias de processo (eficiência otimizada), mercado (reduzir a complexidade encontrada pelos membros do canal) e de canal (informação)” (p.12). A estratégia de processo foca em eficiência, a estratégia de mercado foca em flexibilidade e a estratégia de canal foca na integração de eficiência e flexibilidade.

Dado a grande valorização da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) nos últimos anos, é proposta em RODRIGUES, STANK & LYNCH (2004) uma última extensão ao modelo original de Bowersox e Daugherty. Neste trabalho, os autores mencionam uma possível nova classe de estratégias genéricas, chamada de Estratégia Relacional, extremamente alinhada com a estratégia de canal originalmente proposta.

A estratégia relacional envolve o desejo dos elos de uma cadeia de suprimentos de criar estruturas, arcabouços e métricas que estimulem o rompimento de barreiras organizacionais. Isto inclui o compartilhamento de planejamento estratégico e de informações operacionais, assim como a criação de vínculos financeiros que façam as firmas confiarem (e depender) no desempenho mútuo. Os esforços devem focar o melhor valor final ao cliente, independentemente de onde as competências para tal estejam localizadas na cadeia de suprimentos. Esta perspectiva estratégica facilita o desenvolvimento de estruturas eficazes de cadeias de suprimentos, as quais alinham as operações funcionais de múltiplas firmas em um sistema integrado.