BÖLÜM 2: MUKAYESELİ HUKUKTA BİLİŞİM SİSTEMLERİNDE ARAMA VE ELKOYMAARAMA VE ELKOYMA
2.5. Almanya Hukuk Sisteminde Bilişim Sistemlerinde Arama ve Elkoyma
Após a revisão de um corpo teórico eminentemente baseado no planejamento estratégico, esta seção busca apresentar as principais contribuições que a Visão Baseada em Recursos (RBV) pode prestar ao envolvimento estratégico da logística.
Apesar da crescente importância da logística como fonte de diferenciação competitiva, tanto na estratégia corporativa quanto na economia global, a área de logística não possui uma herança de desenvolvimentos teóricos e pesquisas empíricas como outras áreas mais antigas e sedimentadas (ex. sociologia, antropologia, etc.) (MENTZER, MIN & BOBBITT, 2004).
Assim, estas outras correntes teóricas podem prestar grande contribuição à concepção estratégica da logística por meio das teorias organizacionais que se desenvolveram a partir das mesmas, como por exemplo, a teoria da agência, aprendizagem organizacional, a teoria das redes, a visão baseada em recursos, entre outras.
A visão baseada em recursos, que será aqui abordada, tem apresentado relevante contribuição ao desenvolvimento da logística, pois, segundo OLAVARRIETA & ELLINGER (1997), provê a fundamentação teórica para que a corporação passe a ver a logística como fonte de vantagem competitiva, e abandone a visão tradicional de um mero “centro de custo”, com atividades desintegradas da missão da empresa.
Dessa forma, a competência logística pode ser considerada um recurso estratégico chave em situações nas quais sua exploração satisfaça os critérios de competência distintiva, a saber, quando é valioso, escasso ou difícil e custoso para imitar.
Competência distintiva logística como um recurso de valor
A competência distintiva logística pode colaborar “na criação de utilidade de tempo, lugar, quantidade, forma e possessão, dentro e entre empresas por meio do gerenciamento estratégico, do gerenciamento de infra-estrutura e do gerenciamento de recursos com a meta de criar produtos/serviços que satisfaçam o cliente por meio da realização de valor” (NOVACK et al, 1992, p. 236 apud OLAVARRIETA e ELLINGER,1997).
O aumento da preocupação das empresas com sistemas de respostas rápidas, iniciativas de respostas eficientes aos clientes, e programas de fornecimento just-in-time é evidência adicional que competências distintivas logísticas estão emergindo como fatores valiosos no desenvolvimento de estratégias corporativas orientadas ao consumidor, provendo vantagens competitivas sustentáveis e melhorando o desempenho.
Estes programas tendem a posicionar a logística como competência essencial – ou recurso estratégico – de forma a atingir satisfação do consumidor por meio de disponibilidade de estoque, entrega em tempo correto, menor número de falhas nos pedidos e conseguinte menos vendas perdidas e queixas/retornos de pedidos. Como as diferenças entre os produtos têm diminuído, as competências de serviço têm rapidamente se tornado a maneira principal de diferenciação empreendida pelas firmas. O gerenciamento da logística pode gerar margem competitiva para as companhias, considerando-se que os sistemas logísticos são, ou deveriam ser, projetados de acordo com necessidades dos clientes (CHRISTOPHER, 1998).
Competência distintiva logística como um recurso escasso
Muitas companhias têm procurado atualizar suas competências logísticas. Estes esforços têm focado a atenção na gestão integrada da cadeia de suprimentos e em parcerias logísticas baseadas em informações. Contudo, embora muitos esforços sejam realizados, podem-se encontrar poucas companhias que se destacam na área logística. Pelo menos duas razões podem ser citadas para explicar este fato. A primeira é que as competências distintivas logísticas envolvem uma combinação complexa de ativos físicos, rotinas organizacionais, habilidades e conhecimentos humanos, que não são evidentes e levam tempo para se desenvolver e se integrar. A segunda razão, é que tais competências podem exigir a formação de relacionamentos com fornecedores de serviços logísticos, os quais constituem uma tarefa exigente e complexa. Parceiros apropriados e adequados são escassos e, portanto, as empresas que consigam antecipar- se aos concorrentes garantindo parcerias de êxito estão em melhor posição para desenvolver e melhorar suas competências logísticas (OLAVARRIETA & ELLINGER,1997).
Competência distintiva logística como um recurso difícil e custoso de imitar
A competência logística de uma empresa não pode ser prontamente duplicada pelos seus competidores (STOCK & LAMBERT, 2001). Se uma companhia pode oferecer produtos rapidamente e a baixo custo aos seus consumidores, ela consegue ganhar fatia do mercado de seus concorrentes. Ela pode ser capaz tanto de vender seus produtos a um custo mais baixo devido às eficiências logísticas, ou oferecer um maior nível de serviço e criar, assim, boa reputação.
A dificuldade de copiar vantagens em distribuição (processo logístico chave, segundo MUSETTI (2000)) é perceptível. Os sistemas logísticos são mais difíceis de copiar ou ajustar do que mudanças em preço, promoções ou táticas aplicadas aos produtos.
Tal dificuldade é explicada pela complexidade apresentada na subseção anterior, e também pela chamada “ambigüidade causal”. Segundo FERNÁNDEZ, MONTES & VÁZQUEZ (2000), a ambigüidade causal representa a dificuldade da compreensão de quais são as causas da vantagem competitiva de uma empresa, quando esta é resultante de recursos intangíveis fortemente baseados em conhecimentos tácitos e dependentes do contexto. Dada esta ambigüidade, é difícil identificar quais causas da vantagem competitiva são inerentes a que recursos logísticos, sendo portanto complicado imitar algo que não se tem claramente delimitado.
Não obstante certa dificuldade na identificação das origens das competências logísticas, diversos trabalhos de base empírica têm buscado identificá-las e agrupá-las, de acordo com os aspectos principais que estas enfocam.
MORASH, DRÖGE & VICKERY (1996) identificaram oito principais competências logísticas, a saber: (1) serviço ao consumidor pré-venda, (2) serviço ao consumidor pós-venda, (3) velocidade de entrega, (4) confiabilidade de entrega, (5) responsividade ao mercado-alvo, (6) cobertura ampla de distribuição, (7) cobertura seletiva de distribuição e (8) distribuição com baixo custo total. As cinco primeiras competências foram denominadas de orientadas à demanda, ao passo que as três últimas foram agrupadas sob o título de orientadas ao suprimento. Em sua análise de 65 empresas do setor moveleiro americano, eles puderam identificar que as competências de velocidade e responsividade, seguidas pelo baixo custo, parecem ser as mais importantes para o setor analisado.
ZHAO, DRÖGE & STANK (2001) analisaram o inter-relacionamento entre as competências logísticas relativas ao consumidor e a informação, bem como seu impacto no desempenho das firmas. Os autores identificaram quatro competências relacionadas ao consumidor: (1) foco segmentado, (2) relevância, (3) responsividade e (4) flexibilidade; e três competências focadas na informação: (1) compartilhamento de informações, (2) tecnologias de informação e (3) conectividade. Como resultado da pesquisa realizada com 306 empresas membro do CLM (Council of Logistics Management) dos Estados Unidos, os autores concluíram que as competências focadas no consumidor possuem impacto direto no desempenho da empresa, mas que aquelas focadas na informação apenas agem como “agentes facilitadores” das primeiras competências, não impactando diretamente no desempenho.
MENTZER, MIN & BOBBITT (2004) propuseram quatro grupos de competências logísticas: (1) gestão da demanda, incluindo serviço ao consumidor e qualidade logística; (2) gestão do fornecimento, com distribuição de baixo custo e fornecimento de baixo custo; (3) gestão da informação, com compartilhamento de informações e conectividade/tecnologia de informação; e (4) coordenação, interna, externa e escolhas fazer versus comprar.
O modelo de competências mais abrangente e amplamente aceito na literatura é o proposto pela MICHIGAN STATE UNIVERSITY (1995). Sucintamente, o modelo é pautado em quatro competências principais: posicionamento, integração, agilidade e mensuração, que são originados de 18 outras capacidades.
Analisando as diversas proposições de competências presentes na literatura, pode-se notar certa similaridade com as terminologias utilizadas na definição de serviço ao cliente (da logística) e nas prioridades competitivas (da produção). Tal similaridade está de acordo com LYNCH, KELLER & OZMENT (2000), para os quais é necessário que haja alinhamento entre as competências logísticas e a estratégia planejada para a empresa. Segundo estes autores, estratégia planejada, competências e desempenho das empresas necessitam ser tratados de maneira holística e abrangente, e não como correntes teóricas isoladas.
Expandindo esta idéia de integração de corpos teóricos, MENTZER, MIN & BOBBITT (2004) buscaram integrar vários corpos teóricos em um “modelo teórico unificado” para a logística, por razões descritas no início desta seção.
Assim, os autores realizaram uma série de proposições a respeito das competências logísticas, não provadas empiricamente, mas fundamentadas nas bases teóricas da visão baseada em recursos, teoria da agência, modelo neoclássico, aprendizagem organizacional, competição por recursos, entre outras. Das 16 proposições realizadas, 12 se relacionam diretamente às competências logísticas:
• O gerenciamento dos recursos globais da empresa leva a competências logísticas distintivas;
• A relação entre competências logísticas e vantagem competitiva da empresa é mediada pelo gerenciamento dos objetivos dos acionistas; • A intensidade e volatilidade do ambiente afetam a importância das
competências logísticas em atingir as metas da empresa;
• As competências logísticas ajudam as firmas a atingir o componente “liderança em custos” da vantagem competitiva através da eficiência (redução de custo e capital);
• As competências logísticas ajudam as firmas a atingir o componente “diferenciação” da vantagem competitiva por meio da eficácia (serviço ao consumidor);
• As competências da interface de gestão da demanda são orientadas aos consumidores, multidimensionais (i.e. serviço ao consumidor e qualidade logística), longitudinais (i.e. antes, durante e depois das vendas) e levam a vantagem estratégica;
• As competências da interface de gestão do suprimento levam à otimização do processo total das atividades logísticas, que levam a minimização do custo total ao longo de todo o sistema, que leva a vantagem competitiva;
• As competências logísticas de gestão da informação satisfazem as necessidades de informação operacional e estratégica da cadeia de suprimentos, de forma a equilibrar a oferta e a procura, e facilitar as trocas na cadeia, fato que leva à otimização do investimento de capital ao longo de todo o sistema, que leva a vantagem competitiva;
• Cada subconjunto da logística tem papel importante no processo de coordenação inter-funcional de chegar a uma estratégia corporativa integrada, o que leva a vantagem competitiva.
• As competências logísticas ajudam as firmas a adquirir, analisar, armazenar e distribuir o fluxo de informação tático e estratégico sobre produtos e serviços, tanto dentro da firma como ao longo da cadeia de suprimentos, de forma a obter melhor coordenação e colaboração;
• A natureza “ampliadora de fronteiras” (do inglês boundary-spanning) das competências logísticas torna possível a coordenação de atividades dentro das firmas e a cooperação em atividades conjuntas multi-corporações, para os propósitos de coordenação externa dos fluxos de oferta e demanda na cadeia de suprimentos;
• As atividades logísticas são parte vital na implementação da estratégia corporativa, tanto que algumas firmas (provedores terceirizados de serviços logísticos) se especializam no oferecimento de competências logísticas distintivas para que outras firmas obtenham vantagem competitiva.
Em suma, procurou-se nesta seção resumir os principais desenvolvimentos que a Visão Baseada em Recursos pode trazer para a compreensão do caráter estratégico da logística. Embora as competências distintivas logísticas possam se tornar recursos estratégicos capazes de gerar vantagens para aqueles que as detêm, esta vantagem somente será sustentada caso tais competências sejam nutridas e aprimoradas tanto pela aprendizagem organizacional, quanto pela compreensão da evolução dinâmica do mercado. Além disso, segundo SHANG & SUN (2004), as competências devem alavancar uma a outra, de modo que o desenvolvimento conjuntos destas viabilize o sucesso sustentável da companhia.
Este capítulo buscou realizar uma síntese da literatura sobre a abordagem estratégica da logística, que servirá de base para proposição de um modelo de
alinhamento estratégico entre operações e logística e para a subseqüente análise dos casos estudados.
Dois pontos ainda necessitam ser ressaltados. O primeiro se refere à percepção do autor desta dissertação de que a classificação do nível de serviço em elementos pré-transacionais, transacionais e pós-transacionais não será adequada para o contexto de estudo em empresas de manufatura.
O segundo tange o fato de que, similarmente às Estratégias Genéricas de Operações, o conjunto de estratégias genéricas para logística parece não revelar elementos suficientes para a discussão do alinhamento estratégico, talvez por refletir peculiaridades do setor industrial (operações de varejo versus manufatura verticalmente integrada) e não das empresas em si. Contudo, assim como no caso anterior, a verificação decisiva será postergada para após a análise dos casos.