Harrison ve Handy’nin Örgüt Kültürü Modeli

Örgütlerin sahip oldukları farklı kültürlerin sınıflandırılmasına ilişkin ilk çalışmalardan biri de Handy tarafından gerçekleştirilmiştir. Bu çalışma büyük ölçüde Amerikalı bir sosyal psikolog olan Harrison’ın çalışmalarına dayanır. Handy örgüt kültürünü, örgütte çalışanların davranışlarını, düşüncelerini ve değerlerini şekillendiren normlar sistemi olarak ele almış ve bu tanımdan yola çıkarak örgütlerin sahip oldukları farklı kültürleri 4 temel gruba ayırmaktadırlar: Güç kültürü, rol kültürü, görev kültürü ve birey kültürü (Aktaran: Unutkan, 1995: 57).

1.7.6.1 Güç Kültürü

Bu tip örgütlerde güç merkezde toplanmıştır. Örgüt içindeki her birim bu merkezi güce bağlıdır. Bu tip örgütlerde güç, statü, denetim ve itaat gibi kavramlara vurgu yapılır. Örgütte yatay iletişimden çok dikey iletişim esastır. Bireylerin karar verme yetkileri yoktur. Ancak üst düzey yöneticilerin güvenini kazanmış olan kişiler, karar ve uygulamalarında oldukça serbest davranabilmektedirler. Bu kültürün hâkim olduğu örgütler, hızlı karar alır ve hızlı tepki verirler (Sönmez, 2006: 86). Güç kültürünün en belirgin özelliği, merkezileşmedir. Otokratik bir yönetim anlayışı söz konusudur. Bu kültürde otorite sahibi olan insanlar baskındır, diğer çalışanların görevi bu otorite sahibinin beklentilerini gerçekleştirmektir. Kurumdaki tüm faaliyet ve kararlar işletme sahibi ya da güçlü yöneticiler tarafından onaylanır ve uygulanır. Bununla bağlantılı olarak kararlar, ilgili tüm kişilerin katılımıyla değil, üst yönetim ve hatta tek bir kişi tarafından alınır ve gereklilikler diğer çalışanlar tarafından yerine getirilir. Bu tip örgütlerde otoriteye pek karşı çıkılmaz, korku ve gerginlik havası hakimdir ve başarıyı, merkezin gücü kullanma becerisi belirler.

Karar alma ve yürütme bir kişinin ya da ona yakın birkaç yöneticinin faaliyeti olduğu için bürokratik uygulamalar oldukça azdır. Bu özelliğinden dolayı, bu kültüre

60

sahip işletmeler, hızlı karar alıp tehlikeler ve tehditler karşısında hızlı davranıp anında tepkiler verebilir. Alınan kararların etkinliği, yöneticinin niteliklerine doğrudan bağlıdır. Diğer taraftan, hatalı kararlar, işletmenin büyük sıkıntılara girmesine neden olabilir. Bu tür işletmelerde risk almayı seven ve politik oyunları başarıyla oynayan kişiler yükselirken bunu başaramayanlar ise, ayrılmak zorunda kalabilirler. Ancak, daha çok bu tür çalışanlar orta kademe yöneticilerdir (Erengül, 1997: 27). Güç kültürüne daha çok küçük işletmelerde, askeri birimlerde ve büyük işletmelerin tepe yönetimlerinde rastlanmaktadır.

1.7.6.2 Rol Kültürü

Rol kültür tipi, merkezi ve fazlasıyla biçimsel bir kültürü ifade etmektedir. Bürokrasi olarak da bilinen rol kültüründe gücün kaynağı hiyerarşiden gelmektedir. Başka bir deyişle, güç bireylerde değil, pozisyonlardadır. Burada roller kişilerden daha önemlidir ve faaliyetler ayrıntılı hiyerarşik düzenlemeler, prosedürler, rol tanımları ve yetki tanımları ile kontrol edilmektedir. Hatta bir sorunla karşılaşıldığında bile çözüm yöntemleri belirlenmiştir. Örgüt, tepe yönetimi tarafından belirlenmiş kurallarca kontrol edilmektedir. Her bölümden üzerine düşeni yapması beklenir ve bu kültürde işbölümü ve standardizasyon hakimdir. Bu tip örgüt kültürünü, fonksiyonel yapılar, iş tanımı ve süreçlerin yazılı hale dönüşmesiyle oluşan bürokratik yapı biçimlendirir. Bireysel kararlar inisiyatif yerine, belirlenen yazılı yetki ve sorumluluk tanımları çerçevesinde alınır. Önemli olan, belirlenmiş iş tanımlarına uygun davranışın sergilenmesidir. Bu tür kültürlerde, birimler arası koordinasyon ve iletişim üst yönetim tarafından belirlenir. Faaliyetler yönetmeliklerle düzenlenmiş olduğu için iş tanımlarına uyulması çok önemlidir. Ayrıca her birey ne yapması gerektiğini bilmekte, her üye sadece tanımlanan işleri gerçekleştirmekte ve tanımlanandan ne fazla ne de eksik iş yapmaktadır (Özdevecioğlu ve Çelik, 2009: 100). Rol kültürünün egemen olduğu örgütlerde çalışanların işlerinde risk yoktur. Rol kültürleri, çalışanlar açısından bir güvence unsurudur. Ödüller ve cezalar net olduğundan, çalışanlar kendilerinden istenileni verdiklerinde ilerleyeceklerini bilirler. Bu tür kültürler daha çok kamu kurumlarında, sigorta şirketlerinde ve finans kuruluşlarında görülmektedir.

61

1.7.6.3 Görev Kültürü

Görev kültürüne sahip işletmelerde, dikey olarak oluşturulmuş fonksiyonel departmanlar ve yatay olarak oluşturulmuş organizasyonlar ve ekipler bulunmaktadır. Güç ve iktidar daha çok uzmanlığa dayalıdır, kıdem ve statü yerine yetenek ön planda tutulmaktadır ve bu tarz örgütlerde esas vurgulanan husus, işin amaca uygun bir şekilde gerçekleştirilmesidir. Görev kültürü sonuç odaklıdır ve dolayısıyla yaratıcılık, rekabet ve hız gereklidir. Verilen görevlerin en iyi şekilde yerine getirilmesi için doğru insanların doğru yerlerde çalıştırılması esastır.

Yetki, ekip liderlerine verilir, lider de verilen görevi yerine getirmede katılımcı bir yönetim tarzı uygulamaya çalışır. Görev yerine getirildiğinde ekip dağıtılır ve yeni bir görev için bir başka kişinin liderliğinde yeni bir ekip oluşturulur. Bu tip örgüt kültürüne sahip işletmeler esnek bir yapıya sahiptir. Görev kültürleri çevrenin ya da pazarın değişken olduğu durumlar için çok uygundur. Dolayısıyla görev kültürü, rekabetin şiddetli olduğu ortamlarda avantaj sağlar (Schultz, 1994: 120). Bu nedenden dolayı rekabetin yoğun olduğu, ürün ömrünün kısa olduğu ve olaylara karşı tepki hızının önemli olduğu yerlerde görev kültürüne rastlamak mümkündür. Özellikle danışmanlık şirketleri ile geliştirme ve pazarlama bölümlerinde görev kültürüne rastlanmaktadır.

1.7.6.4 Birey Kültürü

Birey kültürüne sahip örgütlerde merkez birey olup, bireysel çalışmalar ve başarılar ön plandadır. Bireylerin bilgileri, tecrübeleri ve yetkinlikleri ile sonuç elde etmeleri önemlidir. Var olan örgütsel yapı örgüt içerisindeki bireylerin ihtiyaçlarını karşılamak ve desteklemek için vardır. Diğer kültür tiplerinde çalışanlar örgüt için çalışırlarken, bu kültürde örgüt çalışanlar için vardır. Birey kültürü, bürokrasiye, uzmanlaşmaya ve rutin işlere karşıdır. Hiyerarşi yoktur ve bu nedenle kurumsal denetim yerine bireysel denetim geçerlidir. Bu tip kültüre sahip örgütler çalışanlarına, birbirleri ile ilişki kurma ve aidiyet konularında tatmin duygusu sağlar, çalışanların da kararlara katılımını teşvik eder. Çalışanlara sürekli destekleyici bir liderlik ve yönetim biçimi sergilenerek, çalışanların işlerinde ihtiyaç duydukları kaynaklar sağlanır. Aynı zamanda takım çalışması ve bireysel gelişim teşvik edilerek, başarı ve yeniliğe yönelik davranışlar ödüllendirilir. Bu kültür herkesin

62

kendi işini yaptığı, kimsenin başkasına karışmadığı, en önemlisi de kişilerin faaliyet gösterdikleri örgüt dışında da varlıklarını koruyabilmelerinin mümkün olduğu ortamlarda işlerliğini korur. Birey kültürü, profesyonel çalışanların görev yaptığı, avukatlık büroları, medikal sektörü, danışmanlık firmaları ve üniversitelerde yaygın olarak görülmektedir (Terzi, 2000: 80).

Handy (1989), örgüt kültürü ile ilgili yaptığı bu sınıflandırmayı yeterli görmeyerek, hangi kültürün hangi örgüt faaliyetinin yerine getirilmesi sırasında daha etkili olabileceğini açıklamaktadır. Handy’e göre hiçbir kültür tipi yanlış veya doğru değildir, her biri farklı durumlar için uygun olabilmektedir. Rutin işlerde rol kültürü, yenilik ve değişim durumlarında görev kültürü, kriz veya acil durumlar söz konusu olduğunda ise güç kültürü etkin sonuçlar verecektir. Bu açıdan, Handy’nin yaklaşımı durumsallık yaklaşımına benzemektedir. Handy’e göre işletmede farklı kültür tiplerinin bir karışımının benimsenmesi gerekmektedir.