Literatürde sessizlik olgusunun karşıtı bir olgu olarak, konuşma olgusu ve farklı konuşma biçimleri karşımıza çıkmaktadır. Çalışanların konuşması, sessizliğin aksine, çalışanın örgüt içerisinde karşısındakine düşünce ve söylevlerini herhangi bir araç kullanarak anlatmasıdır. Yönetim literatüründe, çalışanların yöneticileriyle konuşma biçimleri olarak; üstleri etkileme, açıkça konuşma, ses çıkartma, ilkeli örgütsel muhalefet, muhbirlik, konu benimsetme ve sorumluluk alma bulunmaktadır. Bu konuşma biçimlerinin kısa açıklamalarına yer vermek sessiz kalma konusunu daha iyi anlamayı kolaylaştırabilir. Çünkü farklı konuşma biçimlerinin olmaması veya çok az olması durumunda, “örgütte sessizlik saltanatı sürmekte” denebilir (Çakıcı, 2007: 149).
2.2.1 Üstleri Etkileme (Upward Influence)
Üstleri etkileme, astların kişisel veya örgütsel amaçlarını gerçekleştirmeyi kolaylaştıran taktik seçimi için üstleri ikna etmeye yönelik temkinli bir girişimi olarak tanımlanmaktadır (Premeaux, 2001: 8). Üstleri etkilemede, hiyerarşik zincir
75
içinde daha güçlü, daha yüksek düzeydeki kişilere ulaşmak ve onların davranışlarına etki etmek hedeflenir.
2.2.2 Açıkça Konuşma (Speaking Up)
Açıkça konuşma, çalışanın, işyeri sorunları ve alternatif yaklaşımlar hakkındaki fikir ve bakış açısını açık bir şekilde beyan etmesidir. Açıkça konuşma biçimi, genel iş memnuniyeti duygusuna rağmen farklı yaklaşımlar önererek bir örgütün iç politikalarını, uygulamalarını ve prosedürlerini iyileştirme arzusundan kaynaklanır. İşle ilgili veya kişisel bir konuda yardım isteme, soru sorma, görüş paylaşma ve endişelerini açıklamayı da içerebilir. Çalışanlar açıkça konuşmaya isteksiz olduğunda, örgüt çok yararlı bilgilerden mahrum kalabilir. Açıkça konuşmaya isteksizlik, genellikle olumsuz sonuçları konusunda duyulan endişelerle ilgilidir. Uluslararası ileri bir teknoloji şirketi çalışanlarına yapılan nitel bir araştırmada, popüler olmayan fikirlerde açıkça konuşanların bezdirildiği, küçük düşürüldüğü, terfiden uzaklaştırıldığı ve nadir de olsa işten çıkarıldığı ifade edilmiştir. Açıkça konuşmanın hiçbir şey fark ettirmeyeceğine inandıklarında çalışanların ümidi kırılmakta ve çalışanlar sessizliğe gömülmektedirler. Çalışanlar kendilerini güvende hissettiklerinde ve bir fark yaratacaklarına inandıklarında ise açıkça konuşabilmektedirler (Çakıcı, 2010: 11).
Çalışanların açıkça konuşmasında, davranışının sonuçlarına dair beklentileri yanında, çalışanların bireysel özellikleri ve çalıştığı örgütün özellikleri de etkilidir. Şekil 2.5’e göre, çalışanın kontrol odaklılığı, kendini tamamlama ihtiyacı, üst yönetimin açıklığı ve amirlere olan güven düzeyi ne kadar yüksek ise, açıkça konuşma olasılığı da o kadar yüksek olacaktır. Çalışanın kendini uyarlama düzeyi düşük ve özgüveni yüksek ise açıkça konuşma olasılığı yine yüksek olacaktır.
Şekil 2.5. Açıkça Konuşmanın Kavramsal Şekli
Kaynak: Premeaux ve Bedeian, 2003:1541.
Kontrol Odaklılık Kendini Tamamlama Üst Yönetimin Açıklığı Amirlere Güven Kendini Uyarlama (Self-monitoring) Açıkça Konuşma
76
2.2.3 Ses Çıkartma (Voice
)
Ses çıkartma kavramını, Hirschman 1970’de yayınlanan kitabında “işletme müşterilerinin ya da örgüt üyelerinin tatminsizlikleri sonucunda doğrudan yönetime ya da diğer örgüt yetkililerine vermiş oldukları tepki” olarak tanımlamaktadır (s:4). Çalışanın işindeki tatminsizlik durumunda; çıkma (exit), örgütü terk etme biçimindeki davranışı ve ses çıkarma (voice), örgütte kalarak memnuniyetsizliğini açıklama, mevcut şartları düzeltmeye yönelik aktif ve yapıcı bir davranış biçimi şeklinde iki seçeneği olduğu vurgulanmıştır. Sesini çıkartan çalışan mevcut durumu iyileştirme yönünde tavsiyelerde bulunur, yöneticileriyle sorunları tartışır. Daha sonraki çalışmalarda ise bu iki davranış biçimine, bağlılık (loyalty), örgütte kalmaya devam etme boyutu ve kayıtsızlık (neglect), örgütteki işleri göz ardı etme boyutu olmak üzere iki seçenek daha eklenmiştir. Bağlılık gösteren çalışan pasif ancak iyimser bir şekilde şartların düzeleceğini ümit ederek bekleme davranışı gösterir. Kayıtsızlık (ihmal) durumunda ise çalışan, sorunu göz ardı ederek başka konularla meşgul olmakta ve pasif olarak şartların daha da kötüleşmesine izin vermektedir. Cooper ve Withey de, mağdur çalışanların psikolojik şiddet davranışlarıyla başa çıkmalarında EVLN (exit, voice, loyalty, neglect) modelini kullandıklarını ortaya koymuşlardır (Aktaran: Gökçe, 2006). Dolayısıyla bu model sessizlik ve seslilik davranışlarının açıklanmasında kullanışlı olabilmektedir.
Örgüt açısından genel anlamda olumsuz olarak görülen sessizlik olgusunun karşıtı, sesini çıkarma (ya da örgütsel ses) olarak ifade edilebilir. Dyne ve arkadaşları ses çıkarma kavramını, çalışanların işle ilgili fikirlerini, bilgilerini ve inanışlarını isteyerek açıklaması olarak tanımlamışlardır. Eleştirmekten ziyade geliştirmeye yönelik yapıcı bir tartışmayı vurgulayan destekleyici bir davranış olarak ifade etmişlerdir (1998: 109). Hoffmann da, haksız muamele ve tatminsizliklere karşı tepkiyi, örgütte kalarak sesini çıkarma veya örgütten ayrılma şeklinde incelerken; Kolarska ve Aldrich ise, örgütte kalarak sessizleşme ile örgütten ayrılma arasındaki ilişkiyi ele almışlardır (Çakıcı, 2007).
Sesini çıkartmak, çalışanların önlem alıcı bir şekilde değişim için önerilerde bulunması, örgütsel faaliyetleri etkileyebilecek fikirlerini gönüllü olarak açıklaması, yakınmalarını resmi yerlere iletme sıklığı gibi açıkça konuşma davranışını tarif
77
etmek için kullanılan bir terimdir. Ses çıkartmak, işten çıkmak veya konuşmaktan kaçınmak yerine, itiraz edilebilir meseleleri değiştirme girişimi olarak da tanımlanmaktadır. Burada amaç, kişisel memnuniyetsizlikleri elimine etmektir. Ses çıkartmak, içsel veya dışsal kanalların kullanımını içerebilir. Çalışanlar eylemleri için sendikaları ve kamuoyunu seferber edebilir veya daha üst makamlara, doğrudan talepler, protestolar ve ricalar şeklinde iletilerde bulunabilirler (Çakıcı, 2007: 151).
2.2.4 İlkeli Örgütsel Muhalefet (Principled Organizational Dissent)
Graham’a göre ilkeli örgütsel muhalefet, çalışanların “dürüstlüklerinin gereği olarak” işyerindeki mevcut politika veya uygulamalara itiraz ederek, örgütsel statükoyu protesto etme ve/veya değiştirme çabalarıdır. İlkeli örgütsel muhalefet, örgütte etik değerlerin kurumsallaşması ve bu konuyla ilgili standartların yükseltilmesi açısından önemli bir yere sahiptir. Ayrıca çalışanların muhalefet davranışlarının da yöneticiler tarafından değerli ve önemli olduğu algılaması gerekmektedir (Aktaran: Durak, 2012: 14). Çalışanların konuşma biçimi olarak ele alınan ilkeli örgütsel muhalefet, örgütler açısından önemine rağmen, yöneticilerin bu konudaki tutumları konuşma davranışının devamlılığını artıracak ya da azaltacaktır. Yapılan araştırmalarda, örgütlerin genellikle eleştiri ve muhalif düşüncelere hoşgörüsüz olduğu, azınlıkta kalan insanların, zihinleri değiştirilmesi gereken bir hedef haline geldiği ve bu başarılamadığı taktirde, reddedildiği ve dışlandığı ortaya konulmuştur. Birey, üstü ile muhalefet halinde ise, bu durumun devamının daha şiddetli yaşanacağı söylenebilir. İnsanlar muhalefet ettikleri taktirde cezalandırılacaklarına inanmaktadırlar. Bu durumda da çalışan sessiz kalmayı tercih edebilecektir. Örgütsel ortamlarda, belirtilen farklı görüşlerin, ya nafile ya da tehlikeli olduğunun kollektif olarak paylaşılması durumu da örgütsel sessizlik olarak nitelendirilmektedir (Çakıcı, 2007: 152).
2.2.5 Muhbirlik (Whistleblowing)
Muhbirlik, örgütlerde olası kötü ve yanlış davranışların raporlanması ya da açığa çıkarılması, örgüt üyelerinin, işverenlerinin kontrolündeki kurallara aykırı, yasal ve ahlaki olmayan davranış ve eylemleri etkili olabilecek mercilere bildirmesidir. Muhbirlik, mevcut örgütsel uygulamaların ahlaki ve yasal olmadığına inanan çalışanlar tarafından başlatılır. Dolayısıyla örgütsel sonuçları ne olursa olsun
78
muhbirlik, örgüt ötesi ilgi duyulan gayeler için yapılır. Vicdani sorumluluk bu gayelerin başında gelir (Çakıcı, 2007: 151). Muhbirliğin iki özelliği bulunmaktadır. Birincisi, herhangi bir organizasyonda görülebilecek ve yaşanabilecek bir olgudur. Kamu, özel ya da kar amacı gütmeyen bir organizasyon olması fark etmez, tüm organizasyonlarda muhbirlik olgusu ortaya çıkabilir. İkincisi ise muhbirlik, yasa-dışı, meşru kabul edilmeyen ve etik değerlere uygun olmayan davranış ve eylemlerin açığa çıkarılması için yapılır. Ancak, uygulamada kimi zaman bu etik davranış pek çok negatif anlam yüklü kelimelerle ifade edilmeye çalışılmaktadır. Türkçe’de kullanılan “ispiyonculuk”, “jurnalcilik”, “ajanlık”, “gammazlama” gibi etiketlemeler muhbirlik davranışı içerisine giren çalışanları engelleyebilmektedir. Örgüt içindeki kötü ve yanlış davranışların raporlanması ve/veya açığa çıkarılması sanıldığı kadar kolay değildir. Karşı çıkma ve mücadeleyi gerektirir. Çalışanların muhbirlik davranışı üzerinde kişilik özellikleri, örgüt kültürü (Aktan, 2006: 5) ve örgütsel etik iklimi (Büte, 2011: 172) son derece önemli ve belirleyicidir. Ayrıca yapılan çalışmalarda, bilişsel ahlaki gelişim ile muhbirlik arasında pozitif yönde korelasyon olduğu ortaya çıkarılmıştır (Street, 1995: 104).
2.2.6 Konu Benimsetme (Issue Selling)
Konu benimsetme, açıkça konuşma gibi çalışanların, örgütsel fonksiyonları iyileştirme girişimidir. Fark, bu girişimin düzeyindedir. Konu benimsetme yönetsel sorumluluğa sahip bireylerin, örgütün dikkatini örgütsel başarı için kilit önem taşıyan konulara, gelişmelere ve trendlere dikkat çekme girişimidir ve stratejiktir. Konu benimsetme, bir konu ya da sorun adına açıkça konuşma ve sessizliği bozmayla ilgilidir. Bir kadın yöneticinin örgütteki cinsiyet eşitsizliği konusunda sessizliği kırması örnek verilebilir. Özellikle orta düzey yöneticiler, konu benimsetmeye yönelmektedirler. Yapılan bir araştırmaya göre, orta kademe yöneticilerinin üst yönetime stratejik konuları gündeme getirip getirmemesi, “şartların elverişliliğine” ilişkin ipuçlarını değerlendirmesine bağlıdır. Orta kademe yöneticileri, üst yönetimin dinlemeye gönüllü olmasını ve konuşmayı destekleyici bir kültüre sahip olmasını elverişli şartlar olarak belirtmişlerdir. Negatif sonuçlarından korku ve belirsizlik ise konu benimsetmek için elverişsiz şartların işareti olarak görülmektedir. Şartların elverişli olmadığı sonucuna varıldığı takdirde, stratejik önem arz eden bir konuda bile sessiz kalınabilmektedir (Çakıcı, 2010: 11-12).
79
2.2.7 Sorumluluk Alma (Taking Charge)
Sorumluluk alma yeni bir kavram olup, açıkça konuşmaya benzemektedir. Sorumluluk alma, işin nasıl yapıldığıyla ilgili olarak fonksiyonel değişimleri başarıyla sonuçlandırmada gönüllü ve yapıcı çabaları içerir ve informel bir liderlik biçimi olarak görülebilmektedir. Açıkça konuşmaya benzer şekilde, bir örgütün içsel fonksiyonlarını iyileştirmeyi amaçlar. Açıkça konuşma, çalışanın düşüncelerini beyan etmesiyle ilgiliyken; sorumluluk alma, işlerin yapılma biçimini değiştirmeyi amaçlayan davranışsal çabalarla ilgilidir (Premeaux, 2001: 8).