Peters ve Waterman’ın Örgüt Kültürü Modeli

1.7 Örgüt Kültürü Modelleri İle İlgili Çeşitli Yaklaşımlar

1.7.8 Peters ve Waterman’ın Örgüt Kültürü Modeli

Tom Peters ve Robert Waterman “Mükemmeli Arayış” (In Search of Exellence) adlı eserlerinde, iş yaşamında başarılı olan Amerikan firmalarının başarı nedenlerini araştırmışlar ve analizleri sırasında başarılı firmaları diğerlerinden ayıran sekiz kültürel özellik tespit etmişlerdir (1987: 124):

i Eylemden yana olma: Sorunlar ve analizler içinde boğulmadan işi başarabilmek için kararları eyleme dönüştürmek,

ii Müşteriye yakın olma: Müşteriye yakın olan ve onlara değer veren örgütler bu değerlere sahip olmayanlara kıyasla daha büyük bir başarıya sahiptirler. Çünkü müşteriler ürün kalitesi ve yeni ürünlerin neler olacağına yönelik en iyi fikir veren kaynaktırlar. Bu nedenle müşteri tatmini örgüt kültürünün temelini oluşturmaktadır.

iii Özerklik ve girişimcilik: Alt kademelere inisiyatif vererek onların girişimciliğini artırarak, yaratıcılığı destekleyerek, bürokrasiyi mümkün olduğunca azaltan örgütlerdir.

iv İnsanlar aracılığıyla verimlilik: Bütün üyeler örgütün en önemli ve en değerli unsuru olarak görülürler. “İnsanları onurlu ve saygılı bir biçimde görmek, başarı için sadece gerekli değil, aynı zamanda zorunlu bir davranıştır” düşüncesi örgüt kültürünün temel değerini oluşturmaktadır.

v İşin içinde olmak ve değerlerle yönetmek: Peters ve Waterman birçok örgütte üst yöneticilerin örneğin sadece finans konuları ile ilgilendiklerini, diğer bölümlerle ilişkili olmadıklarını tespit etmişlerdir. Başarılı örgütler yöneticilerini hemen her sahada bilgili kılmak ve her bölümün yaptığı işten haberli olmaları zorunluluğunu hissetmişlerdir.

vi En iyi becerilen işe bağlı kalma: Örgütsel yaşamda serüvenci olmamak, aşırı risklere girmemek, en iyi bilinen ve uzman olunan faaliyet alanlarında büyümeyi ve gelişmeyi ilke edinmek. Örgütler başarılı oldukları alanlardan uzaklaşmamalıdırlar.

vii Yalın biçim ve az kurmay: Basit organizasyon yapısıyla faaliyette bulunan, az sayıda ve kaliteli yöneticilerle çalışan örgütler daha başarılıdırlar. Yöneticinin başarısı, kendisine bağlı insan sayısı değil, örgütün başarısına katkısıyla ölçülür.

viii Gevşek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada bulunması: Örgüt üyelerinin birbirlerini anlamaları ve örgütsel değerlere inanmaları örgütün sıkı bir şekilde organize olduğunu gösterir. Bu bağ örgütü bir arada tutan ortak kültürü oluşturur. Örgütün gevşek bir biçimde organize olması ise, az sayıda yöneticinin varlığı ve örgüt üyelerinin bürokrasiye ve kurallara fazlaca boğulmamalarıdır.

İKİNCİ BÖLÜM

2_{ÖRGÜTSEL SESSİZLİĞİN TEORİK ÇERÇEVESİ}

Bu bölümde, örgütsel sessizlik için bir teorik çerçeve çizmeyi amaçlanmakta ve örgütlerde iletişim ve çalışan konuşmasının önemi, çalışan konuşma biçimleri, örgütsel sessizlik kavramı, örgütte çalışanların sessiz kalma tercihlerinin teorik temelleri, örgütlerde sessizliğin gelişiminde etkili olan faktörler, sessizliğin boyutları, sessizliğin sonuçları ve işten ayrılma niyeti hakkında bilgiler verilmektedir.

2.1 Örgütlerde İletişimin ve Çalışan Konuşmasının Önemi

Örgütler, bireylerin tek başlarına başaramayacakları amaçları, kollektif bir çaba sonucunda başarmak amacıyla oluşturulur. Örgütsel unsurların bir araya getirilip, organize edilmesinden sonra, belirlenen amaçlara yönlendirilmeleri iletişimle sağlanır. İyi bir iletişim, koordine edilmiş sonuçlara ulaşmak için gereklidir. İletişim, ister bilgiyi yaymak, ister eğitmek, ister eğlendirmek, ya da yalnızca anlatmak için olsun, asıl amaç, bilgi verme ve karşıdakini etkilemektir. Bu anlamda iletişimin en yoğun yaşandığı yerler örgütlerdir. Özellikle örgüt ve grup iletişiminde, birlikte çalışan insanların davranışlarını kontrol eden ve belli bir amaç doğrultusunda yönlendiren yöneticinin vazgeçilmez aracı, iletişimdir (Tutar, 2003: 44). İletişim “davranış değişikliği meydana getirmek üzere fikir, bilgi, haber, tutum, duygu ve becerilerin paylaşılması sürecidir” (Çilenti, 1979: 74). Dolayısıyla iletişim, örgütleri bir araya getiren ve onların devamlılığını sağlayan bir harç işlevi görmektedir.

İletişim, hayatın ayrılmaz bir parçasıdır ve insan ilişkilerinin temelidir. İnsanlar iletişim sayesinde, toplumsal değer, tutum, davranışlar ve diğer insanlar hakkında bilgi edinip kendilerini hem güçlü ve güven içinde hissetmekte, hem de fikirlerini açığa vurma, onları paylaşma, değerlendirme ve anlamlandırma imkânına sahip olabilmektedir. Bu anlamda pek çok etkinlik iletişim sayılabilmektedir. Bir çalışanın diğer çalışanla karşılıklı konuşması iletişim sayılabileceği gibi, çalışanın

sessiz kalması, “sükût ikrardan gelir” atasözünde olduğu gibi onayını ve itirazını ifade etmemesi, bir takım bilgileri kabullenmesi de iletişimin başka bir şekli sayılabilecektir. Pinder ve Harlos (2001) da sessizliği, iletişimin bir türü olarak açıklamışlardır.

Örgütsel anlamda iletişim, “birden fazla çalışanın bir amaç etrafında toplanmasını sağlayan ve bir araya gelen çalışanların güç birliği yaparak örgüt amaçları doğrultusunda etkili bir biçimde çalışabilmeleri için aralarında olması gereken işbirliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada önemli rolü olan, biçimsel ve biçimsel olmayan yapılardaki anlam yükünü taşıyan her türlü insan etkinliğinin paylaşılmasıdır” (Karakoç, 1990: 181). Örgüt içinde iletişimin amacı, çalışanların ortak çıkarları doğrultusunda ilişkiler kurması ve bunları korumasıdır (Ergün, 1998: 147). İletişim, örgütlerde emir ve haberlerin, duygu ve düşüncelerin yayılmasını sağlar, bireylerin örgüt içi davranışlarını etkiler ve yönlendirir (Hagemann, 1995: 50). Örgütsel ilişkileri belirli bir düzen içine sokar ve bu şekilde örgütsel amaçlarla bireysel amaçlar arasında bilinçli bir dengenin kurulmasına temel oluşturur (Gürgen, 1997: 33). Dolayısıyla da örgütsel başarının önemli bir belirleyicisidir ve örgütsel değişim sürecinde çok önemli bir rol oynar.

İletişim, yöneticinin çalışanlara bilgi sağlaması, onlardan bilgi elde etmesi, bilgi alışverişini kolaylaştırması ya da grubu ilgilendiren konulardan haberdar olması demektir. Örgütlerde bilginin amaca uygun bir şekilde paylaşılması, iletişim sayesinde gerçekleştirilir. Yeniçeri de, iletişimin örgütlerde bilginin ortak paylaşımı anlamına geldiğini ve bir örgütte bilgiye ulaşma ve bilgiyi paylaşma ne kadar kolaysa, sorunları çözmenin de o oranda kolaylaşacağını ifade etmektedir (2006: 17). Dolayısıyla örgüt ve birey üzerinde önemli etkileri olan iletişim, örgüt içinde etkin olarak düzenlenmesi durumunda, yöneticilerin başarısı ve örgütün etkinliğinde büyük rol oynayan bir süreçtir. Yapılan bir araştırma, yöneticilerin zamanlarının % 80’ini toplantılar, raporlar, mektuplar, telefon görüşmeleri, fakslar gibi iletişim faaliyetlerine ayırdıklarını ortaya koymaktadır (Bakan ve Büyükbeşe, 2004: 2). Bu anlamda yöneticilik, örgüt içerisinde iletişim ortamı kurmaktır.

Bir örgütün yönetilmesi esas olarak iletişim ile mümkün olmaktadır. Örgütsel faaliyetlerin etkin bir yönetimi, iyi bir iletişim sürecine dayanmak durumundadır.

İletişim, işletme yönetiminin en önemli aracıdır ve iki nedenden dolayı önemlidir: Birincisi, işletme iletişim sayesinde, yönetim, planlama, yönlendirme ve kontrol fonksiyonlarını başarıyla yerine getirir. İkincisi ise, iletişim, yöneticilerin koordinasyon için zamanlarının büyük bir kısmını ayırdıkları yönetsel bir faaliyettir. Ayrıca iletişim sayesinde, yönetici ne istediğini, ne zaman istediğini ve nasıl istediğini ekibine aktarır, işletme içinde ve dışında ne olup bittiğini öğrenir. Yönetici, astları ile tam bir iletişim içerisinde olabilirse, etkinliğini ve başarısını arttırabilir. Aşağıdan yukarıya doğru iletişim kanallarının açık olması durumunda yöneticiler, hem kendi performanslarını değerlendirme hem de kendilerini gözden geçirme imkânına sahip olabildikleri için iletişim önemli bir konudur. Astların iletişim ihtiyaçları da üst yöneticilerinki kadar önemlidir. Çünkü astlar da, kendilerinden neyin yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek isterler (Tınaztepe, 2012: 54). Dolayısıyla bütün yönetim uygulamaları iletişim sürecinin etkin işlemesine dayanmaktadır. İletişim, yönetim uygulamaları için gerek şarttır (Koçel, 2007: 403).

İletişimin öneminin artmasının bir nedeni de, günümüzde bir güç kaynağı olan bilgi iletiminin temel aracı olmasındandır. Bilgi, örgütlerde hem girdi hem de çıktı olarak her zamankinden daha önemli hale gelmiştir. Bilgi, artık üst yönetimin kontrolündeki bir güç aracı olarak değil, çalışanlarca paylaşılan bir değer olarak görülmelidir (Erdoğmuş, 1995: 423). İçinde bulunduğumuz çağa adını veren bilginin bir değer olarak ortaya çıkması ve iletilmesi de, iletişim eyleminin doğru bir şekilde gerçekleştirilmesi ile mümkün olabilmektedir. Çünkü bugünün rekabet ortamında; müşteri istek ve beklentilerinin hızlı bir şekilde karşılanması gereği, bilginin her kademede kolay bir biçimde ulaşılabilir olmasını gerektirmektedir. Etkin bir örgütsel iletişim ağı, bilginin üretilmesini, paylaşılmasını ve korunmasını daha kolay sağlamaktadır. Böylece üretilen bilgiler doğru yerde ve doğru zamanda hedefine ulaşabilmekte, çalışanlarca paylaşılabilmekte ve sonucunda da örgütsel başarıya ulaşmak kolaylaşabilmektedir.

Örgüt içerisinde etkin olarak düzenlenmiş iyi bir iletişim sistemi, yöneten ve yönetilenlerin, işe iyi motive olmalarını sağlayabilmektedir. Yapılan bir çalışmada, çalışanların kişisel başarı duygularının iletişimle sağlanabileceği, iş ile ilgili

gelişmelere ve örgüt içindeki değişimlere dair bilgilerin iletişimle elde edilebileceği, örgütsel iletişimin çalışanların amaçlarına ulaşmasına katkı sağlayabileceği ve çalışanların kendilerini örgüt için değerli olarak algılanmalarında örgütsel iletişim politikalarının ne kadar önemli olduğu ortaya konulmuştur (Halis, 2000: 228). Ayrıca, çalışana ulaşan bilgi miktarındaki artışın çalışan tatmini ve adalet algılaması üzerindeki etkisine yönelik yapılan bir araştırma sonucunda da, çalışanlar ile üst yönetim arasındaki iletişim ilişkisinin kalitesinin, çalışanlarda çalışma şevki ve iş tatmini ile adalet hissinin oluşumunu ateşleyen güçlü birer strateji olduğunu ortaya konulmuştur (Doğan, 2002: 72). Dolayısıyla örgüt üyelerinin, yaptıkları işlerden ve üyesi oldukları örgütten memnun olmaları ve bu memnuniyetlerinin derecesi, büyük ölçüde, iletişim sisteminin istenilen biçimde ve etkin olarak işleyip işlememesine bağlı bulunmaktadır.

Örgüt içi iletişimin kalitesi örgütte çalışanların psikolojik durumları üzerinde de oldukça önemli bir etkiye sahiptir. Örgüt içinde iyi işleyen bir iletişim ağı çalışanlar üzerinde güdüleyici bir özelliğe sahiptir. Aynı zamanda onları psikolojik yönden göreve hazır hale getirecek şekilde motive etmek gibi çok yönlü yararlar sağlayan bir faaliyettir. Çalışanların, örgütle ilgili konularda bilgi sahibi olması, yöneticileriyle işlerini ilgilendiren konularda özgürce tartışabilmesi ve kararlara katılması, kendilerine değer verildiği inancını güçlendirebilir. İletişimin çalışanların gelişimlerine olan katkıları yanında, işyeri ilişkilerindeki belirsizliği çözücü özelliği de vardır. Bu nedenle yönetimin etkinliğini sağlayabilmesi için, iletişim araçlarının ve mesajların gücünü ve etkisini arttırması gerekir. Eğer bu sağlanabilirse örgütün başarısı yolundaki engelleri aşması kolay olacaktır. Sonuç olarak örgütlerde iletişim sağlıklı bir şekilde işlediği zaman, sağlayacağı yararlardan bazıları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Bakan ve Büyükbeşe, 2004: 3; Hargie vd., 1999: 6):

i. Yönetime karar almada ihtiyaç duyulan bilgiyi elde etme imkânı sunar, ii. Yöneticilerin aldığı kararların çalışanlar tarafından algılanmasını ve

uygulamaya dönüştürülmesini sağlar ve böylece örgütsel yaşama katılım düzeylerini arttırır,

iii. Çalışanların örgüte bağlılıklarını artırarak ve aidiyet duygularını geliştirerek müşteri hizmetlerinin iyileşmesini sağlar,

iv. Çalışanlardan daha fazla öneri/fikir alınmasını sağlar,

v. Örgütün amaçları, hedefleri ve politikalarının çalışanlarca bilinmesini sağlar,

vi. İş tatminini, motivasyonunu, örgütle özdeşlemesini ve şirkete bağlılığını artırma ve devamsızlığın azalması, çalışan devir hızının azalması gibi çalışanların tutumları üzerinde olumlu etkiler yaratarak örgüt performansını arttırır,

vii. Çalışanların paylaşım duygusunu arttırır, viii. İş ortamındaki sürtüşme ve baskıları azaltır,

ix. Örgütsel faaliyetlerin istikrar ve iş birliği içinde gerçekleşmesine katkıda bulunur,

x. Örgütün çevresiyle olması gereken uyumu sağlar,

xi. Örgütsel değişime karşı güven oluşturur ve değişim sürecini hızlandırır, xii. Daha az hata yapılmasına ve sonuçta giderlerin azalmasına imkân tanır, xiii. Karlılığı, verimliliği ve etkinliği artırır,

xiv. Stratejik planların etkin bir şekilde uygulanmasında önemli bir faktördür.

Günümüz rekabet koşulları, örgütlerin hayatta kalabilmeleri için değişimlerin üstesinden gelebilen, bilgi ve enformasyon paylaşımından korkmayan, gerekli durum ve koşullarda inisiyatif almaktan kaçınmayan, girişimci, yenilikçi ve etkili fikirler üreten, görüş ve önerilerini açıkça dile getirebilen, kendisinin ve ait olduğu grubun inançlarını koruyabilen çalışanları istihdam etmeyi gerektirmektedir. Başka bir ifadeyle Karacaoğlu ve Cingöz; “işletmeler devamlılık sağlama noktasında, çevresel tehditlere cevap verebilen ve çevresel fırsatları algılayabilen, kendilerine güvenen ve sahip olduğu bilgiyi paylaşmaktan korkmayan çalışanlara ihtiyaç duymaktadır” (2009: 700) şeklinde belirterek konunun önemine dikkat çekmişlerdir. İşletmelerde bilgi paylaşım kültürünün geliştirilmesi, çalışanların konuşma isteklerini

etkileyebilmektedir. Bilgi paylaşımını destekleyen bir örgüt kültürü; uygulamalarda ve ilişkilerde açıklık, güven, farklı iletişim kanallarının varlığı ve kullanımı, bilgi paylaşımı için üst yönetimden gelen destek ve örgütte kendine yer edinmiş bir ödül sistemi gibi özelliklere sahip olmasının yanında üst yönetimin de desteği şarttır (Celep ve Çetin, 2003: 98). Bu özelliklere sahip örgütlerde çalışanların daha çok konuşmaları ve daha etkin iletişim kurmaları beklenir.

Örgütsel iletişim zaman zaman etkin bir şekilde işleyememektedir. Çünkü her çalışanın olaylara tepkisi farklı olmaktadır. İletişimi engelleyen faktörler olarak, çalışanların kültürel farklılıkları, yöneticilerden geri besleme olmaması ya da yetersiz olması, yönetimde aşırı merkeziyetçilik, çalışanlar arasında statü farklılıkları, seçici algılama, iletişim sürecinde tarafların motivasyon ve ilgi eksiklikleri, çalışanlara aşırı bilgi yüklemesi, taraflar arasında güvensizlik, çalışanların bireysel farklılıkları vb. faktörler sayılabilir. Bu faktörler örgütlerde iletişimi engellediği için, çalışanlar yeterince kendilerini ifade edebilecekleri koşullardan mahrum kalmış olacaklardır. Çalışanların, düşüncelerini, fikirlerini, kaygılarını ve sorunlarını çeşitli nedenlerle dile getirmekte oldukça isteksiz davrandıklarını ortaya koyan çalışmalar mevcuttur. Industry Week’de, farklı örgütlerde görev yapmakta olan 845 bölüm yöneticisi ile yapılan araştırmanın sonucuna göre, araştırmaya katılan ilk kademe yöneticilerin sadece %29’u, orta kademe yöneticilerin ise %38’i örgütlerindeki yönetim tarzlarının, çalışanların farklı fikir ve önerilerini açıkça ifade etme konusunda cesaretlendirdiği ifade edilmektedir (http://aydancag.com/2012/02/orgutsel-sessizlik/ Erişim:25/11/2013).

Çalışanların görüşlerini, fikirlerini, endişelerini ortaya koyabilmeleri yöneticiler için çok önemlidir. Çünkü çalışanların konuşması, örgüt içinde bilgi birikim araçlarından birisidir. İşletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayabilme yollarından birisi de süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin iyileştirilmesi ile ilgili çalışanların sahip oldukları fikirlerdir (Botero ve Dyne, 2009: 3-4). Dolayısıyla, yöneticilerin, çalışanların görüş ve fikirlerini rahat bir şekilde ifade edebilecekleri ortamları oluşturmaları gerekmektedir.

Literatürde yeni yönetim teknikleri, çalışan güçlendirmesine, yeni iletişim kanallarına odaklanılması gerekliliğine ve örgütün sağlığı için yukarı doğru iletişimin

etkin bir karar almada/vermede önemine vurgu yapmasına rağmen, çalışanların üst yönetime olan güven eksikliği, çeşitli korkuları ve konu ve sorunlar hakkında yukarı doğru iletişim kurmada zorlanmaları sessiz kalmalarına yol açabilmektedir. Bu durumda uygulamalarda sıklıkla yer alan “açık kapı, öneri ve şikâyet sistemleri, düzenli olarak yapılan takım toplantıları, doğrudan iletişim hatları gibi formel iletişim biçimleri gerçek anlamda işleyememektedir” denilebilir. Gerek teoride, gerekse pratikte insan kaynaklarının örgütler için en değerli kaynak oldukları ifade edilmesine rağmen, çalışanlar çeşitli nedenlerle konuş(a)mamaktadırlar. Bu, çoğu örgütün yakalandığı açık bir çelişkidir. Pek çok çalışanın örgüt içindeki belirli konuları ve sorunları bildikleri halde üstleriyle konuş(a)mamaları çelişkisi de araştırmacılar tarafından vurgulanmaktadır. 2001 yılında Enron Skandalı olarak basında uzun zaman yer alan olay, çarpıcı bir örnektir. Medyada pek çok Enron çalışanının şirket faaliyetleri hakkında endişeli olduğu, ancak bu endişelerini patronlarıyla konuşmaktan korktukları yazılmıştır. Şirket başkan yardımcısı Sherron Watkins’a göre, “şirketin zayıflayan finans durumu yaygın olarak bilinen Enron’da göz korkutma kültürünün olduğu ve bundan dolayı hiç kimsenin bu konuyu ortaya çıkarmak için kendini yeterince güvende hissetmemiştir.” Bu vaka, çalışanların sorun ve endişelerini açıkça dile getirme konusunda rahatsızlık duyduklarının önemli bir göstergesidir. Çalışanlar yaşadıkları bu çelişkinin hem örgütsel hem de psikolojik olarak ortaya çıkardığı gerçek hasarı da gizlemektedirler (Milliken vd., 2003: 1454).

Değişim yönelimli açık bir davranış olan konuşma, pek çok örgüt yöneticisi tarafından çoğu zaman iyi karşılanmamaktadır. Çalışanlar örgütle ilgili problemler hakkında konuştuklarında ya da örgütün problemlerine yönelik öneri geliştirdiklerinde, meslektaşları ya da amirleri tarafından problem çıkarıcı olarak algılanabilmektedir. Çalışanlar konuştukları zaman arkadaşları ve özellikle yöneticileri tarafından yalnız bırakılabilmektedir. Diğer taraftan ise örgütte çalışanların sessizliğe bürünmesi durumunda yöneticiler, problemlerin ciddi etkileri ortaya çıkmadan önce, önleyici bilgilere sahip olamayacaklardır (Donaghey vd., 2011: 53). Dolayısıyla çalışanların konuşması her ne kadar örgüt için istenen bir durum olsa da, çalışanlar açısından bazı olumsuz sonuçları olabilmektedir.

Örgütler için ideal durum, çalışanların konuşmalarının sürekliliğinin sağlanmasıdır. Çalışanların sürekli olarak gelişim ve yeniliklerle ilgili fikirlerini

ortaya koyabilmeleri sağlanabilmelidir. Yöneticiler, her ne kadar çalışanların konuşmalarının teşvik edilmesi gerektiğini söyleseler de, eğer çalışanlar konuşmalarıyla ilgili herhangi bir olumlu sonuç göremezlerse konuşmaya devam etmeyeceklerdir. Yapılan çeşitli araştırmalarda ve laboratuar deneylerinde, konuşma ile örgüte güven duyma, iş motivasyonu, örgütte kalma niyeti, örgütsel özdeşleşme ve kendini tamamlama arasında güçlü bir pozitif ilişki bulunmuştur (Avery ve Miguel, 2004: 181).

Örgüt içinde sağlıklı bir iletişimin gerçekleşebilmesi için çalışanların ilgili konulara yönelik görüş, öneri, duygu ve düşüncelerini dolaysız, anında, açık ve dürüst bir biçimde üstlerine iletebilmeleri gerekmektedir. Bireyler birbirleriyle etkili iletişim kurabilmeleri için aynı dili konuşmak zorundadırlar. Böylece çalışanlar fikirleri ve bilgileri ile hem örgüte katkı sağlayabilirler, hem de sorunların açığa çıkarılmasına, zamanında müdahale yapılmasına ve çözüme kavuşturulmasına imkân sağlayabilirler.

Belgede Örgüt kültürü, örgütsel sessizlik ve işten ayrılma niyeti arasındaki ilişkilerin incelenmesi (sayfa 79-88)