Bologna Süreci ve Diğer Uygulamalar

Üniversitelerin kurumsal olarak neo-liberal politikalardan etkilenen düzenlemeleri, yaygın ve sistemli şekilde Bologna süreci ile başlamıştır. Ancak onun öncesinde planlı yıllarda⁸⁰, yükseköğretimin kalkınma planlarında ele alınma biçiminde⁸¹ dünyadaki gelişmelere uyan bir çerçeve bulunmaktadır. Kalkınma planlarının amaçlarını belirlemede kullanılan dil de, yıllar itibariyle takip edildiğinde, yükseköğretim alanında meydana gelen küresel değişime paralel bir görünüm sergilemektedir.

Kalkınma planlarının hepsinde ortak olarak yer alan okullaşma oranının arttırılmasıdır. Yetişecek insan gücünün önemi, her planın yer aldığı döneme göre farklı başlıklarla ön plana çıkmaktadır. En son planda, IX. Kalkınma Planı’nda (2007-2013), nitelikli işgücü yetiştirme görevi olan üniversitelerin küreselleşen dünyada en az bir yabancı dili iyi bilen, rekabet edebilme becerisine sahip gençler yetişmesi gereği şeklinde vurgulanmıştır (Bircan, 2007: 2). Bilim ve teknoloji ilişkisi, AB üyeliği konusunda

79 Kamuoyunda oluşan YÖK’ün merkeziyetçi ve denetimci görüntüsüne rağmen, Tekeli’ye göre (2003: 138), YÖK gerçekte en azından üç farklı dönem yaşamıştır. YÖK, birinci döneminde askeri dönemin kaygıları doğrultusunda uslandırıcı işlevler görmüştür. İkinci döneminde yeni açılan üniversitelerinde çeşitli sağ grupların örgütlenmesine tolerans göstermiştir. Üçüncü döneminde laiklik karşıtı kadrolaşmaya karşı çıkan, atama ve terfi standartlarının netleştirilmesine ve yükseltilmesine önem veren politikalar izlemiştir.

80 Yükseköğretimde planlı yıllar ifadesi, DPT kurumunun 1960 tarihli kanun maddesi ile kurulmasının ardından kurumun kalkınma planları hazırlaması yönündeki kararın 1961 anayasa hükmü ile sabitleştirilmesinin ardından ilki 1963 yılında olmak üzere beş yıl aralıklarla çıkarılan kalkınma planlara atıfla kullanılmaktadır.

81 Kalkınma planlarında yükseköğretim konusu, kalkınmanın önemli bir unsuru ve nitelikli insan gücünün yetiştirilmesinin aracı olarak görülmesi nedeniyle önemli olarak nitelendirilmekte, hem ayrı bir başlık altında incelenmekte hem de birçok sektörle birlikte yer verilmektedir (Özdemir, 2006: 32).

140

atılacak adımlar birlikte ulusun gelişmişliğine katkı yapacak bu gelişmelerin sağlanmasında üniversitelerin rolü, vurgulanan diğer bir noktadır (Bilim ve Teknoloji Özel İhtisas Komisyonu Raporu, 2007-2013). Ar-ge faaliyetlerinin yanı sıra bilim-teknoloji ilişkisinin kurumsal altyapısı açısından (I. Kalkınma Planı- TÜBİTAK gelişmesi, II. Kalkınma Planı- MAM (Marmara Araştırma Merkezi, III. Kalkınma Planı- Bilim ve Teknoloji Dairesi kurulması, V. Kalkınma Planı-Özel İhtisas Komisyonu kurulması) ve paydaşların katılımı açısından (VI. Kalkınma Planı- üniversite-sanayi ile işbirliği; VII. Kalkınma Planı, üniversite-sanayi-devlet işbirliği) vurgulanan noktalardır. Planlarda yer alan bir diğer önemli husus da öğretim elemanına olan ihtiyaç ve eleman yetiştirilmesi meselesidir. Bu amaçla master ve doktora öğrenci sayılarının arttırılması, burs (yurt içi ve yurt dışı) imkanlarının çoğaltılması, gelişmiş üniversitelerden destek alınması gibi başlıklarla ele alınmıştır.

Özellikle 1980 sonrası dönemde merkezi ve bürokratik bir örgütlenme örneği gösteren Türk üniversite yapısının değişmesi gerektiğine ilişkin söylemler, YÖK tarafından bir “yükseköğretim stratejisi geliştirme” yönünde adım atılmasını sağlamıştır. Yükseköğretim yönetimi anlamında da düzenlemeleri kapsaması beklenen bu hedefte, ne özerk dönemdeki gibi üniversite yönetimini kendi organlarına bırakarak belli kesimlerin elinde olan bir yönetim ne de YÖK’ün kuruluşunun hemen sonrasında gelen sıkı sıkıya merkez bağımlı olmasıdır. Genel olarak beklenti ve öneriler, dünyada yükselmekte olan yeni girişimci üniversite modeline⁸² uygunluğun arttırılmasını sağlayacak, temelinde idari ve mali özerkliğin olduğu devlet-üniversite arasında vesayete dayalı bir yapı (Amerikan üniversite modeli gibi) oluşturulması yönündedir (Yavuz, 2012).

Girişimci üniversite anlayışının temeli, Prof. Dr. Kemal Gürüz ve arkadaşlarının 1994 yılında TÜSİAD’ın desteğiyle hazırlamış oldukları raporla atılmıştır. Daha sonra YÖK Başkanı⁸³ olan Prof. Dr. Kemal Gürüz, yükseköğretim alanının dönüşmesinde rol oynamış; üniversitelerin birer işletme gibi yönetilebildiği “girişimci üniversite”

82 Girişimci üniversite modelinin Türkiye’deki üniversitelerin gelişimine faydalı olabilecek ve bu anlamda ülke ve bölge kalkınmasına yardımcı olabilecek birimler haline getirebilmek için Odabaşı (2005: 95) tarafından “kamu girişimciliği” kavram olarak ön plana çıkarılmaktadır. Bunun anlamı, kar amaçlı bir içeriğe sahip olan ve bireylere verdiği eğitim ve kazandırdığı yetkinlikler ile rekabet avantajı sağlayan bir yönetim anlayışı olan girişimciliğin toplumsal fayda nosyonu bozulmadan uygulanabilmesidir.

83 YÖK Başkanları: 1982-1991 yılları arasında Prof. Dr. İhsan Doğramacı, 1991-1995 yılları arasında Prof. Dr. Mehmet Sağlam, 1995-2003 yılları arasında Kemal Gürüz.

141

modelini savunmuştur (Günlü, 2010: 92). “Türkiye’de ve Dünyada Yüksek Öğretim,

Bilim ve Teknoloji” adını taşıyan raporun incelenmesi, günümüzdeki gelişmelere ışık

tutması açısından dikkate değerdir. Yazarlara göre “çağdaş üniversite, modern işletmecilik teknikleri ile yönetilen bir kurum” olarak düşünülmeli ve “pazar ekonomisine, arz ve talep koşulları”na uymak zorundadır (Gürüz vd., 1994). Yetiştirilecek öğrenci profili açısından ise “bilgi toplumu ve küreselleşme sürecinin gerektirdiği insan gücü profili” olmalıdır. Küreselleşmenin Kıta Avrupası modelinin bürokratik özelliklerini ortadan kaldırdığına inanan Gürüz vd. (1994), gelişmeye açık, rekabete dayalı esnek bir sistem olan neo-liberal politikaları destekleyen eğitim anlayışının benimsenmesini, “kaçınılmaz” olarak ifadelendirmektedirler. Raporu, küreselleşme çağında Türk üniversitelerine neo-liberal anlayışı egemen kılmak ve onları bir “şirket” yönetimine kavuşturma kaygısı ile kaleme alındığını iddia eden Timur (2000: 353), devlet parasıyla işleyen üniversitelerin özel sektörün bir parçası haline getirilmesinin söz konusu olduğunu belirtmektedir.

Dünyada yükseköğretim alanında meydana gelen değişimleri takip eden bireye bağlı uygulamalar yerini, Türkiye’nin 2001 yılında Bologna Süreci’ne katılımıyla gelen yükümlülüklere bırakmıştır. Bu yükümlülükler, yükseköğretim alanını yeniden yapılandıran girişimlerdir (Nohutçu, 2006: 64). Öncelikle, yükseköğretim alanında hesapverebilirlik olgusunu işler hale getiren 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve

Kontrol Kanun, 2003 yılında yürürlüğe konmuştur. Yükseköğretim alanını dönüştüren

ikinci önemli gelişme olan bu kanun, tüm kamu idareleri için stratejik plan yapma zorunluluğunu da beraberinde getirmiştir.

Yükseköğretim Stratejisi Taslak Raporu, kamuoyunda yoğunlukla tartışılan ve kamu yönetimi reformu, kamu çalışanlarına yönelik düzenlemeler, kalkınma planlamacılığından şirket tabanlı planlamaya geçişi temsil eden stratejik planlama uygulamaları, 2003’te çıkarılan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu bağlamında önerilen düzenlemeleri yükseköğretime taşıma amacıyla hazırlanmış bir metindir (Kurul, 2010: 10). Bu doğrultuda, her üniversite 2003 yılından beri şeffaflık ve hesapverilebilirlik ilkelerine dayalı olarak stratejik plan yapmakta; gelecek 5-10 yıllık döneme yönelik olarak amaç ve hedeflerini belirlemektedirler (Bircan, 2007: 9).

142

Yine Bologna sürecine bağlı olarak, tüm Avrupa ülkeleri arasında üniversite birliğini sağlamak üzere kurulan kalite güvence sisteminin Türkiye’deki karşılığı olarak 2005 yılında Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme

Yönetmeliği hazırlanmıştır. Bu sürecin takibini yapmak için ise aynı yıl Yükseköğretim

Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Komisyonu (YÖDEK) kurulmuştur. YÖDEK’in hazırlamış olduğu YÖDEK Rehberinde üniversitelerin takip etmesi gereken dört süreç tanımlanmıştır.:

- Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Süreci - Stratejik Planlama Süreci

- Kurumsal Değerlendirme Süreci

- Periyodik İyileştirme ve İzleme Süreci’dir.

“Bir yükseköğretim kurumunun, …zayıf ve kuvvetli yönlerini, önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi, …kalitesini geliştirecek olan stratejilerini oluşturması, bu stratejileri ölçülebilir hedeflere dönüştürmesi ve performans göstergelerini belirleyerek … sürekli izlemesi” olarak tanımlanan stratejik planlama, kurumlar tarafından nicel temelde gerçekleştirilebilen bir uygulamadır. Üniversitelerin yapmak zorunda oldukları stratejik planlar için, YÖK’ün stratejik planını öneren rehber, uygulamaları merkezileştiren bir yapı örneği sergilemektedir. Bunun bir sonucu olarak, YÖK’ün hazırlamış olduğu stratejik plana uygun şekilde gerçekleştirilmiş (Aydın, 2011), birbirine benzeyen üniversite hedefleri (Çitçi ve Taş, 2012) ile kendini farklılaştıramamış, tersine eş-biçimli olmuş (Erden, 2006) bir üniversite yapılanması açığa çıkmaktadır.

ODTÜ rektör yardımcılığı yapmış Çilingir’e göre (2005: 76) stratejik plan yapmanın amacı, üniversitenin vizyonunu yerine getirirken yapmak zorunda kaldıkları çok çeşitli uğraşlar için, hedeflerden sapmadan misyonu daraltmada gerekli olan araçlara ulaşmaktır. Stratejik planın verdiği yön, başarı elde etmede önemli bir etkendir. Bu bağlamda, planlama yoluyla kendi üniversitelerinde kurumsal olarak örgütlenmeyi ve hedefleri alt birimlere yayarak amacın yaygınlaşmasını sağladıklarını; ancak performans ölçümü olmayan bir stratejik planın olamayacağını vurgulamakta ve ölçüm sistemlerini vizyonlarına uygun şekilde geliştirme hedefinde olduklarını ifade etmektedir (Çilingir, 2005: 78).

143

İnan (2005: 87) ise stratejik planlamanın birbirine benzeyen kurumlar yaratma tehlikesi ile karşı karşıya kalan üniversiteler için uyarıda bulunmakta ve “herkes için geçerli bir model yok” demektedir. Özelikle yeni kurulan üniversitelerin kurumsallaşmış yapıları nedeniyle büyük üniversiteleri örnek aldığını, ancak ODTÜ’yü bugün ODTÜ kılan noktanın, zamanının dışına çıkarak kendi özgün yapısıyla var olabilmesi olduğunu hatırlatmaktadır.

Yükseköğretim stratejisinin 2008 yılı hedefi için ise, “yükseköğretim kurumlarının

şeffaflık ve hesapverebilirlik ilkeleri doğrultusunda idari ve mali özerkliğe sahip olmaları ve yerel özelliklere uygun şekilde uzmanlaşmaları sağlanarak, sistemin rekabetçi bir yapıya kavuşturulması desteklenecek; yükseköğretim kurumlarında finansman kaynakları geliştirilecek ve çeşitlendirilecektir” denilmektedir (DPT, 2007: 208).

Bu oluşturulan anlayış içinde, öğrencilerin birer müşteri olarak piyasanın arzu ettiği kriterler çerçevesinde iyi birer işgörenler olarak yetiştirilmesi stratejik hedefler haline gelirken, rektörlerin konumları giderek ön plana çıkmıştır. TÜSİAD’ın 2008 yılında, yükseköğretim hakkında hazırlattığı, OECD ve Avrupa Birliği tarafından hazırlanmış raporlarla büyük benzerlikler taşıyan rapor da, rektörlerin gücünü arttıran özellikler taşımaktadır. Rapora göre, rektörün yetkilerinin arttırılması, senato ve diğer karar organlarının yalınlaştırılmasına duyulan ihtiyaca dayandırılmaktadır. Bu şekilde, örneğin, üniversitelerin stratejik hedefleri doğrultusunda disiplinlerarası araştırma yapılmasını kısıtlayan her türlü yapısal engelin önüne geçilebilecektir. Bu anlamda üniversitelerde genel yönetimin sorunlu özerk yapısına değinen raporun önerisi ise vakıf üniversite modelinde olduğu gibi mütevelli heyet oluşturulması yönündedir. Sıklıkla gündeme getirilen mütevelli heyet yönetim biçimi için Ortaç (2008: 152), yenilikçi ve güçlü liderliğin hüküm sürdüğü bir yönetim anlayışı demektedir.

Türk yükseköğretim alanındaki kalite anlayışının genel anlamda problemlerin çözümünü gidermek amacıyla uygulandığını ve bu nedenle Türkiye’deki kalite politikalarının stratejisinin yeniden gözden geçirilmesi gerektiğini belirten Mızıkacı, felsefik ve kavramsal bağlamlarıyla kalitenin eğitim temelinde benimsenmesi ihtiyacını dile getirmektedir (Mızıkacı, 2003: 104). Üniversitelerin vizyon-misyon bildirgelerinde çok net bir şekilde sunulan kurumsal ifadelerin içinin doldurulması (kavramsal boyut)

144

ve bir kontrol sistemi kurmaktan ziyade kalitenin felsefesi ile bir uyumlaşma isteniyorsa, kalitenin örgüt yapısından daha fazlasını ifade edecek şekilde, strateji yaklaşımı ile politikalaştırılmasını savunmaktadır (Mızıkacı, 2003: 104). Bu stratejik hedefi verecek araçların ise başarılı örnekleri olan ülkelerdeki karşılaştırmalarıyla beraber, kalite yönetim sistemleri veya akreditasyon süreçleri olarak betimlemektedir. Türk yükseköğretiminde kalite yönetim sistemi, çoğunlukla yapısal araçlarla yürütülmekte ve kontrol ve yaptırım yoluyla üniversitelerin görüntüde kaliteli kurumlara dönüştürülmesi sağlanmaktadır. Yapılan uzun süreli bir başka çalışma, “kalite”nin kurumsal anlamda da yeterince benimsenemediğini, ulusal kültürün, özellikle Toplam Kalite Yönetimi felsefesine, baskın geldiğini ortaya koymuştur (Hergüner ve Reeves, 2000). Kalite uygulamaları, bireylere yüklediği sorumluluk neticesinde bireylerin davranışlarını değiştirmekte, ancak eğitim kurumundaki beklenen dönüşüm gerçekleşememektedir.