Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı ve Teoriler

Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı ve Teorileri, çalışanları insan olarak araştırıp “sosyal insan” kavramını ortaya koymuştur. Bir başka deyişle Neo-Klasik Yaklaşım, Klasik Yaklaşım’ın arka plana ittiği insan unsurunu inceleme konusu yapmıştır. Neo-Klasik yaklaşımın ana fikri; örgütte çalışan “insan” unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden azami ölçüde faydalanabilmek, örgüt yapısı ve birey davranışları arasındaki ilişkiyi irdelemektir. Dolayısıyla Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı ve Teorileri, insan davranışları, kişilerarası ilişkiler, gruplar, algı ve tutumlar, motivasyon, liderlik, informal ve formal örgüt gibi kavramları araştırmıştır (Şahin, 2004). Aşağıda bu döneme temel teşkil eden çalışmalara yer verilmektedir;

Hawthorne Araştırmaları

Roethlisberger, Whitehead, Mayo, Homans ve Dickson’un başını çektiği bir grup araştırmacı, 1924’ten 1933’e kadar Western Elektrik Şirketi’nin sponsorluğunda Hawthorne Fabrikaları’nda fiziksel şartların çalışan verimliliği üzerine etkisini incelemek üzere araştırmalar yapmıştır. Ancak, sonuçlar çalışma koşullarının verimlilik üzerinde etkisi olmadığını göstermiştir (Burke, 2017). Bir gruba dâhil olma motivasyonun en önemli kaynağı olarak saptanmıştır. Çalışanlar statü ve aidiyet duygusunu, grup üyesi olduklarında yaşamaktadırlar. Bireyin değer yargıları, fikirleri,

65

gereksinim ve ihtiyaçları büyük ölçüde üyesi olduğu grup özellikleri ile benzerlik göstermektedir (McGrath ve Bates, 2017).

X ve Y Teorisi

McGregor'un Teorisi X, çalışanların sürekli olarak görev ve sorumlulukları hakkında yönlendirilmesi gerektiğini, yönetimin çalışanları kontrol altında tutması gerektiğini, ortalama bir çalışanın işi sevmediğini, fırsatını bulduğu her an görevini aksatabileceğini, çalışanların iş performanslarının para, konum veya cezaya bağlı olarak değişeceğini savunmaktadır (Folakomi, Anthonia ve Dayo, 2016). Teori Y, Teori X’in aksine çalışanların uygun şart ve ortam sağlanması halinde çalışmaktan kaçınan davranışlar sergilemek yerine bundan zevk alacağını belirtmektedir. Y Tipi Yönetim Tarzında çalışanlar karar alma süreçlerine katılmakta ve organizasyona daha fazla bağlanmaktadırlar (Dharejo, Baloch, Jariko, ve Jhatial, 2017). Y teorisi insancıl bir yaklaşımı esas almaktadır. Yöneticiler danışmacı ve katılımcı bir yönetim tarzını benimseyerek, astlarını geliştirmeyi ve motive etmeyi amaçlayacaktır (Koçel, 2010).

Rensis Likert Sistem 1-Sistem 4 Modeli

Neo-Klasik Yönetim anlayışının en önemli isimlerinden birisi Rensis Likert’ tir. Likert, 1961 yılında yazmış olduğu “New Patterns of Management - Yönetimin Yeni Yönleri” ve 1967 yılında yazmış olduğu “The Human Organization - İnsani Organizasyon” isimli eserlerinde birey ilişkileri ve birey davranışları hususlarını ayrıntılı bir biçimde ele almış ve Sistem 1- Sistem 4 başlığı altında bir model geliştirmiştir (Aktan, 2011). Modele ilişkin ayrıntılı bilgiye, Otokratik Yönetim Tarzı ve Demokratik-Katılımcı Yönetim Tarzı başlıkları altında ayrıntılı bir biçimde yer verilmektedir.

66 2.2.2.3. Modern Yönetim Yaklaşımı ve Teorileri

Modern Yönetim Yaklaşımları, Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık yaklaşımı olarak iki bölümde ele alınmaktadır.

Sistemler Yaklaşımı

Sistemler teorisi, işletmeyi bir sistemler silsilesi olarak kabul etmektedir. İşletme, bu silsileden oluşan bir bütündür. Organizasyonlar kendi bünyelerinde var olan alt sistemler ile birlikte bir sistemler bütünüdür. Organizasyonun her bir elementinin kendisi de bir alt sistemdir. Tıpkı organizasyonun kendisinin de başka bir üst sistemin alt sistemi olması gibi. Sistemler Yaklaşımı, sistemler arasındaki bağlantıyı güçlü bir şekilde vurgulamaktadır ve yöneticilere bu sistemlerden herhangi birisinde gerçekleşecek bir değişimin diğer sistemler üzerinde de etkileri olacağını belirtmektedir (Boddy, 2008). Lussier’e göre, teori, bir organizasyonun alt sistemlerinin birbiriyle nasıl bir ilişki kurduğunu anlamak ve organizasyona bir bütün olarak katkıda bulunmak için kavramsal becerilere duyulan gereksinimi vurgulamaktadır. Sistemler yaklaşımına göre organizasyonların dış ortamla etkileşime girmeleri ve dış ortamda meydana gelen gelişmelerden etkilenmeleri, sistemin açık bir sistem olduğunu göstermektedir (Lussier, 2009).

Durumsallık Yaklaşımı

Durumsallık yaklaşımı, organizasyonların yapısının veya organizasyonlardaki yönetim tarzlarının “en iyi” olarak değerlendirilebileceği tek bir durumun olmadığını kabul etmektedir. Organizasyon yapıları ve yönetim tarzları, görevin niteliğine, şartlara, çevreye ve diğer koşullara göre değişkenlik gösterebilir. (Gope ve Galloway, 2017). Durumsallık teorisine göre, farklı durumlar ve şartlar, farklı yönetim tarzları ve organizasyon yapılarını gerektirebilmektedir. Teori, her durumda geçerli olabilecek tek bir organizasyon yapısı ve yönetim tarzı olmadığını söylemektedir. Örneğin, bir durumda bilimsel yaklaşım etkili olurken, bir diğer durumda modern yönetim yaklaşımları gerekebilmektedir (Ghillyer, 2009).

67 2.3. Yönetici Kavramı

Schermerhorn, yöneticiyi; organizasyonlarda işletme hedeflerine ulaşabilmek için, çalışanların işe yönelik çabalarını ve performans başarılarını doğrudan destekleyen, denetleyen ve yardım eden kişi olarak tanımlamaktadır. Peter Drucker, yöneticilik mesleğini “işi üretken, çalışanları ise etkin kılmak” olarak tarif etmiştir. (Drucker, 2010). Yönetici, bir örgütün veya örgüt alt sistemlerinin/bölümlerinin, örgüt amaç ve hedefleri doğrultusunda yönlendirilmesi, yürütülen faaliyetlere dair çıktıların ve sonuçların amaca hizmet edip etmediğinin değerlendirilmesi görevlerini üstlenen kişidir. Bir başka bakış açısıyla yönetici; işletmelerde, kâr ve risk diğer kişi veya gruplara ait iken, ürün ve/veya hizmet oluşturabilmek adına gerekli olan unsurları biraraya getiren ve bu unsurları organizasyonun hedeflerini karşılama amacına yönlendiren kişidir (Fidan ve Dinçer, 2016).

Genel olarak, yöneticinin bir grup insanın veya diğer kişilerin işbirliğiyle belirli hedeflere ulaşmak için gayret göstererek hedeflere ulaşmaya çalıştığı söylenebilir. Kısacası bir yönetici, işletme içerisinde dengeleri adil ve doğru bir şekilde kurmakla sorumludur. Teknoloji, amaç, örgüt yapısı ve farklı yeterliliklere sahip insanlar arasında uyum sağlamalıdır. Profesyonel bir yönetici, bu görevi meslek olarak alır. Bu başarı, başkalarını örgütsel bir amaca yönelik etkileme ve sunma yeteneğine bağlıdır. (Hacıoğlu, Yarbağ, Hacıoğlu, Dinçer ve Tuğsal, 2015).

Yusuf Has Hâcib, Kutadgu Bilig’de yönetici ile ilgili kaygılarını iki soruyla dile getirmiştir :

1- Tanrı’nın yarattığı insanlar arasında, bilgili, bilgisiz, fakir, zengin, akıllı, akılsız, küstah ve iyi insanlar var; bütün bunların başındaki bey hangi niteliklere sahip olmalıdır?

2- Hükümdar hangi işleri yapmalı ki, namı dünyaya yayılsın, öldüğünde iyi bir nam bıraksın, memleket düzene girsin, halk zenginleşsin, hazine dolsun, düşmanlar boyun eğsin, kargaşalık ortadan kalksın, asker toplasın kudretli bir ele sahip olsun; yeterli bilgi ile ülkeyi idare etsin, saadeti artsın, huzur içinde bir yaşama sahip olsun, hükümdarlığı uzun sürsün; bütün canlar feda olsun tek o yaşasın?

68

İlk soru, insanların birbirlerinden çok farklı oldukları, çok sayıda olumsuz özelliklere sahip bulundukları, bunların düzen içinde huzurlu bir şekilde bir arada yaşamasını sağlayacak yöneticilerin niteliklerinin ne olması gerektiğine yöneliktir. İkinci soru ise, devletin görevlerini sıralama yanında, yöneticinin sorumluluklarıyla başarıları arasındaki ilişkileri öne çıkarmaktadır. Yönetici o kadar başarılı olmalı ki bütün dünyada örnek olarak gösterilmelidir. Yönetme şartlarının zorlukları gerçekçi bir şekilde sıralanırken, yöneticinin zorlukları aşacak niteliklerinin de çok üstün olması gerektiği vurgulanmaktadır (Bıçak, 2016, s. 42).

Yöneticilerin sahip olması gereken beceriler üç başlık altında incelenmektedir (Can, Büyükbalcı, Bal ve Ertemsir, 2013);

- İnsan İlişkileri İle İlgili Beceriler - Teknik Beceriler

- Kavramsal Beceriler

İnsan İlişkileri İle İlgili Beceriler:

Yönetim kavramı, birey ve gruplara yönelik bir kavram niteliği taşıması münasebeti ile hangi seviyede olursa olsun yönetim kademesinde yer alan kişiler için büyük önem arz etmektedir. Sorun ve problemlere duyarlı yaklaşma, empati yeteneğine sahip olma, ortaya çıkabilecek çatışmaları çözebilme, duyarlılık, kişilerarası iletişim gibi hususlar yönetici için olmazsa olmaz becerilerdendir. Kişilerarası ilişkilerdeki beceriler, Yöneticilerin Duygusal Zekâ Düzeylerine göre değişkenlik gösteren becerilerdir. Bu açıdan bakıldığında, yöneticilerin duygusal zekâ düzeylerinin insan ilişkilerindeki başarılarını doğrudan etkilediği ve dolayısıyla da örgütün başarısına/başarısızlığına direkt bir etkisi olduğu görülmektedir (Zaťkováa ve Poláček, 2015). Mintzberg, Ahlstrand ve Lampel, çağdaş yöneticilikteki insan ilişkileri becerisinin, hiyerarşik yapıdaki ast ve üst ilişkisi değil, meslektaşlar ve işbirliği kurulan diğer bireyler arasındaki yatay ilişkilerdeki beceriler olduğunu söylemektedirler (2010).

69

Teknik Beceriler:

Teknik açıdan beceriye sahip olan bir yönetici, işin gerektirdiği uzmanlık ve beceriye sahip olan kişidir. Başarılması gerekli olan iş için yöneticilerin çeşitli metod, teknik ve uzmanlık kullanmaları, bilgileri ile bu becerileri harmanlayarak sonuca ulaşmaları, teknik beceri olarak değerlendirilmektedir. Organizasyonlarda özellikle hiyerarşik yapıda alt kademede bulunan çalışanlarla direkt olarak ilişki içerisinde bulunan ilk kademe yöneticilerin bu becerilere sahip olması, organizasyon hedefleri ve verimlilik açısından önem arzetmektedir. Örgütlerde alt kademelerde kişilerin teknik becerileri çok daha önem taşımaktadır. Hiyerarşik yapıda daha üstlere çıkıldığında ise teknik yetenekler yerini kavramsal ve kişisel yeteneklere bırakmaktadır (Tengilimioğlu, Atilla ve Bektaş, 2014).

Kavramsal Beceriler:

Yöneticilerde kavramsal beceri, yöneticinin organizasyonu bir bütün olarak görmesi ve bu bütünü oluşturan unsurlar/bölümler arasındaki ilişkileri anlamasına yardımcı olan bilişsel bir beceri olarak tanımlanmaktadır. Bu doğrultuda, işletmelerde yöneticilerin organizasyonu bir bütün olarak görmesi, karşılaşılan sorunların sebebini anlayabilmeleri, bu sorunların işletmenin diğer bölümlerini ya da işletmedeki diğer çalışanları nasıl etkileyeceğine dair öngörüye sahip olmaları, bu doğrultuda plan yapabilmeleri vb. beceriler kavramsal beceriler olarak adlandırılmaktadır (Bolat, Seymen, Bolat ve Erdem, 2008, s. 12).

Mintzberg’e göre, bir yöneticinin örgüt içerisinde; Kişilerarası, Bilgi Sağlama ve Karar Verme rolleri olmak üzere üç adet rolü bulunmaktadır (Williams, 2007). Bu rollere ilişkin görevler, Tablo 4.’te alt boyutlarıyla ayrıntılı bir biçimde açıklanmaktadır.

70 Tablo 4. Mintzberg’in Yönetici Rolleri

Rol Tanım

Bireylerarası

Sembolik Yasal veya sosyal zorunluluklardan dolayı birçok rutin görevi yerine getirir.

Liderlik Çalışanların motivasyonundan ve yönlendirilmesinden sorumludurlar. İrtibat Örgüte bilgi ve fayda sağlayan örgüt dışı birçok bağlantıyla bir ağ

oluştururlar. Bilgi Sağlama

İzleme Çok çeşitli bilgileri alıp, örgüt içi ve örgüt dışı iletişimde bir sinir _{merkezi görevini üstlenirler} Dağıtıcılık Örgüt dışından veya diğer çalışanlardan aldıkları bilgileri diğer

çalışanlara iletirler. Konuşmacı

Örgütün planları, politikaları, eylemleri ve bunların sonuçları hakkında çeşitli bilgileri şirket dışındakilere iletirler; örgütün içinde bulunduğu sektör konusunda uzman niteliğindedirler.

Karar Verme

Girişimci Çeşitli fırsatlar için örgütü ve çevresini araştırıp değişiklik yaratmak için projelere ön ayak olurlar.

Sorun Çözümleyici Örgüt önemli ve beklenmedik sorunlarla karşılaştığında bu sorunları çözmek için eyleme geçerler.

Kaynak Dağıtıcı İçinde bulundukları örgütle ilgili önemli kararları alırlar veya onaylarlar.

Müzakereci Önemli müzakerelerde içinde bulundukları örgütü temsil ederler.

Kaynak: Robbins, S. Judge ve Timothy A.(2013, s.7). Örgütsel Davranış. (İ. Erdem, Çev.) (14.

Baskı). New Jersey: Prentice Hall.

Yönetim kademesinde yer alan kişiler, hiyerarşik sıralama çerçevesinde 3 başlıkta ele alınmaktadır. Bunlar; Üst Kademe Yöneticiler, Orta Kademe Yöneticiler ve İlk Kademe Yöneticilerdir.

71

Üst kademe yöneticiler, organizasyonlarda karar verme sürecinin en yetkili kişileridir. Organizasyonun genel yönetiminden sorumludurlar ve stratejik yönetim ile stratejik karar verme görevlerini üstlenmektedirler. Bu görevler çoğunlukla, organizasyonun hayatını sürdürebilmesi, büyüme ve tüm yetkinliği ile alakalıdır. Üst düzey yöneticiler örgüt ve dış çevre arasındaki iletişimi sağlarlar ve çoğu zaman sadece strateji uzmanları değil aynı zamanda gerçek birer liderdirler (Bateman ve Snell, 2009).

Orta Kademe yöneticiler, organizasyonlarda iş birimlerinden ve başlıca departman yönetimlerinden sorumlu yöneticilerdir. Üst düzey yöneticilerin belirlemiş olduğu stratejilerin iş süreçlerine uygulanmasından sorumludurlar. Üst düzey yöneticilerin aksine uzak geleceğe yönelik değil, yakın geleceğe yönelik planlar ile ilgilenirler (Daft, 1991).

İlk Kademe Yöneticiler, hiyerarşik yapıdaki en alt düzey yöneticilerdir. Bu seviye yöneticiler işletmelerde iş görenlerin yapması gereken işleri koordine etmek ve planlamaktan sorumludurlar. İlk Kademe Yöneticiler aslında iş görenlerin vazifelerini kendileri yapmazlar ama gerekmesi halinde astlarına yardım edebilmek adına, onların yaptıkları işin gerekliliklerini bilmek durumundadırlar. Organizasyonlarda genellikle ilk kademe yöneticilerin mal ve hizmetlerin üretiminden sorumlu oldukları görülmektedir (Gökçe ve Şahin, 2002).

Başarılı bir yöneticinin sahip olması gereken yetkinlikler birçok araştırmacı tarafından ele alınan hususlardır. Tablo 5., başarılı ve etkin bir yöneticinin sahip olması gereken yönetsel yeterlilikler hakkında yazınları bulunan araştırmacıları göstermektedir.

72

Tablo 5. Başarılı ve Etkin Bir Yöneticinin Sahip Olması Gereken Yönetsel Yeterlilikler

Yazar(lar) Yıl Yönetsel Yeterlilikler

Lala 1986

İletişim, yeterlilik, karar verme, alçakgönüllülük ve sevgi, merhamet, vizyon, takım çalışması, eğitim, dayanım, dürüstlük, insan yönetimi ve cesaret

Smart 1998

Zekâ, analitik beceri, stratejik beceri, yargı ve karar verme, risk alma, mükemmellik, takım oyununa uygunluk, iletişim, atılganlık, hırs, yaratıcılık, vizyon ve özel hayatta denge

Pandit 2001 Bağlılık, sebat, risk alma, merak, fark, değerler, öğrenme, _{ikna edici olma, odaklanma, alçak gönüllülük}

Abraham vd. 2001 Liderlik Yetenekleri, Müşteri Odaklılık, Problem Çözme, _{İletişim Yetenekleri, Takım Lideri Olma, Sonuç Alma}

Helriegel vd. 2005 İletişim, Plan ve İdare, takım çalışması, stratejik hareket, _{küresel farkındalık ve öz yönetim}

Rao 2007 Meslek bilgi, sıkı çalışma, etkin iletişim yeteneği, takım _{becerileri, ılımlılık}

Ram Charan 2007 Hırs, Öğrenme Açlığı, psikolojik açıklık, gerçekçilik, _{kendine güven, süreç yönetimi ve zorluklara dayanıklılık}

Hopkins ve

Bilimoria 2008

Özgüven, başarı odaklılık, ilham verici liderlik, değişim katalizörlüğü

Qiao ve Wang 2008 Takım inşa edebilme, iletişim, koordinasyon, denetleme, _{sürekli öğrenme}

Shirazi ve Mortazavi 2009 Sorumluluk, proaktiflik, etkili iletişim, takım inşa edebilme, arabuluculuk, belirleyicilik

73 2.4. Yönetim Tarzları

Yönetim tarzı, en basit tanımı ile yöneticilerin başarılı sonuçlar alabilmek için izlemeyi tercih ettikleri yoldur. Yönetim kavramı liderlik kavramı ile birçok alanda çakışmaktadır. Bu bağlamda liderlik tarzları ve yönetim tarzları çoğunlukla eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Elbette buradan lider ve yönetici kavramlarının tamamen aynı anlamlı olduğu sonucu çıkarılmamalıdır. Her lider bir yönetici değildir (Rees ve Porter, 2008). Organizasyonların başarısı ne kadar iyi yönetildiklerine bağlıdır. Performansa bağlı olarak bazı örgütler başarılarını sürdürürken, diğerleri rekabet ortamında geride kalmaktadırlar. Başarılı organizasyonlar etkin yönetim stillerinin başarı ile uygulandığı örgütlerdir. Buna bağlı olarak başarısız organizasyonların birçok durumda yanlış yönetilmelerinin bir sonucu olarak amaçlarına ulaşamadıkları görülmektedir (Zakaria ve Hashim, 2016). Yöneticilerin yönetim zihniyetini yansıtma biçimi, onların sahip oldukları kişisel özellikleriyle birlikte yönettikleri örgütün amaç, değer ve hedeflerine göre farklı eylemlerde bulunmalarına neden olmaktadır. Benzer şekilde, yöneticilerin örgüt içerindeki davranışı, daha üst kademelerde bulunanların eylem ve hareketine yönelik olarak onların taşıdığı amaç ve anlama göre belirlenir. Böylelikle yöneticinin yönetimle ilgili sahip olduğu değerler hem iç çevre hem de dış çevre koşullarına göre şekillenir, anlam kazanır ve yöneticinin yönetim zihniyetini eyleme dönüştürür (Kaya ve Uysal, 2017).

Yönetim tarzları birçok araştırmacı tarafından çeşitli şekillerde sınıflandırılmış olumlu ve olumsuz özellikleri üzerinde durulmuştur. Tannenbaum ve Schmidt 1957 yılında bir uçta otoriter yaklaşıma diğer uçta ise demokratik yaklaşıma uzanan bir model geliştirmişlerdir. Demokratik yaklaşımda aşırı uçlara yaklaşılması ile birlikte Laissez- Faire denilen Tam Serbesti Tanıyan Yönetim ya da serbest bırakıcı liderlik denilen üçüncü bir yönetim tarzı meydana gelmektedir (Kamugisha, 2017). Modelde, otokratik yönetimden demokratik yönetime doğru 7 durum tanımlanmıştır (Uysal, 2017);

1. Birinci durumda yönetici kararları alır ve astlara bildirir. 2. İkinci durumda yönetici astları ikna etmektedir.

3. Üçüncü durumda yönetici fikirlerini astlara iletir ve tepkilerini ölçer.

74

5. Beşinci durumda yönetici, sorunu ve kararı tartışmaya açar.

6. Altıncı durumda yönetici sorun ve konuyu tanımlar ve grup kararını bekler. 7. Yedinci durumda yönetici konuyu belirtir ve kararı astlara bırakır.

Psikolog Kurt Lewin’in önderlik ettiği bir grup araştırmacı, 1939 yılında, karar verme kavramı çerçevesinde 3 farklı liderlik-yönetim tarzı tanımlamışlardır. Bunlar otokratik, demokratik-katılımcı ve tam serbesti tanıyan (laissez-faire) yönetim tarzlarıdır (Lewin vd., 1939 : akt. Martin ve Edwards, 2016). Kurt Lewin ve arkadaşlarının tanımlamış olduğu yönetim tarzları çerçevesindeki yönetici davranışları, Tablo 6.’da sunulmaktadır.

Tablo 6. Kurt Lewin Yönetim Tarzları Çerçevesinde Yönetici Davranışları

OTOKRATİK DEMOKRATİK TAM SERBESTİ

TANIYAN

Tüm politikalar yöneticiler tarafından saptanır.

Tüm politikalar yönetici tarafından yardım edilen ve

teşvik edilen ve grup tarafından tartışılan ve kararlaştırılan bir konudur.

Grup veya bireysel kararlarda bir özgürlük

vardır. Yöneticinin karışması en alt

düzeydedir. Teknikler ve faaliyet

safhaları yetkili kişi tarafından teker teker dikte

edilir. Böylece gelecekte yapılacak işler geniş çapta kesinlikten uzaklaştırılmış

olur.

Faaliyetlerin tarzı karşılıklı tartışmalar sonucu saptanır. Grup amaçlarına erişebilmede izlenecek yollar, gerekli teknik

öneriler konusunda yönetici, iki veya daha fazla sayıda

alternatif bildirir ve nihai seçim bunlar arasından yapılır.

Yönetici gerektiğinde çeşitli türden malzeme sağlar ve gerektiğinde bunların sağlanacağını açıklıkla belirtir. Bunun

dışında iş ile ilgili tartışmalara katılmaz. Yönetici genellikle yapılacak

işi ve her elemanın birlikte çalışacağı iş arkadaşını

bildirir.

Elemanlar birlikte çalışacakları iş arkadaşlarını

seçmekte serbesttirler ve iş bölümü gruba bırakılmıştır.

İşlerin saptanması ve iş arkadaşlarının seçimi

konusunda yönetici kesinlikle karışmaz. Her elemanın yaptığı iş ile

ilgili olarak yönetici eleştiri ve övgülerinde kişisel olma

eğilimindedir. Yönetici genellikle grup faaliyetlerinin

dışında kalır.

Yönetici övgü ve eleştirisinde objektif davranır ve ruhsal yönünden grubun bir üyesi olarak hareket etmeye çalışır,

fakat bu esnada çok fazla iş görmez.

Ancak arada sırada, fikri sorulduğunda elemanların

faaliyetlerine dair görüş bildirir ve olayların gidişini

övme veya tanzim etmekten kaçınır. Kaynak: Ralph, W. ve Lippet R. (1960). Autocracy And Democracy, Harper And Row”, New

York, 1960, s.26-27’den aktaran Asuman Türkel (1999). Globallaşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1999

75

Doğru yönetim tarzının belirlenmesi, işletmelerde sürdürülebilir büyüme ve gelişmenin ana tetikleyicilerinden birisidir. Organizasyonlarda doğru ve etkin şekilde hayata geçirilen yönetim felsefesi, işletmenin enerji ve para kaybını da önlemektedir. Etkin ve başarılı örgütler hakkında yapılan araştırmalar ortaya koymaktadır ki; yeni yönetim tekniklerini bilmek ve uygulamak aynı zamanda uygun bir örgüt kültürüne sahip olmak bununla birlikte yeni teknolojilere uyum sağlamak, örgütsel hedeflere ulaşmak adına yöneticilerin atmaları gereken en önemli adımlardır. Örgütlerin bugün uyum sağlamak zorunda oldukları dinamik ve değişken çevre faktörlerinin sonucu olarak, yöneticiler organizasyonu oyunda tutmak ve rekabet ortamında avantajlı hale getirmek için yönetim tarzlarında (gerekmesi halinde) kökten değişiklikler yapmalıdırlar (Niknezhad, Razavi ve Ghezelsefloo, 2016). İnsan faktörünün en önemli işletme kaynağı olarak kabul edildiği modern dünyada çalışan davranışlarını etkileyen en önemli unsurlardan bir tanesi de, yöneticilerin çalışanlara karşı gösterdiği yönetim davranışının şeklidir. Yöneticilerin çalışanlara karşı gösterdiği yönetim davranışlarının olumsuz olması durumunda, kişilerin üretkenliği, performansları, iş tatmini ve örgütsel güven ve sadakatleri gibi duyguları ve tutumları negatif yönde etkilenebilir. Bu durumda bu kişiler, organizasyondaki diğer iş görenleri de olumsuz yönde etkileyebilme potansiyeline sahip olacaklardır (Güney, 2011, s.11). Düşük iş doyumu seviyesi, kişinin örgüte yabancılaşması, işe olan ilgisini kaybetmesi ve uyuşmazlık sorunları gibi problemlere de sebebiyet verecek ve işletme için çok ciddi sıkıntıları beraberinde getirecektir (Hacıoğlu, Yarbağ, Hacıoğlu, Dinçer ve Tuğsal, 2015).

Belgede Yöneticilerin duygusal zekâ düzeylerinin, yönetim tarzları ve örgütsel yabancılaşma duyguları üzerindeki etkisinin incelenmesi (sayfa 82-93)