Yönetim Tarzları Üzerinde Etkili Olan Faktörler

Yöneticilerin yönetim tarzları üzerinde etkili olan işletme içi ve işletme dışı birçok faktör bulunmaktadır. Bunlar toplum ve kültür yapısı, örgüt yapısı, çevre özellikleri ve kişisel faktörler olarak kategorize edilebilir.

84 2.5.1. Toplum ve Kültür Yapısı

Ulusal kültür, iletişim, motivasyon, örgütsel dizayn, iş dizaynına ilişkin çalışan beklentileri ve ödüllendirme sistemi gibi birçok yönetsel fonksiyonu etkileyebilmektedir (Khan ve Panarina, 2017). Yönetim tarzları ve felsefeleri, örgütlerin içinde bulundukları çevrenin kültürel değerlerine göre de şekillenebilmektedir. Yüksek güç mesafelerinin etkin olduğu bir çevrede, işletmelerin yönetim tarzı otoriter olarak şekillenmektedir, bu durumun tam tersi olarak güç mesafelerinin daha düşük olduğu bir kültürde demokratik- katılımcı yönetim tarzlarına daha fazla rastlanılmaktadır. (Yu, Fang ve Wang, 2016). Güç mesafesi boyutu, bir toplumdaki hiyerarşi seviyesini gösterir; yüksek bir güç mesafesi, güç konumlarının dikey olarak tabakalandırıldığı farklı düzeylerde güç statüsüne sahip bir toplum yapısına ve karar alma süreçlerinde çalışanların düşük katılımına işaret etmektedir. Güç mesafesinin fazla olduğu toplumlarda bazı çalışanlar otokratik bir yönetimin daha faydalı olduğuna inanmaktadırlar (Esteban, Villardon ve Sanchez, 2017: Minton, Spielmann, Kahle ve Kim, 2017).

2017 yılında Jago tarafından yapılan bir araştırmada, On dört ülkeden yöneticiler otuz adet karar verme durumunda istihdam ettikleri astların katılım düzeyini tanımlamışlardır. Kültürel farklılıklar düzeyinde ele alınan araştırmada, beklenildiği üzere Çek Cumhuriyeti, Singapur, Japonya ve Polonya gibi ülkeler otokratik bir yönetim tarzına sahip çıkmışlardır. Yine beklenildiği üzere, Almanya, İsviçre, Güney Kore, İspanya ve Avusturya gibi gelişmiş batı ülkelerinde demokratik-katılımcı bir yönetim tarzının olduğu görülmüştür (Jago, 2017)

2.5.2. Örgüt Yapısı ve Yakın Çevre Özellikleri

Her örgüt, her kurum ya da her işletme, bir dizi inançlar, değerler, normlar, alışkanlıklar, gelenek ve göreneklerden oluşan farklı bir kültüre sahiptir. Kültürdeki bu farklılık, örgüt yapısına, şemasına, iş süreçlerine ve yöneticinin yönetim tarzına yansımaktadır (Khan ve Panarina, 2017).

Organizasyonun büyüklüğü de yönetim aktivitelerinin doğası üzerinde etkili olan bir durumdur. Büyük organizasyonlarda çalışanların karar alma süreçlerine katılımının

85

daha fazla olduğu görülmektedir. Yine organizasyonlarda kullanılan teknoloji, işletmenin kamu mu özel sektör işletmesi mi olduğu hususları da yönetim tarzını etkileyen diğer unsurlardandır. Özel sektör işletmeleri, kamu kurumlarına göre çok daha esnek ve organik yapıya sahiptir. Buradaki yönetim tarzı da bu anlayış çerçevesinde daha demokratik ve katılımcı bir hal almaktadır ( Martin, 2004).

Mekanik örgüt yapılarının piyasa ve teknoloji koşullarının sabit ve öngörülebilir olduğu, diğer şartların kısa süre içerisinde değişkenlik göstermediği çevrelerde tercih edildiği; organik yapıların ise karmaşıklığın ve belirsizliğin yüksek olduğu ve proaktif davranmanın gerekli olduğu çalışma şartlarında en uygun yapılar olarak değerlendirildiği görülmektedir. Burns ve Stalker’a göre mekanik yapılarda örgütsel etkililiğin; iş bölümü, uzmanlaşma, karar süreçlerinde merkezilik, açık bir emir komuta zinciri, belirgin iş tanımları ve aşağıdan yukarı iletişimin yaygınlığı ile sağlanması mümkündür. Bununla birlikte, mekanik yapılarda çalışanların politika, prosedür ve uygulamalarla belirlenen kuralları izlemeleri beklenmektedir. Ayrıca mekanik yapılar, çalışanların sergileyebileceği davranışlara yönelik ipuçları sunan güçlü bir yapıyı temsil etmektedir. Sürecin diğer ucunda yer alan organik yapılarda ise çalışanların rol tanımları daha esnek ve geniş, aşağıdan yukarıya iletişim ile birlikte yukarıdan aşağıya iletişim de oldukça yaygındır. Çalışan davranışları ise politika ve prosedürlerden ziyade örgütsel değerler ve amaçlar ile şekillenmekte; liderlerin ve çalışanların karar süreçlerine katılmalarına olanak tanınmaktadır (Kanten, P., Uyargil ve Kanten, S., 2017, s. 88)

2.5.3. Kişisel Faktörler

Zekâ ve yetenek gibi genetik olarak doğuştan sahip olunan özelliklerin insanın kişiliğinin belirlenmesinde önemli bir etkisi vardır. İnsanın kişiliği ise, söz konusu bu özelliklerin sosyalleşme sürecinde bireylerin içinde doğup büyüdüğü aile çevresinden aldığı eğitime, bedensel özelliklerinden mensup olduğu sosyal sınıfa ve kültür düzeyine varıncaya kadar birçok faktörün etkisi altında şekillenmektedir. Yöneticiler de böyle bir etki altında sosyalleşir. Kişilik, yöneticilerin yönetim tarzını yansıtan ve onların yönetim zihniyetini etkileyen en önemli faktörlerden birisidir. Yöneticilerin yönetim zihniyetinin eyleme dönüşmesinde kişisel özelliklerinin önemli bir rolü vardır. Kişisel

86

özellikler, bir yöneticiyi başka bir yöneticiden ayırt eden en önemli etkenlerden biridir. Çünkü her yönetici, farklı hırslara, farklı güdülere, farklı değerlere ve buna bağlı olarak farklı bir zihniyet yapısına sahiptir. Bu da, bireyin farklı kişisel özelliklere sahip olmasının doğal bir sonucudur. Dolayısıyla bir yöneticinin sahip olduğu kişilik özellikleri, örgüt içerisindeki faaliyetleri organize etme ve örgütü yönetme tarzını belirleyen en önemli faktörlerden biridir (Kaya ve Uysal, 2017).

Yöneticinin rollerinden olan kişilerarası rollere bakıldığında, iletişimin önemi ortaya çıkmaktadır. İletişimin sözlü ya da sözsüz olabileceği düşünüldüğünde Yöneticilerin sahip oldukları IQ yetenekleri kadar EQ yeteneklerinin de önemi ortaya konulmaktadır. Alici ve Yılmaz tarafından 2017 yılında gerçekleştirilen bir araştırmada; Yöneticilerin duygusal zekâ düzeylerinin, ilişki yönetimlerindeki başarıları üzerine doğrudan etkisi bulunduğu ortaya konulmuştur. Kendi duygularının ve başkalarının duygularının farkında olma, bu duyguları doğru bir şekilde algılayabilme, anlayabilme, empati kurabilme ve bu süreci iyi bir iletişim kurabilmek adına kullanabilme yetisi olarak tanımlayabileceğimiz duygusal zekânın yüksek olduğu yöneticiler, kişilerarası iletişim becerileri daha yüksek kişilerdir (Alici ve Yılmaz, 2017) Bu bağlamda, duygusal zekâsı yüksek olan yöneticilerin daha insan odaklı yönetim tarzlarını benimsediklerini söylemek yanlış olmayacaktır.

Argyris, 1957 yılında kaleme aldığı “Personality and Organization - Kişilik ve Organizasyon” isimli yazınında, bireylerin geliştikçe olgun insan özelliklerine yönelik bir değişim içerisine girdiklerini savunmaktadır. Olgun kişiler hem kendisi için hem de organizasyon için daha yararlı çalışmalar yürütecektir. Organizasyonların hayata geçirdiği yönetim tarzları, bireyler açısından olgunlaşmayı teşvik edebileceği gibi, bu durumun önüne de geçebilir. Bu durumda yönetim biçiminin şekline göre kişi pasif veya aktif bir kişiliğe sahip olabilir. Argyris’e göre biçimsel örgütün sahip olduğu özellikler, bireyin olgunlaşmasının önünde engel teşkil etmektedir ve sosyal, yönetimsel ve psikolojik birçok sorunun temelinde, bireyin olgun kişiliğin gerektirdiği davranışa sahip olmaması sorunu yatmaktadır (Öztürk, 2016).

Bir yöneticinin yönetim tarzını belirleyen faktörlerden birisi de karar verme sürecini kullanma şeklidir. Yönetim tarzı otokratik olan bir yönetici, karar vermenin sadece

87

kendisine ait bir hak olacağını düşünüp öyle hareket edecektir. Demokratik-katılımcı yönetici ise karar verme süreçlerine alt kademeleri de katacaktır (Koçel, 2014). Kaya ve Uysal tarafından 2017 yılında yapılan bir araştırmada; Batı Akdeniz Bölgesinde yer alan Antalya, Isparta ve Burdur illerinde çalışan kamu ve özel sektör yöneticilerinin yönetim zihniyetinin eyleme dönüşmesinde, kişisel, sosyal, kültürel, ekonomik ve örgütsel özelliklerin etkili olduğu tespit edilmiştir. Ancak yöneticilerin bu özelliklerden etkilenme dereceleri aynı değildir. Çünkü yöneticiler her ne kadar aynı toplumsal yapı içerisinde yer alsalar da, sahip oldukları kişisel özelliklere, çalıştıkları sektöre ve söz konusu sektörün örgütsel yapısına göre hareket etmekte, nihayet buna uygun bir yönetim tarzı uygulamak zorunda kalmaktadırlar. Sonuç itibariyle yöneticilerin çalıştığı sektör ve örgüt yapısı yöneticilerin yönetim zihniyetini etkilerken, yöneticilerin yönetim zihniyeti de onların eylemlerini etkilediği için buna uygun bir yönetim tarzı sergilemelerine neden olmaktadır (Kaya ve Uysal, 2017).

Yaş, cinsiyet ve eğitim düzeyi gibi demografik unsurlar da, yönetim tarzı üzerinde etkili olmaktadır. Örneğin, Y Kuşağı optimistik, işbirlikçi ve açık görüşlü olarak tanımlanmaktadır. Y Kuşağı Yöneticileri başarılarını öğrendikleri yeni şeyler, edindikleri deneyimler ile geliştirdikleri yeteneklerinde tanımlarlar. Eğitime karşı gösterdikleri saygı nedeni ile önceki kuşaklardan daha çok akademik odaklıdırlar. Otoriteden hoşlanmayan bu kuşak yöneticileri kendilerini koç ya da mentor olarak görmekte resmi ve hiyerarşik yöneticileri ise “olumsuz yönetici tipi” olarak tanımlamaktadır (İlic ve Yalçın, 2017) . Cinsiyet açısından değerlendirildiğinde, Kadın liderlerin “daha girişken ve inandırıcı, sonuca ulaşmak için daha güçlü güdülere sahip, risk almaya erkeklerden daha hazır, iş birliği ve fikir birliğine dayalı karar verme konusunda daha açık, daha hoşgörülü, insani ilişkiler kurmaya ve karşılarındakilerin duygusal yönlerini analiz etmeye daha yatkın” oldukları öne sürülmektedir (Nikolovski ve Markovska, 2017). Ancak, değişen çevre koşulları ve yaştaki artış kişinin davranışlarını değiştirebilmektedir. Kazancı tarafından 2017 yılında, yapılan bir araştırma sonuçları; Türkiye’de kamu üniversitelerinde görev alan kadın yöneticilerin yaşlarındaki artışın insan odaklı yönetim davranışı yerine iş odaklı yönetim davranışı sergilemeye eğilim gösterebileceklerine dair sonuçlar yarattığını söylemektedir (Kazancı, 2017).

88

3. ÖRGÜTSEL YABANCILAŞMA

Örgütsel yabancılaşma; örgüt tarafından hayati derecede değer taşıyan her türlü kavramın, çalışanlar tarafından önemsiz ve değersiz kabul edilmesi, bireyin örgüt normlarına, örgüt kültürüne, örgüt iklimi ve amaçlarına uzak durması ve yabancılaşması olarak tanımlanmaktadır (Erkasap, 2016).

Örgütsel yabancılaşma, örgütteki çalışan bireylerin örgüt hedef ve beklentilerinden farklı hedef ve beklentilere sahip olması, örgütün merkezi otoriteye, belirlenmiş standartlar hiçe sayılarak daha fazla para kazanmaya odaklanması, kişilerin iş dağılımlarının doğru yapılmaması, örgüt çalışanlarının örgüte olan bağlılıklarında yaşanan çatışmalar, çalışanlarda kişilik sorunları, teknolojik gelişmeler, liderlik tarzları, performans değerlendirmedeki adaletsizlikler, çevresel faktörler gibi birçok sebeple ortaya çıkabilmektedir (Shehada ve Khafaje, 2015). Çalışmanın ilerleyen bölümlerinde yabancılaşma ve örgütsel yabancılaşma kavramları, tarihsel süreçteki gelişimleri ve kuramları, modelleri, boyutları, nedenleri ve nasıl önlenebilecekleri konusunda derinlemesine ele alınmıştır.