Örgütlerde Yabancılaşmanın Önlenmesi ve Yönetim

Örgütlerde çalışanların bir makinenin dişlileri gibi görüldüğü ve insan ihtiyaçlarının gözardı edildiği bilimsel yönetim felsefesine tepki olarak yönetim bilimciler ve modern teorisyenler çalışanların sosyal ihtiyaçlarının mutlaka gözönünde bulundurulması gerektiğini savunmaktadırlar. Yapılan araştırmalar neticesinde, insan motivasyonunun karmaşıklığının giderek artan bir şekilde tanınmasıyla birlikte, uzmanlaşmış ve basitleştirilmiş çalışmanın, monotonluğa, can sıkıntısına ve genel memnuniyetsizliğe yol açtığı ve bunun sonucunda, iş devamsızlığı, gecikme, işten ayrılma, bireyin kendisine, işe ve örgüte yabancılaşması gibi istenmeyen davranışların ortaya çıktığı görülmüştür. Örgütlerde yaşanan bu sıkıntıların önüne geçmek için, iş tasarımı terimi kapsamında “İş Genişletme, İş Rotasyonu, İş Zenginleştirme ve Güçlendirme” teknikleri geliştirilmiştir (Onimole, 2015).

Vijay ve Indradevi, iş zenginleştirme, iş genişletme, iş rotasyonu ve güçlendirme ile çalışan memnuniyeti ve çalışan performansı arasında karşılıklı güçlü bir bağımlılık olduğunu belirtmektedirler. Organizasyonlarda hayata geçirilen bu iş dizaynı teknikleri sayesinde çalışanların organizasyonu sahiplenmesi ve sadakatleri güçlenmektedir. Bu durum çalışan performansını da çok önemli derecede olumlu olarak etkilemektedir (2015).

3.6.1. İş Zenginleştirme

Cook ve Salvendy, iş zenginleştirmenin amacını, iş kapsamını dikey olarak artırarak, kişisel başarı, tanıma ve büyüme fırsatlarına izin vererek çalışanların memnuniyetini ve performansını arttırmak olarak tanımlamaktadırlar (1999). İş Zenginleştirme Herzberg’in Motivasyon-Hijyen Teorisini temeline dayanmaktadır. Herzberg, teorisinde çalışan performansını ve iş doyumunu arttırmak için işlerin basitleştirilmesinden ziyade

115

zenginleştirilmesi gerektiğini savunmuştur. Bir başka ifadeyle, işler çalışanların sorumluluklarını, başarılarını, yeterliliklerinde ilerleme sağlamalarını, tanınmalarını teşvik edecek motive edici unsurlar içerecek şekilde tasarlanmalıdır (Oldham ve Fried, 2016).

İş Zenginleştirme’nin 5 temel boyutu bulunmaktadır. Bunlar, “Görevin Anlamlılığı”, Görevin Tanımı”, “Yetenek Çeşitliliği”, “Özerklik” ve “Geribildirim”dir. Görevin Anlamlılığı boyutu, bir işletmede çalışanlara atanan görevin çalışanlar, işletme ve müşteriler açısından anlamlı olup olmadığını vurgulamaktadır. Görevin Tanımı boyutu, yeni atanan görevin tam anlamıyla tanımının ve çalışandan beklentilerin ifadesidir. Yetenek Çeşitliliği boyutu ise, işin kendisinin çalışanların çeşitli yeteneklerini kullanmasına imkan tanıyıp tanımadığı hususudur. Özerklik boyutu, kişinin işi yaparken sahip olduğu özgürlük ve karar alma yetisidir. Son olarak Geribildirim boyutu, çalışanın yüklendiği görevin doğru yapılıp yapılmadığı ile ilgili olarak işin doğrudan kendisinden bilgi almasıyla ilgilidir (Hackman ve Oldham, 1975).

İş zenginleştirmenin iş genişletmeden ayrılan tarafı, organizasyon içerisinde tanımlanmış işlerin, dikey olarak eklenen yeni görevlerle yapısal durumlarının değiştirilmesidir. Bu süreç, çalışanlara başarı, kişisel gelişim ve tanınma imkanı gibi motive edici unsurların sunulmasına imkan sağlayabilir. Böylelikle çalışan daha fazla sorumluluk alarak işini daha anlamlı bulabilir. İş zenginleştirme, çalışanlara belirli sınırlar içinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları işlerin kalitesinden sorumlu olma, hatalarını düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanılacak malzeme, makina, alet ve teçhizatı seçme olanağı da tanımaktadır (Uyargil, 2008).

3.6.2. İş Değiştirme – Rotasyon :

İş rotasyonu, işin basitleştirilmesi, uzmanlaştırılması ve tekrarından kaynaklanan iş monotonluğu, can sıkıntısı ve tükenmeyi azaltmak ve önlemek için örgütlerde hayata geçirilen yönetimsel bir uygulamadır (Santos vd., 2017). Kuijer vd., iş rotasyonunun bir organizasyon içindeki farklı işler arasında, bir şemaya dayalı veya kendiliğinden işçilerin kişisel ihtiyaçlarına dayanan düzenli bir değişim olduğunu belirtmiştir (2004). Hakenes ve Katolnik’e göre iş rotasyonu, bir organizasyon içerisinde çalışanların çeşitli

116

insan kaynakları hedeflerine ulaşabilmeleri için işten işe veya projeden projeye sistematik hareketi olarak tanımlanmaktadır (2017).

Çalışan halihazırda çalıştığı alanda kendini tükenmiş hissediyorsa, farklı bir pozisyonda görevlendirilebilir. Rotasyon olarak adlandırılan bu sistemi yoğun olarak kullanan örgütler, tüm çalışanlarına yaptıkları işin tümünü öğretmek ve bu konuda vizyonlarını geliştirmek adına çalışanları örgütün tüm çalışma sistemi üzerinde eğitmekte ve belirli sürelerle belirli pozisyonlarda görevlendirmektedirler. Bu sistemde, çalışanlar, diğer konumlardaki iş arkadaşları ile çok daha anlamlı ilişkiler kurabilmekte ve örgütün temel hedeflerini daha iyi kavrayabilmektedirler (Aiken ve Hage 1966, s. 497).

3.6.3. İş Genişletme

İş genişletme en basit tanımı ile; örgütlerde çalışanlara aynı seviyede ilave faaliyetler atamak, böylece gerçekleştirdikleri faaliyetlerin sayısını arttırarak, iş tatminlerini ve motivasyonlarını yükseltmek ve böylelikle işletmenin kaynaklarını etkin kullanmak" olarak tanımlanmaktadır (Dessler, 2005 akt. Navaz ve Raza, 2011).

Günümüzde örgütler, görevleri verimli bir şekilde gerçekleştirmek ve teknoloji ve prosedürlerin hızlı değişimiyle baş edebilmek için çok yetenekli çalışanlara sahip olma eğilimindedir. Buna ek olarak kuruluşlar, rekabet güçlerini korumak için yeni çalışanlar seçme maliyetlerini kısıtlamakta ve mevcut personelin çalışma düzeyine yeni ek işler getirmektedirler. Bu durum literatürde iş genişlemesi olarak adlandırılmaktadır. Belirli ve rutin iş faaliyetlerinin işyerinde can sıkıntısı yarattığı ve çalışanların motivasyon eksikliğine neden olabileceği düşünülmektedir. Dolayısıyla, iş genişletme, çalışanlar üzerinde sıkıntıyı azaltan, iş tatmini, iş doyumu ve örgütsel bağlılığı sağlayacak motivasyonu artıran bir araç olarak görülmektedir (Mahmoud, 2014). İş genişletmenin önemi temel olarak Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ne dayanmaktadır. İşletmede daha düşük gereksinimlere ihtiyaç duyulan görevleri yerine getiren birey, temel ve psikolojik ihtiyaçlarının karşılanması açısından farklı görev ve işlere ihtiyaç duymaktadır. Bu iş ve görevlerin çalışana sağlanmasıyla, çalışanın kendi işinden zevk alması ve dolayısıyla işyeri verimliliğini arttırması kazanımları elde edilecektir (Siruri ve Muatha, 2014, s. 45).

117 3.6.4. Yönetime Katılma

Bugünün iş dünyasında, örgütlerdeki çalışanlar, çalıştıkları kurum ve kuruluşların yönetimine etkin katılım sağlamak arzusu duymaktadırlar. Çalışanlardaki bu talebin sebebi kültür düzeyi ve bilgi seviyesi hergeçen gün daha da yükselen çalışan profilinin başkaları tarafından yönetilen bir meta durumundan sıyrılmak istemesidir. Yönetime katılma; karar verme ve onları uygulama yetkisinin çalışanlara da tanınmasıdır (Eren, 2013). Mavi yakalı çalışanları (işçiler) işyeri içinde önemli karar verme süreçlerine dâhil etmek için tasarlanmış olan Yönetime Katılma sürecinde, karar verme sorumluluğu sadece yönetime değil işçiler dahil bu kararlardan etkilenen herkesin katılımına açık hale getirilmektedir (Rathnakar, 2012).

Örgütlerde düşük kademelerde görev alan iş görenlere karar alma süreçlerine katılım ve bu kararların sorumluluğunun verilmesi ile örgütlerin temel etkinliklerinin daha etkin bir şekilde kontrol ve koordine edilmesinin hedeflendiği Yönetimde Katılım uygulamaları ile çalışanların işletmeye olan güven, bağlılık ve sadakat duygularının perçinlenmesi hedeflenmektedir. Organizasyonel davranış bağlamında değerlendirilen bu duyguların çalışanlarda yerleşmesi ile birlikte işletmede hedeflenen verimlilik ve performansa ulaşılacaktır. Çünkü yönetime katılan çalışan, yabancılaşmaktan kurtulmakta, kendisini işletmenin değerli bir unsuru olarak görmekte ve dolayısıyla tüm yeteneklerini işletme için kullanmaktadır (Babür, 2010).

3.6.5. Güçlendirme

Güçlendirme, örgütler açısından başarıya ulaşmak, üretkenlik ve sürdürülebilir büyüme için temel ve önemli bir unsurdur. Çalışanların yetkilendirilmesi, katılım fırsatlarını ve karar vermeye katılımı artırarak performansı artırmayı amaçlamaktadır. Motivasyonel bir uygulama olarak kabul edilen Güçlendirme, temelde güven tesisi, motivasyon, çalışanların karar verme süreçlerine katılımı ve çalışanlar ile üst yönetim arasındaki sınırların kaldırılmasına ilişkin bir kavramdır (Hanaysha, 2016 ; Men, 2011).

Güçlendirme, bir çalışanın algılanan anlamlılık duygusu, yetkinlik, kendi kaderini tayin ve etki hissi ile karakterize edilen kendi çalışma rolüne yönelik bilişsel bir yönelimi

118

ifade etmektedir (Allen vd., 2016). Güçlendirme kavramı, bir gücün bir birey veya gruba devrini işaret etmektedir (Allsopp ve Tallentire, 2015). Araştırmacılar, güçlendirmeyi, çalışanlarda yaşanan olumsuz durumları önlemek için gerçekleştirilen bir değişim hareketi olarak görmektedir (Itzakhy, Gerber ve Dekel, 2004). Son yıllarda artan küresel rekabet ve yüksek teknolojik değişikliklerle karşı karşıya kalan işletmeler, bu durumla başa çıkabilmek adına, çalışanların verimliliğini arttırmak için, çalışanların güçlendirilmesi kavramına önem vermektedirler. Çalışanların yetkilendirilmesi, bir çalışanın bilgiyi paylaşma eğiliminde olduğunda, kararlar alırken özerkliğini kazanmak için entelektüel yeteneğini arttırdığı zaman ortaya çıkar. Çalışanların güçlendirilmesine odaklanan örgütler uzun vadede hayatta kalmayı sürdürebilecektir (Hanaysha ve Tahir, 2016).

Örgütlerde tüm bu sayılanların dışında, örgüt içerisinde algılanan stresin yönetilmesi, çatışma ortamının yönetilmesi, çalışma ortamının iyileştirilmesi, hijyen ve motive edici faktörlerin motivasyon unsuru olacak şekilde yeniden dizaynı gibi birçok hususta örgütsel yabancılaşmanın önlenmesi adına yöneticiler tarafından hayata geçirilen yöntemlerdir.

119

4. YÖNETİCİLERİN DUYGUSAL ZEKÂ DÜZEYLERİNİN,