Bir okulda amaçların yerine getirilebilmesi için iĢ görenleri örgütleyen emirler veren, etkinlikleri yönlendirip koordine eden ve denetleyene kiĢilere okul yöneticisi adı verilir (Helvacı, 2011). Eğitim yönetimi alanında yapılan araĢtırmalar göstermiĢtir ki, nerede bir baĢarılı okul varsa orada baĢarılı bir okul müdürü vardır (Gürsel, 1995). Öğrenciler, öğretmenler ve yöneticiler bütün kendi bireysel ihtiyaçlarını, amaçlarını, inançlarını ve değerlerini okula taĢırlar: bireysel uyum ve rollerini de çevreden okula getirdikleri ve sahip oldukları entelektüel anlayıĢlara göre geliĢtirirler (Hoy ve Miskel, 2010).
Rol, bireyin sosyal devinimiyle ilgili iĢlevsel ve dinamik bir kavramdır (Fichter, 2006). Bir kurumda roller, makamda bulunan yöneticiden beklenen görevi ile ilgili özel davranıĢ biçimlerini belirler (Taymaz, 2007). Okul yöneticilerinin rollerini de, okulda yerine getirmeleri gereken görevleri belirler (Bursalıoğlu, 2005; Sezgin, 2010). Bunları; Okulun yönetilmesi ve örgüt olarak geliĢmesi ve hedef tutan görevler gibi iki grupta toplarsak, okul yöneticisinin de en az iki yanlı bir rol oynaması gerektiği sonucuna varırız. Eğer okul yöneticisinin rolü önemsenmez ve iyi belirtilmezse, onu davranıĢındaki tutarlık veya tutarsızlık gibi sadece dıĢ ölçülere göre değerlendirmek zorunluluğu ortaya çıkar (Bursalıoğlu, 2005). Her yöneticinin birinci derecede amacı ve rolü, kurumda var olanlardan daha iyi ve fazlasını sağlamaktır (Taymaz, 2007).
Rol konusunda okul yöneticisine, düĢen iki önemli sorumluluk daha vardır. Bunlardan birincisi, okulunda her üyenin rolünü iyi belirtmesi ve bu rolün gerektirdiği hak ve görevleri üyenin anlayabileceği biçimde yazıya dökmesidir. Bu aynı zamanda, üst-ast iliĢkilerine formal bir nitelik verecek olan kalıpların kurulmasıdır. Böyle yapmayan okul yöneticisinin, örgüt üyelerinden beklenen verimi alabileceği kuĢkuludur. Ġkincisi üstlerinin rollerini açıkça görebilmesi ve anlayabilmesidir (Bursalıoğlu, 2005). Bursalıoğlu (2005) yöneticilerin bu rolleri oynayabilmesi için, okul yöneticisi için gereksediği nitelikleri sağlam bir sinir sistemi, enerji, dayanma gibi ruh ve beden sağlığına iliĢkin nitelikler ve güçlü bir hayat ve toplum felsefesi olarak iki grupta toplanabileceğini söylemiĢtir.
1982’de toplanan 11. Milli Eğitim ġurası’nın önerilerine göre eğitim yöneticisinin tanımını “Eğitim yöneticisi, değiĢik sistem, kurum ve kademelerde eğitim hizmetlerini yönetmeye yeterli olacak nitelikte kurumsal alanda ve uygulamada yetiĢmiĢ uzmandır.” Ģeklinde yapmıĢtır. ġura, eğitim yöneticisinin görevlerini de Ģu Ģekilde belirlemiĢtir:
Eğitim yöneticisi; değiĢik eğitim kurumlarında, okullarda, eğitim kademelerinde
eğitim programlarına; öğrenci hizmetlerine; personel hizmetlerine; bütçe iĢlerine; eğitim bina, araç ve gereçlerine iliĢkin iĢleri yönetir.
Yönettiği kurum, okul veya kademenin eğitim amaçlarını gerçekleĢtirmek için
yönetim süreçlerini etkin biçimde iĢletir.
Yönettiği teĢkilatın alt sistemlerinin bir bütün olarak, teĢkilatla ilgili amaçları
gerçekleĢtirecek Ģekilde çalıĢmasını sağlar.
Endüstri öncesi toplumun rasyonel anlayıĢa dayanan çalıĢma hayatının aksine, 21. yüzyılı Ģekillendiren endüstri sonrası toplumda çalıĢma hayatının karmaĢık hale gelmesi, okul müdürlerinin rolünü de karmaĢık hale getirmiĢtir. (Yavuz, 2006). Okul liderinin görevi okuldaki çalıĢmaların odak noktasını belirleme ve okuldaki herkesin çabalarını o nokta da toplayabilmektir (Özden, 2008). Müdürlerin, okul genelindeki ihtiyaçlara göre, hedefler belirleme, müfredatı seçme ve geliĢtirme, eğitim-öğretim yöntemlerini belirleme, aileleri bilinçlendirme, diğer bölge okullarıyla uyumlu çalıĢma, okul fonlarını hedef ve ihtiyaçlara göre tahsis etme, ihtiyaç duyulan personel sayısını ve pozisyonunu belirleme ve personel temin etme gibi önemli rolleri vardır (Keskinkılıç, 2011). ġirin’e (2010) göre okul müdürünün önemli görevlerinden birinin arabuluculuk rolüdür. Okul ortamında çeĢitli nedenlerle çatıĢan bireyler ya da gruplardan söz edebilir. Özellikle ailelerle öğretmenler arasında bazı davranıĢsal problemler ve yanlıĢ anlaĢılmalar sonucu ailelerle öğretmenler arasında zaman zaman çatıĢmalar yaĢanabilir. Okul müdürünün, öğretmen-veli çatıĢmasında yapacağı ilk iĢ, çocuğun eğitimine zarar vermeden bu çatıĢma durumunu çözümlemek olmalıdır (ġirin, 2010).
Okul yöneticisinin görevlerindeki değiĢmeler rolündeki değiĢmelere yol açmıĢ ve bu rolü, baĢlangıç noktası olan sekreterlikten; örgüt mühendisliği, sosyal mühendislik, verim uzmanlığı, iĢletmecilik gibi aĢamalara kadar getirmiĢtir (Bursalıoğlu, 2005). DeğiĢen toplumsal beklenti ve ihtiyaçlara paralel olarak okul
yöneticilerinin rol ve sorumluluklarında da bazı değiĢiklikler ortaya çıktığı ifade edilmektedir. ĠĢ gören bir sistem içinde çalıĢmaktadır. Yönetici ise sistemin üzerinde, iĢ görenlerin yardımıyla çalıĢmak durumundadır. Yönetici davranıĢları geçmiĢten geleceğe aĢağıdaki değiĢimi geçirmektedir (Thor, 1994, Akt: Aksu, 1997):
Tablo 3
Yönetici Davranışlarındaki Değişimler (Aksu,1997)
Geçmişte Gelecekte
Denetleme Yetki verme
Sorma/isteme Dinleme
Yönetme Bilgi verme
Sempati gösterme Empati gösterme
Sorun çözme Sorun çözmeye yardımcı olma
Risk almaktan bezdirme Risk almayı özendirme
Örgütü merkeze alma Bireyi merkeze alma
Geleneksel yöneticilik rolünün yerini, öğrenme ve öğretme sürecinde değiĢimi kolaylaĢtıracak Ģekilde okul ve sınıf düzeyinde sorumluluk alarak gerçekleĢen stratejik roller almıĢtır (Sezgin, 2010). Okul yöneticisi, dünün “mevzuatı uygulayan ve statükoyu devam ettiren, geleneksel, otokratik”, okul müdürü rolünü üstlenerek, bilgi çağının okul müdürü olunamayacağının farkına varmalıdır (Yavuz, 2006). Geleneksel olarak okul yöneticisi, yasa ve kurallara bağlı kalarak okulla ilgili kaynakların sağlanmasını, örgütlenmesini ve kullanılmasını sağlayan, sonuçta okulun amaçlarının gerçekleĢmesi için çaba gösteren ve daha çok da statükoyu koruma ve sürdürme amacı güden bir yönetici olarak görülmektedir. Ancak, çağcıl tartıĢmalarda okul yöneticilerinin, yöneticiliğin ötesinde liderlik davranıĢlarına vurgu yapılmakta ve okul yöneticilerinden çağdaĢ liderlik rollerini üstlenmeleri beklenmektedir (ġiĢman, 2004).
Sezgin (2012) okul yöneticilerinin üstlenmeleri gereken temel liderlik rollerini; etik liderlik, öğretim liderliği, dönüĢümcü liderlik, karizmatik liderlik, hizmetkâr liderlik, olarak belirtmektedir.
Leithwood ve Day’e (2007) göre baĢarılı okul müdürlüğünün kanıtları; Vizyonu inĢa ve yön ayarlama, insanları anlamak ve geliĢtirmek, organizasyonu tasarlama ve öğretim ve öğrenim programını yönetmek olarak dört ana kategoriyle çerçevelenmektedir.
Okul yöneticisi; okulda öğretim liderliği, personel hizmetleri, öğrenci hizmetleri, bütçe hizmetleri, genel hizmetlerin yönetimi, okul çevre iliĢkilerinin düzenlenmesinin yanında değiĢim ajanı da olmak zorundadır (Özdemir, 2013). Aksu’ya (1997) göre bir ilköğretim yöneticisi öğretim lideri de olabilmeli ve yalnızca öğretmenlerin değil öğrenciler, ana-babalar ve çevre toplumunun da lideri olarak iĢlev gösterebilmesi gerektiğini, bilimsel tutum ve davranıĢları kazandırmanın baĢlangıcı olarak eleĢtirel düĢüncenin geliĢtirilmesi için ortam yaratabilmelidir. Ayrıca çağımızın kaçınılmaz hastalığı olarak nitelenen stresin neden ve sonuçlarını bilmeli ve stres yönetimi konusunda beceri kazanması gerektiğini, değiĢen ve geliĢen mesleki koĢullara uygun olarak çağdaĢ yönetici davranıĢları benimsemesi ve uygulanması gerektiğini belirtmiĢtir. Bununla birlikte slogan etkili okul, etkili yönetici, etkili öğretmen, etkili program olmalı; bu amaçla toplam kalite yönetimi vb. çağdaĢ yönetim yaklaĢımlarından yararlanmalıdır. Bu tür uygulamalar özellikle öğretmen ve öğrencileri güdülemede de yararlı olabilmektedir.
Özdemir’e (2012) göre ihtiyacımız olan, yönetimsel ve öğretimsel liderlik yapabilecek eğitim yöneticileridir. Bilinçli, atak, yenilikçi, problemlerden korkmayan, insan iliĢkilerinde duyarlı, yaratıcı okul yöneticilerine ihtiyacımız var. Özdemir’e (2012) göre okul yöneticilerinin yeni görevleri Ģunlardır: Temel eğitimde yenilenmiĢ eğitim programını ve kademelendirmeyi uygularken öğretmenlerinize ve ortaöğretimde sistemin yeniden yapılandırılması için merkez örgütüne destek sağlamak, öğretmenlerin ve kendi mesleki geliĢimini sağlamaya çalıĢmak, bu bağlamda öğretmenlerin öğretmen kariyer basamaklarında ilerlemelerini teĢvik etmek. Ayrıca okulunuz öğretmenleri arasında lisansüstü öğrenim görmek isteyen öğretmenleri teĢvik etmek, onlara kolaylık sağlamak, değiĢime öncülük etmek, okulun değiĢimine küçük iĢlerden baĢlayarak sürdürmek vb. görevler örnek verilebilir. Yapılan küçük yenileĢmeler, büyük yenileĢmelerin temelini oluĢturur. Sistemi topyekûn değiĢtirmenin peĢinde olmak yerine küçük iĢlerin adamı olmak çok daha önemlidir. Küçük iĢler baĢarmak hem okul
müdürüne, hem çalıĢanlara, hem velilere moral desteği olur. Büyük inĢaatlar bile bir tuğla ile baĢlar. Veli desteğini almayan hiçbir eğitim sistemi baĢarılı sayılmaz. Her Ģey yolunda gitse bile veli memnuniyetini sağlamak, okul çalıĢanlarının temel görevlerinden biridir. Bu yüzden veli desteği sağlanmalıdır. Türk eğitim sisteminde görülen bir sıkıntı da öğrencilerin kendilerini okulda mutlu hissetmemeleridir. Öğrenci okula heyecanla gelmeli, okulda ders dıĢı etkinliklerde görev almalı. Okul, ömür boyu hatırlanacak dostlukların temelinin atıldığı bir yer olmalıdır.
Yapılan araĢtırmalar ve literatür gözden geçirildiğinde okul müdürleri için temel rol alanları Ģu Ģekilde sıralanabilir (McGhee, 2001; Akt: Özdemir, 2010):
1. Güvenli bir okul çevresi sağlama ve pozitif okul ortamı. Okulda tüm çalıĢanlar, fiziksel, zihinsel ve psikolojik olarak kendini güvende hissetmelidir. Öğrenciler akran grupları ya da okul çevresindeki gençlik gruplarından zarar görmemelidir.
2. Tüm öğrencilere nitelikli eğitim ve öğretim hizmetinin sunulması. Eğitimde kalite ya da baĢarı denilince maalesef SBS Sınavında ya da Üniversite GiriĢ Sınavlarındaki (YGS, LYS) baĢarı akla gelmektedir. Bunun dıĢındaki baĢarılar göz ardı edilebilmektedir. Oysa bir kulüp çalıĢmasına katılmak, bir toplumsal sorumluluk projesinde görev almak da önemli bir baĢarıdır. Eğitim sadece sınavlara yönelik olmamalıdır. Öğrencileri hayata hazırlamalı, problem çözme ve kritik düĢünme becerileri de geliĢtirilmelidir.
3. Veliler ile iletiĢim ve okul-çevre iliĢkilerini iyileĢtirme. Veliler okula hiçbir katkı sağlamasalar bile çocukların anne ve babası olarak okulda saygı görmeyi hak etmektedirler. Bunun yanında günümüz toplumunda veliler okula çok büyük destek de olabilirler. Meslekleri ile ilgili okulda uygulama yapabilirler. Hiçbir Ģey yapmasalar bile okul bahçesinin ağaçlandırılmasında katkı sağlayabilirler. Bunların hiçbiri de olmasa biz okul olarak velileri verdiğimiz eğitim ile memnun etmek zorundayız. Okul yöneticisi okul, veli ve çevre iliĢkilerini asla ihmal etmemelidir.
4. Sürekli personel geliĢtirme. Personel geliĢtirme ya da personel yenileme her örgütün yapmak zorunda olduğu bir faaliyettir. Bilgi toplumunda bilgiler hızla eskimekte, önemini kaybetmekte ve değiĢmektedir. Artık hiçbir çalıĢan hizmet öncesi aldığı eğitimle mesleğini tamamlayamaz. Okulda müdür yardımcılarından birisi personelin geliĢtirilmesinden, hizmet içi eğitiminden sorumlu olmalıdır. Hizmet içi eğitim bir ayrıcalık değil tüm personel için bir zorunluluk olmalıdır. Hizmet içi eğitim bir yükselme aracı da olmamalıdır.
Ġnsanların bulundukları konumda iĢlerini daha iyi yapmaları için de hizmet içi eğitime ihtiyacı vardır.
5. Öğrencilere farklı alanlarda geliĢme imkânı sağlanmalıdır. Okul öğrencilerin yeteneklerinin keĢfedildiği bir yer olmalıdır. Her öğrencinin mutlaka iyi yaptığı, baĢarılı olduğu bir alan vardır. Okul bunu ortaya çıkarmaya çalıĢmalıdır. Öğrencilerin okulda kendilerini güvende hissetmelerinin yolu da buradan geçmektedir. Her öğrenci önemli ve değerli olduğunu hissetmelidir. Matematikte iyi olmayan bir öğrencinin kompozisyonu çok iyi olabilir ya da sporda çok iyi olabilir. Okul olarak bizim görevimiz çocukların yetenekli oldukları yönü bulup geliĢtirmektir. Tüm öğrencilerden her derste aynı baĢarıyı beklemek hem pedagojik hem de adil değildir. BeĢ parmağın beĢi bir değildir atasözümüzü yönetici ve öğretmenler unutmamalıdır.
6. Okul kaynaklarının etkin yönetimi sağlanmalıdır. Son yıllarda eğitimin bütçeden en yüksek payı almasına rağmen bu da yeterli değildir. Bu durumda elimizdeki kıt kaynakları en rasyonel Ģekilde kullanmak zorundayız. Ülkemiz eğitime AB ülkeleri kadar kaynak ayıramamaktadır. Bu doğru bir tespittir ancak; Ģu da doğru bir tespittir sanıyorum hiçbir AB ülkesinde bizdeki gibi yönetici odası yoktur. Bizdeki kadar makam aracı da hiçbir AB ülkesinde yoktur. Kıt kaynakları öncelikle öğrenci için harcamak zorundayız.
ġiĢman’a (2004) okul yöneticilerinin, okulda gerçekleĢmesi öngörülen değerler, okul ve eğitim için vizyon, misyon ve amaçlar belirleme, okul toplumunu oluĢturan üyeleri bunları gerçekleĢtirme doğrultusunda motive etme, karĢılıklı güvene dayalı bir okul ve öğrenme iklimi, kültürü oluĢturma ve sürdürme, ortaya çıkabilecek sorunları ustaca çözme, okulu temsil etme ve yönetme gibi bazı temel görevlerinden söz edilebilir.
Leithwood ve Jantzi (2003) okuldaki öğrenci bağlılığına liderliğin farklı kaynakların etkisine dair araĢtırmalarının analizleri sonuçlarında; müdürlerin liderliklerinin, öğrenci bağlılığı üzerinde mütevazı ama önemli bir etkiye sahip olduğunu öne sürüyor. Bu etki, öğretmenlerin liderliğinden daha büyük değil ve muhtemelen daha küçük de değil. Hem müdür hem de öğretmen liderliklerinin etkilerinin, okulun benzer özelliklerini etkilediği görülüyor.