4.6. Araştırmanın Bulguları
4.6.2.2. Vakıf üniversitesi 2: Beykent üniversitesi iletişim fakültesi halkla
Gaddis (1959) foi um dos primeiros autores a utilizar o termo gerente de projeto. Apesar de se referir somente a gerência de projetos de tecnologia avançada para a época, como projetos de eletrônica e aeronáuticos, o autor apresenta o gerente de projeto como sendo um profissional responsável por lidar com uma equipe de especialistas para entregar um produto final de acordo com o especificado dentro das limitações de prazo e custo. O autor
ressalta que as atividades exercidas pelo gerente de projeto são finitas e não repetitivas, ocorrendo somente durante o andamento do mesmo.
Lawrence & Lorsch (1967) apesar de utilizarem o termo integrador, apresentam uma discrição similar do que vem a ser um gerente de projeto. Segundo os autores, após a 2a Guerra Mundial, as empresas tiverem que se especializar cada vez mais para atenderem a demanda do mercado por novos produtos. Com isso, surgiu a necessidade de uma nova função que seria responsável por integrar os diversos setores da empresa como produção, vendas e pesquisa quanto à criação de um novo produto. Esta pessoa seria a interlocutora entre estas diversas áreas, sendo responsável por tratar tanto dos problemas de relacionamento entre as áreas quanto dos problemas que poderiam vir a ocorrer no desenvolvimento de um produto como falta de padrão de qualidade, estouro de custo e prazo e outros.
Crawford (1997) observa que os projetos estão se tornando cada vez mais complexos e multi-disciplinares com mais pessoas afetadas, ou stakeholders que no passado. Neste contexto, há um interesse crescente sobre competências em gerenciamento de projetos, pois é necessária uma pessoa com a competência de gerenciar projetos de diferentes tipos em um ambiente de constantes mudanças. Segundo a autora, este papel seria exercido pelo gerente de projetos.
Para Menezes (2003), todo projeto deve ter uma pessoa para qual convirja toda a responsabilidade pelo conjunto de atividades a ser desempenhada e sua integração. Esta pessoa é o gerente de projeto que é o responsável pelos resultados parciais e globais do
projeto. O gerente de projeto é o interlocutor do cliente, sendo responsável por fornecer todas as informações necessárias e realizar as negociações, de prazo, custo e escopo, que por ventura possam vir a ocorrer durante o andamento do projeto.
2.4.2 O papel do Gerente de Projeto
Para Gaddis (1959), o principal problema de qualquer projeto é a inter-relação entre a estrutura da organização e seus indivíduos. O gerente de projeto, com seu papel de integrador de áreas distintas, pode vir a ajudar a minimizar este problema desde que exista uma definição clara de sua autoridade e responsabilidade. Lawrence & Lorsch (1967) advertem que sem esta definição, o papel do gerente de projeto limita-se a um mero interlocutor entre as áreas, não conseguindo resolver os problemas que possam vir a ocorrer.
Gaddis (1959) destaca ainda que o papel do gerente de projeto é bastante complexo, pois ele precisa conhecer tanto as funções administrativas quanto as funções técnicas, não devendo ser um especialista em nenhuma das duas. A Tabela 1 abaixo apresenta uma descrição do papel do gerente de projeto.
Tabela 1. Descrição do papel do Gerente de Projeto
Descrição do papel do Gerente de Projeto
Objetivos
• Representação dos interesses do projeto
• Garantia da realização dos objetivos do projeto
• Coordenação da equipe do projeto Posição Organizacional
• Reportar-se ao proprietário do projeto
• Ser um membro da equipe do projeto Funções no processo de iniciação do projeto
• Definição da equipe do projeto
• Entendimento dos objetivos definidos para o projeto
• Formalização do comprometimento de todos os envolvidos no projeto Funções no processo de planejamento do projeto
• Desenvolvimento de um plano de projeto com a definição de papéis e responsabilidade de cada integrante da equipe
• Avaliação dos riscos
• Definição de como será realizada a comunicação dos resultados intermediários e finais do projeto.
Funções no processo de execução do projeto
• Distribuição dos recursos para a realização das atividades do projeto Funções no processo de coordenação e controle do projeto
• Controle dos resultados das atividades e garantia da qualidade dos mesmos
• Aprovação dos resultados
• Determinação, juntamente com a equipe do projeto, da situação do mesmo
• Gerenciamento das mudanças de escopo do projeto
• Planejamento de um plano de ações corretivas
• Preparação de relatórios de acompanhamento informando os resultados do projeto para todos os envolvidos
Fonte: Adaptado de Gareis & Huemann (2000)
Apesar da definição clara do papel do gerente de projeto, algumas pesquisas indicam que as empresas ainda estão longe de atingir a maturidade necessária ideal para seu desempenho efetivo. Crawford (1996), em uma pesquisa realizada em duas empresas da Austrália (uma empresa do setor de varejo e outra governamental), concluiu que a principal dificuldade continua sendo a falta de autoridade em proporção ao excesso de responsabilidade. Em outras palavras, o gerente de projeto possui um grande conjunto de responsabilidade, mas
não desfruta de autoridade suficiente. É interessante notar que isto ocorre, na pesquisa, tanto na empresa governamental que possui uma estrutura organizacional projetizada quanto na empresa do setor de varejo possuidora de uma estrutura organizacional funcional.
2.4.3 Competências do Gerente de Projeto
As primeiras pessoas designadas como gerentes de projeto, no início dos anos 50, provavelmente não tinham todas as habilidades e competências necessárias para gerenciarem adequadamente um projeto. Gaddis (1959) já ressaltava que um gerente de projeto deveria ter um bom conhecimento de planejamento e ser flexível o bastante para ser adaptar as mudanças que poderiam ocorrer no decorrer do projeto. Somado a isso, o gerente de projeto deveria apresentar uma boa capacidade em lidar com pessoas. Ao longo dos últimos 50 anos, o nível de complexidade dos projetos foi aumentando, sendo necessárias novas competências.
Segundo Klarsfeld (2000), competência pode ser definida como uma combinação de conhecimento, habilidades e comportamentos geradores de performance e atributos pessoais que contribuem para a melhoria da performance individual e dos resultados da organização. O conceito de competência surgiu a partir de uma separação do conceito de qualificação. Enquanto o conceito de qualificação vincula-se a um cargo sendo definido como os requisitos associados a ele, o conceito de competência vincula-se ao indivíduo.
O PMI em seu Modelo de Desenvolvimento de Competências para Gerentes de Projeto (Project Manager Competency Development (PMCD) Framework), baseia-se na definição
de Parry (1998 apud PMI 2002) e define competência como “um grupo relacionado de conhecimento, habilidades, atitudes e outras características pessoais que: afetam a principal parte de um trabalho; são correlacionados a performance no trabalho; podem ser medidos a partir de padrões aceitos; podem ser aperfeiçoados através de treinamento e podem ser divididos em dimensões de competências”. O modelo PMCD desdobra competência em três dimensões, como se segue:
§ Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – o que o indivíduo conhece sobre gerência de projetos.
§ Performance em Gerenciamento de Projetos – o que o individuo é capaz de fazer ou realizar ao aplicar seu conhecimento
§ Competências Pessoais – como o indivíduo se comporta ao realizar um projeto ou uma tarefa.
A figura 9 apresenta a associação entre as três dimensões de competência propostas pelo modelo.
Figura 9. Associação entre as três dimensões de competência
Fonte: PMI (2002:2)
Segundo Kerzner (2001a), duas partes são importantes para o sucesso de um projeto: o gerente de projeto e a estrutura organizacional montada para o projeto. O modelo PMCD (PMI, 2002), do mesmo modo enfatiza que o sucesso de um projeto requer tanto a competência do gerente de projeto quanto a maturidade e capacidade da organização em gerência de projetos. A Figura 10 mostra que tanto as competências individuais do gerente de projeto quanto à maturidade da organização fornecem a base para o sucesso do projeto e que ambos são influenciados por diversas contingências e variáveis reguladoras.
Figura 10. Componentes para o sucesso de um projeto
Fonte: PMI (2002:4)
O que podemos concluir é que para o sucesso de um projeto deve existir uma interligação entre as competências individuais do gerente de projeto e a organização. Segundo Crawford (1999), pesquisas realizadas por Thamhain (1991 apud Crawford 1999), Pettersen (1991 apud Crawford 1999) e Einsedel (1987 apud Crawford 1999) mostram que o gerente de projeto não pode apenas ter um conhecimento nas disciplinas de gerência de projeto, ele deve também conhecer a tecnologia em que o projeto vai ser desenvolvido, a organização em que o projeto se localiza e o ambiente em que a organização opera.
Com o objetivo de medir a maturidade e capacidade em gerência de projeto de uma organização, foram criados nos últimos anos, modelos de maturidade em gerenciamento de
projetos baseados no Capability Maturity Model (CMM). Com uma visão geral, serão apresentados alguns destes modelos. Ao final, será realizada uma análise comparativa dos modelos apresentados.
2.5 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001a), a excelência em gerência de projetos somente é alcançada se a organização conseguir antes um alto nível de maturidade. Segundo o autor, somente o uso de metodologias de gerenciamento de projetos não é suficiente para alcançar esta excelência. Para Kerzner (2002), a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos não garantem por si só o sucesso em projetos apenas aumenta sua probabilidade.
Cleland & Ireland (2002) observam que um modelo de maturidade tem como principal objetivo fornecer a estrutura para que se possa medir o grau de desenvolvimento da capacidade gerencial de um projeto e com isso orientar o desenvolvimento interno da capacidade de uma organização, comparando-a com seus concorrentes. Similarmente Kerzner (2001a) destaca que modelos ajudam as organizações a realizarem um planejamento estratégico de gerência de projetos ao mostrarem o nível em que a organização se encontra e sugerirem o que deve ser feito para alcançarem o nível desejado.
Existem diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Fincher & Levin, 1997; Kwak & Ibbs, 2002; Kerzner, 2001a; PMI, 2003). Todos se utilizam normalmente de
quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma organização, tendo como origem o Capability Maturity Model (CMM) do Software
Engineering Institute(SEI) da Carnegie Mellon University, EUA.
2.5.1 O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O Modelo CMM foi criado, em 1986 pelo SEI com o patrocínio do Departamento de Defesa Americano, com o objetivo de aprimorar a capacidade das empresas no desenvolvimento de software. Segundo Paulk et al (1993), o CMM fornece uma orientação para as organizações de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenção de software. Sua estrutura foi inspirada no modelo de qualidade de Crosby (1979 apud Paulk et al, 1993) definido como Grid de Maturidade da Gerência de Qualidade (Quality
Management Maturity Grid) . O modelo de maturidade de Crosby descreve cinco estágios ou níveis crescentes de adoção de práticas de qualidade. A Tabela 2 apresenta os cinco níveis do modelo de Crosby.
Tabela 2. Grid de maturidade gerencial de Crosby
Nível Definição
1. Incerteza Falta de interesse pela resolução de problemas de qualidade do produto desenvolvido e do processo
2. Despertar Reconhecimento da necessidade de se resolver os problemas e do valor dos processos para o negócio
3. Esclarecimento Início de estudo e capacitação em métodos para melhoria dos processos de trabalho
4. Sabedoria Valorização do processo de melhoria contínua, por meio da participação direta dos gerentes nas ações para melhoria dos processos.
5. Certeza Gerência do processo passa a ser considerada como parte essencial do trabalho.
Segundo Cleland & Ireland (2002), o modelo CMM utiliza a gerência de projetos dentro da sua estrutura para atingir um processo que possa ser repetido e com isso tentar obter resultados mais previsíveis. O modelo também possui cinco estágios ou níveis hierarquizados que podem ser resumidos segundo a tabela abaixo:
Tabela 3. Modelo de Maturidade da Capacidade de Gerenciamento de Software
Nível Definição
1. Inicial A estabilidade do processo é incerta podendo ser caótica. Existem poucos processos definidos e o sucesso é dependente de esforços individuais
2. Repetido Processos básicos de gerenciamento estão definidos principalmente os que dizem respeito a custo, tempo e funcionalidade. A disciplina do processo permite que sucessos anteriores sejam repetidos em novos projetos similares.
3. Definido Tanto o processo de gerenciamento quanto o processo de engenharia de software são documentados, padronizados e integrados a um processo padrão para desenvolvimento e manutenção de software. 4. Gerenciado São coletadas informações detalhadas do processo de software e da
qualidade do produto, sendo estas informações entendidas e controladas.
5. Otimizado Um processo de melhoria contínua é possibilitado a partir de informações empíricas dos processos e de tecnologias e idéias inovadoras
Fonte: Paulk et al (1993)
2.5.2 Modelo de Fincher & Levin
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Fincher & Levin (1997 apud Cleland & Ireland, 2002) foi um dos primeiros modelos de maturidade adaptados para a gerência de projetos. Ele guarda bastante similaridade com o modelo CMM. A tabela abaixo apresenta os cinco níveis de maturidade do modelo.
Tabela 4. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto – Fincher & Levin
Nível Definição
1- Inicial Não existe um processo definido. O trabalho é realizado na medida em que é necessário. O sucesso do projeto depende de esforços individuais. Não existe uma metodologia formal de gerência de projetos.
2- Repetível Os membros da equipe do projeto recebem treinamento sobre os elementos fundamentais da gerência de projeto e sobre áreas de conhecimento ou habilidades correlatas. Existe uma metodologia que é aplicada.
Enfatiza-se a reprodução do processo de modo a assegurar que o resultado do trabalho seja repetido.
3 – Definido Todas as áreas de gerência do projeto são definidas e os processos são documentados. Práticas de gerência de projetos são coletadas e utilizadas para aumentar a eficiência e eficácia do projeto
4 – Gerenciado O processo de gerência de projetos é medido e controlado. As dificuldades do projeto são antecipadas pela gerência e soluções são encontradas antes que os obstáculos exerçam um grande impacto sobre o projeto
5 – Otimizado Enfoque no aprimoramento do projeto e nos ajustes finais da metodologia buscando se adequar ao ritmo das mudanças tecnológicas. Os processos são utilizados adequadamente. Todos os empregados estão treinados e desempenhando suas funções dentro dos mais altos níveis de competência
Fonte: Fincher & Levin (1997) apud Cleland & Ireland (2002:295)
Fincher & Levin (1997 apud Cleland, 2002) ao contrário de outros autores defendem a idéia de que não é necessário que todas as organizações busquem o mais alto nível de maturidade para serem eficazes. Os autores sugerem que toda organização deve encontrar a melhor combinação de competências que seja mais adequada a seus objetivos. Ou em outras palavras, devem avaliar a relação custo-benefício de alcançar o nível mais alto de maturidade.
2.5.3 Modelo de Maturidade em Processos de Gerenciamento de Projetos (Project Management Process Maturity Model) – (PM)2- modelo de Berkeley
O modelo (PM)2 de Kwak & Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma pesquisa realizada pelos autores em 2000 com empresas de diversos setores como Engenharia e Construção Civil, Telecomunicações e Sistemas de Informação. Este modelo é similar aos modelos de Fincher & Levin (1997 apud Cleland, 2002) e Kerzner (2001b) e segue uma abordagem incremental que se inicia com uma metodologia não-sofisticada ou inexistente até um nível de maturidade sofisticado para os processos de gerência de projetos. Os autores detalham os cinco níveis de maturidade para cada uma das nove áreas de conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto, conforme abordagem do PMI (2004b). Este detalhamento permite uma análise dos pontos fracos e fortes de uma organização em áreas específicas da gerência de projeto. A partir desta análise, a organização pode definir em quais áreas deve se ater para alcançar um maior nível de maturidade. Os cinco níveis do modelo são apresentados na tabela abaixo.
Tabela 5. Níveis de maturidade do modelo (PM)2de Kwak & Ibbs
Nível Definição
1- Ad-hoc Os processos de gerência de projetos são básicos, não sendo avaliados consistentemente. As informações do projeto não são coletadas e analisadas.
2- Planejado O planejamento do projeto é individual. São definidos processos informais, problemas são identificados e dados são coletados 3- Gerenciado no
nível de projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle são utilizados.
4 – Gerenciado no nível da
organização
Planejamento e controle integrados. Surge o conceito de gerenciamento de programas (vários projetos gerenciados paralelamente). Os dados do projeto são quantitativamente analisados, medidos e armazenados.
5- Aprendizagem contínua
Processos de gerenciamento de projeto são continuamente aperfeiçoados. Todos os processos são totalmente compreendidos. Os dados de gerência de projeto devem ser otimizados e guardados.
Fonte: Kwak & Ibbs (2002)
2.5.4 Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelência em gerência de projetos só acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o planejamento estratégico para gerência de projetos é essencial e que os gerentes de nível médio são os principais responsáveis pela execução da estratégia planejada. O autor ressalta que estes devem ser auxiliados pela alta gerência de forma a garantir que não ocorram mudanças indesejadas na cultura corporativa. Os cinco níveis do modelo de maturidade de Kerzner são apresentados na tabela abaixo:
Tabela 6. Níveis de maturidade de Kerzner
Nível Definição
1- Linguagem comum
A empresa reconhece a importância e necessidade de utilizar e conhecer as técnicas de gerência de projetos para se chegar a uma linguagem comum
2- Processos comuns
A necessidade da definição e desenvolvido de processos comuns de forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores é reconhecida. Além disso, verifica-se que a metodologia de gerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologias utilizadas pela empresa
3- Metodologia única
A gerência de projetos é utilizada como metodologia centralizadora. A empresa reconhece os efeitos sinérgicos de combinar todas as metodologias em uma única.
4 – Benchmarking2 A empresa reconhece que é necessário o aprimoramento dos processos para se manter uma vantagem competitiva. Para isso a empresa define quem e o que deverá ser monitorado para a realização de análises comparativas.
5- Melhoria contínua
Constantes avaliações dos dados obtidos com o benchmarking para decidir quais as informações irão agregar valor à metodologia utilizada.
Fonte: Kerzner (2001a:1045-1049)
Kerzner (2001a) destaca que quando se fala sobre níveis de maturidade normalmente se pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente. Segundo o autor, isto não é necessariamente verdade. Alguns níveis podem ser sobrepostos. A extensão da sobreposição depende da quantidade de riscos que organização deseja suportar. Porém a ordem que os níveis devem ser completados não pode ser alterada. O autor não recomenda a sobreposição dos níveis 2 e 3, uma vez que para uma metodologia ser considerada única outras devem ser abandonadas e isso não pode ser realizado sem a consolidação de processos. Ao alcançar o nível 5, deve-se sempre retornar ao nível 3 e 4 de forma a se ter
2 Benchmarking - processo de comparação constante das práticas de uma organização com as práticas de
outras organizações com o objetivo de obter informações que possam aperfeiçoar a performance da organização (Kerzner, 2001b)
um ciclo de melhoria continua. A figura 11 apresenta um diagrama com os níveis de maturidade e suas interações.
Figura 11. Níveis de maturidade e suas interações
Fonte: Silva (2003:25)
Segundo Kerzner (2001a), existem riscos em cada nível do modelo. A criticidade do risco é frequentemente associada ao impacto na cultura corporativa. Para o autor, o nível 3 é o que apresenta maiores dificuldades de ser alcançado pois requer as maiores mudanças na cultura corporativa. Os níveis 1 e 2 apresentam graus médios de dificuldade e os níveis 4 e 5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcançados.
2.5.5 O Modelo do PMI – Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
Em maio de 1998, o PMI iniciou o programa Organization Project Management Maturity
Model (OPM3) com o objetivo criar um modelo de maturidade de gerenciamento de projetos que servisse como referência e ajudasse as organizações a alinhar diversos aspectos de suas operações com suas estratégias de negócio. Segundo o PMI (2003), a aplicação do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer políticas e processos padrões para assegurar que suas operações estão consistentes com seus objetivos estratégicos.
O modelo OPM3 foi intencionalmente projetado sem o sistema de níveis de maturidade existentes em outros modelos. A progressão do aumento da maturidade dentro do OPM3 consiste de várias dimensões ou diferentes maneiras de se observar à maturidade de uma organização. Para o PMI (2003), múltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem flexibilidade em se aplicar o modelo às unicidades de uma organização. O modelo OPM3 possui três dimensões a saber: o domínio do gerenciamento, o estágio do processo de aperfeiçoamento e os processos de gerenciamento de projetos.
O domínio do gerenciamento refere-se ao nível de gerenciamento de projetos de uma