Stratejik yönetim boyutu

Literatür incelendiğinde, işletmelerin stratejik yönelimlerini şekillendiren çeşitli faktörlerin olduğu görülmektedir. Huo ve Mckinley (1992), bir stratejik yönelim parametresi olarak işletmelerin izlemiş oldukları jenerik stratejileri seçmişler ve bu parametreyi etkileyen faktörleri de bir ulusun demografik heterojenliği, kişi başına düşen milli gelir ve iş gücünün beceri seviyesi olarak belirlemişlerdir.

Demografik hetorejenlik derecesi uluslar içinde farklılıklar göstermektedir. Örneğin ABD, ırksal ve dinsel nitelikler dikkate alındığında heterojenliği yüksek bir toplum olarak bilinmektedir. Buna karşılık bazı Arap ülkeleri, homojenliği yüksek toplumlardır. Genel olarak heterojenlik kavramı bir tek boyut üstünde, nominal gruplar arasında nüfusun farklılaşmasını ifade eder. Heterojenliğin bir görünümü iş gücünün bölünmesi ve etnik farklılıklardır.

Demografik heterojenlik bazı olayların karakteri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Eğer müşteriler farklı ırk, dil, din ve kültüre sahip bir kitle ise, bu kişiler farklı ürün sınıflarına ihtiyaç duyacaklardır. Bu durum ise pazarın heterojenliğini arttırmaktadır. Bu durumda işletmeler jenerik strateji olarak çoğunlukla odaklanma stratejisini tercih etmektedir. Ya da böylesi toplumlarda odaklanma stratejisi toplam maliyet ve farklılaşma stratejisi ile karşılaştırıldığında daha başarılı bir şekilde uygulanabilir. Demografik hetorejenlik uzmanlaşmış öz niteliğe sahip ürünler yaratılması ihtimalini doğurabilir. Bu ihtimal gerçekleştiğinde işletmeler için önemli bir rekabet dayanağı olabilir. Buna karşılık, birçok durumda demografik heterojenlik bir ulus içinde yaşayan bütün nüfusa satılabilecek standardize edilmiş bir ürün ve servisin geliştirilmesine engel olmaktadır (Hua ve McKinley, 1992: 106). Ayrıca, demografik hetorejenlik standardizasyonu azaltmaktadır. Bu durumda işletmeler standardizasyonun kendilerine sağlamış oldukları maliyet avantajını kaybetmektedirler (Hua ve Mckinley, 1992:107). Bu durum demografik heterojenliği yüksek olan toplumlarda maliyet liderliği stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasını azaltmaktadır.

Kişi başına düşen milli gelirde işletmelerin hangi jenerik stratejileri izleyeceği konusunda oldukça önemli bir belirleyicidir (Hua ve McKinley, 1992). Porter (1985), farklılaşma stratejisinin ekstra maliyetler gerektirdiğini ifade etmiştir. Bir ülkede kişi

başına düşen gelirdeki farklılıklara ek olarak, nüfus içinde milli gelirin dağıtılmasında da farklılıklar olmaktadır. Az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler de gelir dağılımı aşırı bozuktur. Nüfusun büyük bir çoğunluğu milli gelirin çok az bir kısmını bölüşmek zorunda kalmaktadır. Buna karşılık gelişmiş olan ülkelerde ise milli gelir daha adaletli bir şekilde dağıtılmaktadır. Bir ülkede milli gelir adaletli bir şekilde dağıtılıyorsa, işletmeler bu ülkelerde oluşmuş ekonomik tabakalaşmaya göre ürünler üretebilirler. Bu durumda işletmenin izleyeceği strateji odaklanmadır. (Huo ve Mckinley, 1992:108). Kişi başına düşen milli gelirin çok düşük olduğu ülkelerde, işletmelerin farklılaşma stratejisini başarılı bir şekilde uygulamaları zor görünmektedir. Çünkü farklılaşma stratejisi daha önce de ifade edildiği gibi fazladan maliyetler anlamına gelmektedir. Bu durumda yüksek fiyatı olan ürünlerin daha ucuz rakipleri veya ikameleri karşısında tutulma şansları pek olmayacaktır.

Đş gücünün tedariki ve becerileri de ülkeden ülkeye değişmektedir. Đş gücünün becerileri daha önce yapılmış olan çalışmada üç alt grupta ele alınmıştır. Teknik beceriler, yönetimsel beceriler ve girişimciliğe ait beceriler. Teknik beceriler genel olarak fiziksel bilimlerden oluşmaktadır. Ürün, üretim ve fiziksel süreç ile ilgilenir. Yönetimsel beceriler temel olarak işletmelerin insani yönüyle ilgilenmektedirler. Girişimcilik ile ilgili beceriler girişimcilik aktivitelerinin yoğunluğunu ve başarısını ifade etmektedir. Murray (1998), farklılık stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanması için innovasyon yaratmanın gerekli olduğunu ifade etmiştir. Buna karşılık inovasyon iş görenlerin niteliği ve desteği olmadan yaratılamaz. Özellikle girişimcilik becerileri, emsalsiz Pazar ihtiyaçlarının algılanması ve yeni düşüncelerin yaratılması için gerekmektedir. Yönetim becerileri bir organizasyon içinde inovasyonun yaratılmasına yardım eder. Teknik beceriler ise inovasyonun gerçekleştirilmesi için temeldir. Yüksek nitelikli ve becerikli bir iş gücüne sahip olan toplumlarda işletmeler farklılaşma stratejisini başarılı bir

şekilde uygulayabilirler.

Stratejik yönelimler konusunda etkili olan bir diğer faktör de ulusal kültürdür. Scheneider (1991), stratejik sorunların algılanmasında, yorumlanmasında ve cevaplanmasında ulusal kültürün etkisini ortaya koyan bir çalışma gerçekleştirmişlerdir. Ulusal kültür stratejik sorunların algılanmasında ve cevaplandırılmasında son derece etkili olmaktadır. Laurent (1986), yönetsel varsayım ve uygulamaların ulusal kültür

tarafından kuvvetli bir şekilde etkilenmekte olduğunu ortaya koymuştur. Ayrıca, ulusal kültür uluslar arası pazarlara nasıl girileceğini ve bu pazarlarda nasıl hareket edileceğine yönelik stratejinin belirlenmesinde de son derece etkili olmaktadır.

Bu faktörlere ek olarak stratejik yönelimlerin ülkelere özgü spesifik ve politik konteksin içine gömülmüş özellikler tarafından etkilendiği ifade edilmektedir. Yöneticililer almış oldukları stratejik kararlar bir anlamda bahsedilen bu konteksin zorlamalarını yansıtmaktadır. Deyo (1987), Scott ve Lodge (1985), tarafından ortaya konulan argümanlar bu varsayımları desteklerken stratejik yönelimlerin kültürel miras, ulusal politikalar ve kurumlar tarafından etkilendiğini açık bir şekilde göstermektedir. Nitekim Kore ve ABD işletmelerinin stratejik yönelimleri arasındaki farklılıklar bunun en net göstergesidir⁴⁵.

Ulusal kültür işletmelerin stratejik sorunları algılamalarında, yorumlamalarında ve bu sorunların yanıtlanmasında etkin bir rol oynamaktadır. Ayrıca ulusal kültürün stratejik düşünme düzeyi üzerinde de belirgin bir etkisi vardır. Farklı ulusların işletmelerinin stratejik davranışları arasında da önemli farklılıklar olduğu görülmektedir. Kagono ve diğ.(1985), Japon, Amerikan ve Avrupa işletmeleri içinde onların stratejik formülasyon yaklaşımları arasında farklılıklar olduğunu göstermişlerdir. Japonların yaklaşımı çevresel durumlara daha duyarlı ve aniden ortaya çıkan evrimsel bir durum olarak tasvir edilmektedir. Buna karşılık, Amerikan ve Avrupa işletmelerinin stratejik yaklaşımları ise direkt olarak çevreye karşı kontrol ve yönetimi amaçlayan stratejik planlama olarak tasvir edilebilir. Japon yaklaşımı içinde bilgi orta seviyedeki yöneticilerde toplanır ve bu toplanan bilgi yoğun bir şekilde paylaşılır. Japon işletmelerindeki zengin bilgi paylaşımı bir ulusun işletmelerinin öğrenme seviyelerini sürekli arttırmaktadır. Japonlar belirsizlikten kaçınmayı tercih ettiklerinden bilginin paylaşımını sınırlandırılmasını bir tehdit olarak yorumlamaktadırlar. Ayrıca Japon işletmeleri Amerikan işletmeleri ile karşılaştırıldığında çevreyi daha az kontrol etme eğilimindedirler. Japon işletmelerinin çevre ve işletme arasındaki varsayımları, ABD işletmelerinin tersine, çevre üzerinde kontrol ve belirsizlik algılamalarının daha spesifik olmasını ön görmektedir. Yani ulusal kültür bir değişken olarak belirsizliklerin algılanmasını ve çevrenin kontrolünü etkilemektedir. Zaten ulusal kültürün diğer yönetim tarzı boyutlarında olduğu gibi

stratejik yönetim boyutu üzerinde de önemli etkilerinin var olduğunun söylenmesi çok sürpriz değildir. Sadece ulusal kültürden kaynaklanan farklıkların değil, bireysel farklılıkların bile stratejik sorunların algılamasında ve yorumlanmasında zaman zaman son derece etkili olduğu görülmektedir (Schneider ve De Meyer, 1991).

2.2.4.1. Japonya, Kore ve Çin Đşletmelerinde Stratejik Yönetim

Japonya, Kore ve Çin işletmelerinin büyüme yönelimleri, stratejik amaçları ve uluslar arasılaşma yönelimleri gibi stratejik yönetim parametreleri baz alındığında üç ülkenin önemli derecede farklılaştıkları rahatlıkla söylenebilir. Kore işletmelerinin en temel stratejik amaçları büyümedir. Koreli işletmeler, “en büyük en iyidir” varsayımından hareket ederek sürekli büyüme güdüsü ile hareket etmektedirler. Buna karşılık Japon işletmeleri uzun dönemde kar maksimizasyonu amacı ile hareket etmektedirler. Büyüme yönelimleri baz alındığında ise Kore işletmelerinin ilişkisiz çapraz büyüme eğilimleri ön plana çıkarken, Japon işletmelerinin daha çok ileriye ve geriye dikey büyüme eğilimi sergiledikleri görülmektedir. Uluslar arasılaşma yönelimlerinde ise Koreli işletmeler, büyüme güdüsüyle hareket etmenin bir sonucu olarak bir defa da büyük yatırımlar ile uluslar arası yatırımlarda bulunurken, Japon işletmeleri ardışık uluslar arasılaşma yönelimleri denilen arka arkaya küçük yatırımlar yaparak uluslar arasılaşmaktadırlar (Rosenweig, 1993, Chen, 2004:187-188). AR-GE faaliyetleri, her iki ülke işletmeleri içinde ABD işletmeleri ile karşılaştırıldığında son derece önemli bir stratejik amaç olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kore ve Japonya işletmelerinin bahsedilen bu stratejik yönelimlerine karşılık Çin işletmelerinin yaşadıkları dönüşüme bağlı olarak farklı tercihleri olduğu görülmektedir. Bugün Çin işletmelerinin stratejik yönetim anlayışını, pratikte karşılaşılan sorunlar

şekillendirmektedir. Buna bağlı olarak buradaki amaç pratikte karşılaşılan sorunlara kalıcı çözümler üretmektir. Çünkü bugün Çin işletmelerinin karşılaşmış olduğu problemlerin büyük bir çoğunluğu pazar mekanizmasından değil, sosyal kültürden kaynaklanmaktadır. Yazında, günümüzde Çin işletmelerinin geleneksel stratejik düşünce uygulamalarından bilinçsiz devletten bilinçli devlete bir kırılma olduğu ifade edilmektedir. Ancak, elimizdeki mevcut bulgular Çin işletmelerinin stratejik yönelimleri ile ilgili olarak net şeyler söylemek için henüz yeterli seviyede değildir (Yang ve Haiwei, 2006).

2.2.4.2.Fransa, Đtalya ve Almanya Đşletmelerinde Stratejik Yönetim

Avrupa biriliği uygulamalarının bu ülkelerin stratejik yönetim anlayışını önemli derecede etkilemiş ve etkilemekte olduğu söylenebilir. Birlik hem üye sayısını genişletirken, hem de üye ülkeler arasındaki ekonomik ilişkileri düzenlerken faktör oranları kuramına⁴⁶ göre hareket etmektedir. Bu duruma bağlı olarak Fransa, Đtalya ve Almanya işletmeleri genel olarak yatay büyüme eğilimleri sergilemektedirler. Jenerik stratejisi olarak da daha çok odaklanma stratejisini benimsemiş oldukları söylenebilir. Bu üç ülke zaman yönelimleri bağlamında karşılaştırıldığında ise doğu toplumlarına nazaran görece daha kısa vadeli planlara odaklandıkları görülmektedir.

2.2.4.3. Đngiltere ve ABD Đşletmelerinde Stratejik Yönetim

ABD işletmelerinin stratejik yönelimleri incelendiğinde bu ülkenin işletmelerinin çoğunlukla yatay büyüme eğilimleri sergiledikleri görülmektedir. Stratejik amaçlar bağlamında olaya bakıldığında ise, bu ülke işletmelerinin büyüme amacıyla hareket ettikleri görülmektedir. ABD işletmelerinin AR-GE’ye Kore işletmeleri kadar yatırım yapmadıkları görülmektedir. Jenerik strateji olarak ABD işletmelerinin ölçek ekonomisinin kendilerine sağlamış olduğu önemli avantajlara ek olarak, farklılaşma stratejisine yöneldikleri görülmektedir.

Đngiltere işletmeleri de ABD işletmeleri gibi yatay büyüme eğilimini tercih etmektedirler. AR-GE’ye işletmelerin ayırmış oldukları pay ABD işletmelerine göre görece daha yüksektir. Jenerik strateji olarak ise farklılaşmayı tercih ettikleri söylenebilir.