Japon, Kore ve Çin Đşletmelerinde Đnsan Kaynakları Uygulamaları

Japon insan kaynakları yönetimi düşünsel anlamda da olsa kendine has önemli özelliklere sahiptir. Japonya’da insan kaynakları uygulamaları ile ilgili olarak ilk göze çarpan özellik, Japon işletmelerinin uzun süreli istihdam anlayışını benimsemiş olmalarıdır. Bu anlayışın benimsenmesinin bir sonucu olarak işletmeler, iş görenlerinin teknik bilgi ve becerilerinden daha çok potansiyel yeteneklerden yararlanma ve bu

yeteneklerin geliştirilmesi yönünde çaba harcamaktadırlar. Yine ömür boyu istihdam düşüncesi personel seçim sürecine yansımakta, işletmeler iş gören alımlarımda son derece seçici davranmaktadırlar.

Japonya’da uygulanmaya çalışılan ömür boyu istihdam ile ilgili olarak literatürde farklı görüşlere de rastlamak mümkündür. Hirakubo (1999), Japonya’da ömür boyu istihdamın ön görülen şekilde çok az uygulanabildiğini ifade etmiştir. Hirakubo’ya göre işletmeler ve iş görenleri arasında baba ve çocuk ilişkisinin ön görülenin aksine pek olmadığını, bu yüzden 1940 ve 1950’lilerde Japon iş görenlerin büyük iş güvensizlikleri ile karşı karşıya geldiklerini ifade etmiştir. Modic (1987), iş gören sadakatinin Japon yönetim tarzının açık bir illüzyonu olduğunu ifade etmiştir. Modic’e göre Japonlar sadık insanlar değildirler ve onlar çoğu zaman ifade edilenin aksine işletmenin amaçlarını gerçekleştirme yönünde çalışmaya çok istekli olmazlar. Romani (1998), ömür boyu istihdamın sadece birkaç Japon işletmesinde ve devlet sektöründe tam anlamıyla uygulanabildiğini belirtmiştir. Yapılmış olan araştırmalar, ömür boyu istihdam uygulamaları ile ilgili olarak bu söylenenleri doğrular niteliktedir. Örneğin; Japon Çalışma Bakanlığı’nın araştırmalarına göre yüksek okul mezunlarının %19’u, kolej mezunlarının ise %8’nin bir yıl içinde ilk işletmelerinden çıktıklarını göstermektedir. Japonya’daki ömür boyu istihdam düşüncesi, ekonomik durgunluk ve kriz dönemlerindeki sıkıntılarından dolayı eleştirilmektedir (Chen,2004:159)⁴⁰.

Japonya’daki ömür boyu istihdam anlayışına karşılık, Kore’de işletmelerin ömür boyu veya uzun süreli istihdam kaygılarının olmadığı görülmektedir. Kore işletmeleri gerektiğinde işçi çıkarma konusunda çok cesur davranmaktadırlar.

Japon işletmelerinde ücret ve terfilerde belirleyici olan faktör ise kıdemdir. Ancak kıdeme dayalı terfi uygulamasının sağlıklı bir şekilde uygulanabilmesi, işletmelerin sürekli büyümesi, orta ve üst kademe yöneticilerin bu büyüme ile birlikte yukarıya doğru ilerlemelerine bağlıdır. Buna karşılık 1970’li yıllar ile birlikte düşük ekonomik büyümeye sahip olan Japon işletmelerinde orta ve üst düzey yöneticilerde bir yığılma oluşmuştur. Bu duruma bağlı olarak karar mekanizmalarında hantallaşmalar ve genç iş görenlerde moral bozukluklarına rastlanmaktadır (Nath,1987:85-86). Japonya’daki bu

40 Son dönemlerde bazı Japon işletmelerinin ömür boyu istihdam kaygısından vazgeçip gönüllü ve erken emeklilik gibi seçeneklere başvurdukları görülmektedir.

kıdem esaslı terfi ve ücret uygulamalarına karşılık, Kore işletmelerin terfilerde ve ücretlerde kıdemle birlikte performansın çok büyük önem taşıdığı görülmektedir. Kore işletmeleri için en önemli amaç büyümedir. Đşletmelerin büyümesinde iş görenlerin sergileyecekleri performans çok önem kazanmaktadır. Bu nedenle ücret ve terfilerden geleneklerden gelen bir uzantı olan kıdeme ek olarak performansa göre değerlemelerin yapılması yaygınlaşmaktadır.

Japon işletmeleri içinde, iş görenlerin eğitimine çok büyük önem verildiği görülmektedir. Japon işletmelerinde uygulanan eğitim sistemine rotasyon adı verilmektedir. Đş görenlerin kendi işlerinin yanında kendi işleri ile aynı seviyedeki işlerle ilgili olarak da eğitilmesi anlamına gelen rotasyon Japon iş görenlerine çok önemli bir esneklik kazandırmaktadır. Ayrıca, bu eğitim sistemi sayesinde orta ve ileri seviyedeki yöneticilerin farklı işlerde perspektif kazanarak, karar alma sürecine önemli katkılar sağlamalarına yardımcı olmaktadır. Yine bu sistem, ömür boyu istihdam anlayışından dolayı olabilecek monotonluk ve bezginliklerin ortaya çıkmasını engellemektedir (Whitehill,1992). Kore’de, Japonya’ya benzer şekilde eğitim faaliyetleri son derece önemlidir. Kore işletmelerinin birincil amacı olan büyüme burada kendini göstermektedir. Bu amaca bağlı olarak Kore işletmelerinde iş görenlere uluslar arasılaşma, stratejik yönetim ve inovasyon konularında sistematik eğitimler verilmektedir. Aynı zamanda her iki ülkede hakim olan toplumsal anlayış insanlara sürekli olarak kendilerini geliştirmeyi öğütlemektedir.

Japonya’da endüstri ilişkileri incelendiğinde ise bu ülkede işletme sendikacılığının olduğu görülmektedir. Bu ülkede sendikalara hem mavi yakalı, hem de beyaz yakalı çalışanlar üye olabilmektedir. Japonya da sendikalar, işletmenin belirlenen amaçlara ulaşması için iş görenler ve iş veren ile birlikte bir amaç birliği gerçekleştirmektedirler. Japonya da sendikalar ve işletmeler arasında çıkacak muhtemel uyuşmazlıklar hiçbir

şekilde hoş görülmez. Uzlaşmazlıklar çıktığı zaman bu uzlaşmazlıkların hemen giderilmesi için toplumsal bir baskı vardır. Bununla beraber otomasyonun ve robotik uygulamaları sendikalar ile işletmeler arasında bazı uyuşmazlıklar çıkarmaktadır. Otomasyondan dolayı Japonya’da yaşlı iş görenler çok zarar görmüşler, sık sık erken emeklilik baskısı ile karşı karşıya kalmışlardır. Bu nedenle işletme sendikaları özellikle

otomobil ve elektronik endüstrisinde kendi üyelerinin haklarını korumak için daha saldırgan bir tutum içine girmişlerdir (Nath, 1987:88; Chen, 2004).

Japonya’da olduğu gibi Kore toplumundaki yaygın uzlaşmacı anlayış da sendikal faaliyetleri olumsuz etkilemektedir. Buna karşılık Kore’de sendikaya sadece düzenli çalışan mavi yakalı iş görenler üye olabilmektedir. Bu durum Kore’de mavi yakalı ve beyaz yakalı çalışanların bütünleşmelerini engellemektedir.

Japon ve Kore deki yaygın uygulamalara karşılık Çin’de insan kaynakları yönetiminin diğer bir çok yönetim tarzı boyutunda olduğu gibi reform öncesi ve reform sonrası dönemleri karşılaştırıldığında tam bir evrim geçirmiş olduğu söylenebilir. Reform öncesi dönemde insan kaynakları yönetiminin üç belirgin özelliği olduğu görülmektedir. Bunlar: 1. Önemli derecede iş güvenliğine yapılan vurgu, ücret ve performans gibi insan kaynakları uygulamalarında merkezi uygulama. 2. Đş görenler arasında çok az ücret farklılıklarının olduğu herkese eşit ücret uygulaması. 3. Politik ilgilerin ekonomik ilgilerin yerine almasına bağlı olarak iş görenlerde yaşanan aşırı motivasyon kayıpları. Bu belirgin özelliklere ek olarak reform öncesi dönemde terfi ve atamalarda uygulanan “Iron chair” yöneticiler ve ustabaşıların pozisyonlarının değişiminde her hangi bir esneklik olmadığı görülmektedir. Reform sonrası dönemde ise ömür boyu istihdam, eşit ve dondurulmuş kıdeme dayalı ücret uygulamaları yerini esnek ve hareketli ücret sistemlerine, esnek olmayan atama sistemi yerini performansa bağlı terfilere bırakmıştır. Bu dönemde verimlilik temelli ödüllendirmenin çeşitli varyasyonları kullanılmaya başlanmıştır (Warner, 1997, Zhu ve Campell, 1996). Sonuç olarak yazında, Çin insan kaynakları yönetiminin batı tarzı uygulamalara kaydığı ifade edilirken (Tang ve Ward, 2003) bu uygulamaların birçok yönüyle ( bireysel başarı, kendine olan güven, kendini gerçekleştirme gibi) Çin’de başarılı bir şekilde uygulanıp uygulanmayacağı önemli bir tartışma konusudur.