Bilçin TAK Uludağ Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü Görükle Kampüsü Bursa e-posta: btak@uludag.edu.tr Umut EROĞLU
Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Biga İİBF İşletme Bölümü Ramazan Aydın Yerleşkesi
Biga Çanakkale
e-posta: erogluumut@hotmail.com
ÖZET
Bu çalışma ‘’stratejik analiz ve algılama yetkinliğinin aile işletmeleri açısından hayati öneme sahip olduğu’’ önermesinden hareketle yürütülmüştür. Araştırmacılar aile işletmelerinin yönetim sorunlarının başında örgütün stratejik bir perspektif ile yönetilememesinin geldiğini gözleyerek mobilya imalat sektöründe faaliyette bulunan bir aile işletmesinde örgütün, ürünlerin, müşterilerin ve pazarın yapısının nasıl analiz edildiğini ve firmanın konumunun nasıl algılandığını örnek olarak incelemişlerdir. Bu kapsamda söz konusu işletmenin verileri incelenmiş ve tepe yöneticisi, çalışanları, faaliyette bulunduğu bölgenin yerel yöneticileri, ana müşterileri, en önemli rakipleri ve kullandığı bayi ağı temsilcileri olmak üzere ana aktörler ile görüşmeler yapılmıştır. Bulgular, işletme yönetiminin tümüyle subjektif ve gerçek dışı bir pazar ve stratejik konum algısına dayalı olarak kararlar aldığını ve bu kararların da etkisiyle iflas aşamasına gelindiğini göstermektedir.
1. Giriş
Kurumsallaşmış işletmelerde olduğu gibi stratejik düşünme ve stratejik planlama yapabilme yetkinliği aile işletmelerini geleceğe taşıyan en önemli unsurlardan biri olarak ön plana çıkmaktadır (Upton vd, 2001). Bu nedenle stratejik düşünme ve stratejik planlama konusu aile işletmeleri alanındaki araştırmacılar ve uygulamacılar tarafından incelenmektedir (Sharma vd., 1997; Chrisman vd, 1997). Aile işletmeleri üzerine yapılan bir araştırmaya göre stratejik planlama, aile işletmelerinin gündemindeki en önemli konular arasında üçüncü sırada yer almaktadır. (KPMG and Family Business Australia Survey of Family Business Needs, 2006). Yakın tarihli bir araştırmaya göre de dünyada aile işletmelerinin yüzde kırk dokuzunda halen bir gelecek planlama sistemi mevcut değildir. (PricewaterhauseCoopers Aile Şirketleri Araştırması,2008). Planlama faaliyeti yürüten aile işletmelerinin ise stratejik planlamadan çok operasyonel süreçler üzerine odaklandığı vurgulanmaktadır. (Tanewski vd, 1999).
Aile işletmelerinin yaşam süreleri dikkate alındığında da stratejik düşünme ve etkin stratejik planların yaratılması konusunda pek başarılı olamadıkları sonucuna varmak mümkündür. (Morris vd, 1996; Sharma vd, 1997; Gudmundson vd,2005). Örneğin Lansberg’in araştırmasına (1999) göre ikinci kuşağa devredilen aile işletmesi oranı yüzde otuzdur ve üçüncü kuşağa devredilenlerin oranı ise ancak yüzde on düzeyinde kalmaktadır. Bir görüşe göre ise tipik bir aile işletmesinin ömrü 24 yıl civarındadır ve bu süre de aslında kurucunun firmadaki ortalama çalışma süresine eşittir (Beckhard ve Dyer,1983).
Soruna ülkemiz bazında bakıldığında da benzer bir tablo karşımıza çıkmaktadır. Araştırmalar kurumsallaşma sürecini tamamlamış büyük ölçekteki aile işletmelerinin yüzde doksan dördünün stratejik iş planına sahip olduklarını göstermektedir. (PricewaterhauseCoopers Aile Şirketleri Araştırması, 2008). Ancak söz konusu araştırma - örneklem kısıtı nedeniyle- ülkemizde faaliyet gösteren ve büyük ölçekli tanımlaması dışında kalan aile işletmeleri bazında bir sonuç ortaya koyamamıştır. Yine küçük ve orta ölçekli Türk işletmeleri üzerine yapılan bir başka araştırmaya göre de misyon, vizyon ve amaçların açıkça belirlenmemiş olması ve yazılı bir stratejik planın olmayışı aile işletmelerinin öncelikli sorunları arasında yer almaktadır (Karpuzoğlu,2001). Seramik sektöründe faaliyet gösteren aile işletmesi niteliğindeki KOBİ’ler üzerine yapılan bir diğer araştırma da bu bulguyu desteklemektedir (Gümüştekin, 2005)
Bu tespitler aile işletmelerinin stratejik yönetim bağlamında yönetsel zaaf veya sorunlara sahip olduğu görüşünü güçlendirmektedir. Bu nedenle çalışmada, aile işletmelerinin stratejik analiz ve algılama yetkinliğine sahip olmamasının önemi ve olası sonuçları bir örnek olay üzerinde incelenmektedir.
2. Yöntem:
Çalışmada görüşme ve doküman incelemesi yöntemi kullanılmıştır.
a. Doküman incelemesi: Örnek olarak sunulan işletmeye ait web sayfası, son beş yıla ait satış raporları , finansal tabloları ve denetim raporları incelenmiştir.
b. Görüşmeler: Çalışmada aşağıda belirtilen kişilerle ve belirtilen amaçlarla görüşmeler yapılmıştır: Bu çalışmada yarı- yapılandırılmış ve yapılandırılmamış görüşme yöntemleri tercih edilmiştir.
1. Örgütün genel müdürü ile ikişer saatlik üç görüşme yapılmıştır. Bu görüşmelerde işletmenin karşı karşıya olduğu sorunların tespiti ile başlanmış ve yönetimin örgütün rekabetçi üstünlüğünü, pazarın yapısını ve rakiplerini nasıl algıladığı; ürettiği ürünleri, kullandığı teknoloji, müşteri ve bayi davranışlarını nasıl değerlendirdiği incelenmiştir.
2. Örgütün departman yöneticileri ile birer saatlik görüşmeler yapılmıştır. Bu kapsamda
her birinin işletmenin sahipleri ile aile ilişkisi olup-olmadığı ve mesleki yetkinlik ve geçmişleri sorgulanmış; örgütün bütününe ve kendi departmanlarına ilişkin sorunları nasıl algıladıkları tespit edilmiştir.
3. Sektörde 40 yıllık deneyime sahip önde gelen bir büyük tüccar ile tam günlük bir
görüşme yapılarak kendisinden sektörün gelişimi, ana aktörleri ve pazarın niteliğine ilişkin bilgi alınmıştır.
4. Kuruluşun faaliyette bulunduğu ilçenin belediye başkanı ile görüşme yapılarak
işletmenin konumu, geçmişi, toplumsal paydaşları açısından önemi konularında bilgi alınmıştır.
5. İşletmenin geçmişte iş yaptığı veya halen birlikte çalıştığı ve sektörde büyük alıcı
olarak rol üstlenen ana müşteriler ile ürün kalitesi, satış politikası ve firmaya ilişkin algı ve deneyimleri sorgulayan görüşmeler yapılmıştır.
6. Kuruluşun pazarlama ve satış ekibinin yaptığı bazı müşteri ziyaretlerine eşlik edilerek
ve ana bayileri ile görüşülerek ürün, satış ve teslimat politikalarına ilişkin bilgi alınmıştır.
7. Sektördeki en güçlü rakip firmanın tepe yöneticisi ile görüşme yapılarak rakibin
gözünden pazarın ve işletmenin konumunun nasıl algılandığı incelenmiştir. 3. Bulgular ve Sonuç:
Yapılan görüşmelerde tutulan notlar ve kayıtlar incelenerek aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır:
1. Firma yönetimi pazardaki aktörlerin ve çalışma sisteminin değiştiğini
algılamamaktadır.
2. Firma sahip olduğu pazar payı ve müşteri profili konusunda yanılgı içindedir.
3. Coğrafik konumundan sağladığını düşündüğü üstünlüğü rakip firmaların nakliye
maliyetlerini üstlenmesi ile kaybettiğinin farkında değildir.
4. Ürün kalitesi, fiyatı ve teslim koşulları açısından pazarda rekabet edecek durumda
değildir. Geçmişe dönük güven problemleri müşterilerin zihninde çok net olarak yer almaktadır.
5. Ürün ve renk yelpazesinin tercih edilmemesi nedeniyle hızla pazar payı
6. Kullandığı teknoloji algıladığının tersine çağdaş değil demodedir ve farklı müşterilerin ihtiyaçlarına uygun boyutlarda üretim yapılmasına imkan vermemektedir. Kullanılan teknoloji nedeniyle ürün ebatları değişememektedir ve ürün boyutu firmayi küçük tüccarlardan oluşan dar bir pazar bölümüne mahkum etmektedir.
7. Firma yönetimi “boşluk’’ kabul edilebilecek küçüklükte ve 2006 yılı itibariyle arz
fazlası oluşmuş olan bir ürünü üretmek üzere yatırım yapmayı planlamaktadır.
Yukarıda özetlenen bulgular ve tespitler çerçevesinde 1990’lı yılların sonunda altın yıllarını yaşayan büyük ölçekli bir aile işletmesinin yönetim körlüğü ve kendine, pazara, ürün ve müşterilere ilişkin yanılgılar nedeniyle iflas aşamasına geldiğini düşünmek mümkündür. Bu kapsamda ‘’stratejik analiz ve algılama yetkinliğinin aile işletmeleri açısından hayati öneme sahip olduğu’’ önermesinin daha kapsamlı şekilde incelenmesi fayda sağlayabilecektir.
KAYNAKLAR
Beckhard, R.,Dyer,W.G.Jr, (1983), “Managing Continuity in the Family Firm-Issues and Strategies”, SMR Forum, Sloan Management Review, spring.
Chrisman J. J., Chua J. H., Sharma P. (2005), “Trends and Directions in the Development of a Strategic Management Theory of the Family Firm”, Entrepreneurship Theory and Practice, Volume 29, Issue 5, Page 555-576, doi: 10.1111/j.1540-6520.2005.00098.x Gudmundson D. (1999), Hartman A., Tower, C. B., “Strategic Orientation: Differences between
Family and Nonfamily Firms”, Family Business Review, Volume 12, Issue 1, Page 27-39, doi: 10.1111/j.1741-6248.1999.00027.x
Gümüştekin, G. E. (2005), “Kobi Niteliğindeki Aile İşletmelerinin Yönetim ve Organizasyon Sorunları: Kütahya Seramik Sanayi Örneği”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 6, Sayı 1.
Karpuzoğlu, E. (2001), Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları, İstanbul, 2001.
Lansber, I. (1999), “Succeeding Generation: Realizing the Dream of Families in Business”, Harvard Business Scholl Press.
Morrıs, M.,H., Williams R.,W., and Deon, N. (1996), “Factors Influencing Family Business Succession”, International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, Vol. 2, No. 3, p. 68-81.
Upton, N., Teal E., J, Felan, J. T. (2001), “Strategic and Business Planning Practices of Fast Growth Family Firms Journal of Small Business Management”, 39 (1) , 60–72 doi:10.1111/0447-2778.00006.
Price Waterhause Coopers Aile Şirketleri Araştırması 2007/2008.
Sharma, P., Chrisman ,J.J., and Chua, J. H. (1997), “Strategic Management of the Family Business: Past Research and Family Challenges”, Family Business Review, Vol. 10, No. 1, p. 1-34.
Tanewski, G. A,. Romano, C. A. and Smyrnios, K. X., (1999), “Strategıc and Operatıonal Plannıng In Famıly Busınesses”, http://www.sbaer.uca.edu/research/icsb/1999/54.pdf (Edinim Tarihi: 09/01/2008)
“KPMG and Family Business Australia Survey of Family Business Needs”
http://www.fambiz.com.au/downloads/2006%20FBA%20-%20Deakin%20-