KURAMSAL ÇERÇEVE Aile İşletmeler

Aile fertlerinin ve aile unsurlarının işin içine girmesiyle birlikte aile işletmeleri özel bir şirket türü haline gelmektedir. Ancak literatürde aile işletmelerinin tanımlanması konusunda görüş birliği bulunmamaktadır (Astrachan, 2002). Aile işletmelerinin tanımlanmasında yaygın olarak kullanılan üç ölçütten söz etmek mümkündür. İlki; ailenin, işletmenin kontrolünde söz sahibi olması ya da tamamına sahip olmasıdır. İkinci ölçüt, ailenin işletme yönetiminde söz

sahibi olmasıdır. Üçüncüsü ise; işletme sahipliğinin ve liderliğinin ailenin gelecek kuşaklarına bırakılmış olmasıdır (Erdil vd., 2004).

Firmaların aile işletmesi niteliğinde olmaları, profesyonel yönetim kademelerinin yeterince oluşturulamaması ve dolayısıyla kurumsallaşmanın tamamlanamamış olması önemli bir zaafiyet alanı olarak görülmektedir. Aile işletmelerinde alınan kararlar ve uygulamalar sırasında aile üyeleri arasında çelişkiler yaşanabilmekte, karar süreçlerinde gecikmeler, işin işleyiş biçiminde de aksamalar ortaya çıkmaktadır (Ilgaz, 1993). Aile dışı yöneticilerin süreçlere katılmasıyla bu aksaklıklar daha da artmakta ve iletişim sorunu ortaya çıkmaktadır. Yönetsel kademedeki bu iletişim sorunu çalışanları da doğal olarak etkilemektedir. Zira işgörenlerin kime bağlı olduğu, kimden emir alacağı ya da kime karşı sorumlu olacağı noktasında belirsizlikler ve ikilemler doğmakta ve bu durum da çalışanların örgütsel bağlılıklarını etkilemektedir (Paulin, vd., 2006).

1.2. Örgüt İçi İletişim

İletişim, basitçe “bilginin, gönderici ve alıcı arasında değiştirildiği süreç” (Grunig, 2005) olarak kabul edilmekle birlikte, örgütsel iletişim süreci; hiyerarşi gibi örgütsel özellikler, güç ilişkileri, yöneticilerin ve çalışanların kişisel özellikleri, yetenekleri ve eğilimleri nedeniyle daha karmaşık olup; yetki, liderlik ve karar verme konuları açısından merkezi bir özellik taşımaktadır (Bratton, 1999). Öyleki, örgütlerin etkili bir şekilde geliştirilmesinin, etkili bir örgütsel iletişim ile paralel olduğu kabul edilmekte; örgütsel çıktıların niteliksel ve niceliksel bir ürünü olan örgütsel etkinlik, örgüt içi iletişim süreçlerinin kalitesiyle değerlendirilmektedir (Kreps, 1990). Aynı şekilde, son yüz yıl içinde konuya ilişkin araştırmalar, iletişim ile iş tatmini, örgüte bağlılık ve yönetsel etkinlik arasında önemli bağlantılar kurmaktadırlar (Shocley, 1991). Bu çalışmalardan birinde Soupata, dünyanın en büyük kargo şirketlerinden UPS’nin başarısını,“örgüt içi iletişim aracılığı ile çalışanlarda yaratılan şirketi sahiplenme duygusunun yükseltilmesi” ile açıklamaktadır (Ng vd., 2006).

Çalışanlar, üstlerinin kendilerinden ne beklediğini, nasıl yapması gerektiğini, hangi iyinin iyi olduğunu (Çetin, Mutlu, 1997), diğer bölümlerde ve örgüt dışında kendi işleri ile ilgili olarak hangi gelişmelerin olduğunu bilmek isterler. Araştırmalar; belirsizliğin söylenti için uygun zemini hazırlayan ve çalışanların işler inde başarısız olmalarına neden olan en önemli etken olduğunu ve bu durumun çalışanlarda gruplaşma ve spekülasyonlara yol açtığını (Hegeman, 1995) ayrıca, örgüt hakkında çalışanların iyi duygulara sahip olmamasının, örgüt içinde karmaşanın ve örgütsel etkinliğin sağlanamamasının örgüt içindeki iletişim becerilerinin yetersizliğinden kaynaklandığını ortaya koymaktadırlar (Bacal, 1998).Bunu önlemenin yolu; çalışanları bilgilendirmek ile başlayan ve önerilerini dikkate almaya kadar uzanan geniş bir sürece sahip olan; örgütsel iletişimi yeterli hale getirmektir.

Yöneticiler, hiyerarşi çerçevesinde her gün; sözlü, yazılı, resmi, resmi olmayan, kişisel veya gruplara yönelik olarak çok sayıda ve çok farklı amaçlarla bilgi almakta ve aktarmaktadırlar. Örgütle ilgili bu bilgiler; grup toplantıları, broşür, bülten, şirket siteleri ve duyurular gibi farklı kanallarla çalışanlara duyurulmakta (Ng vd., 2006) ve doğal olarak, bu iletişim sürecinde, yöneticilerden ve çalışanlardan kaynaklanan bazı sorunlar yaşanabilmektedir. Nitekim, örgüt içi iletişim ile ilgili son dönem çalışmalar, geleneksel yöneticilerin etkili dinleme, konuşma ve iletişim becerilerinden uzak olduklarını göstermektedir (Baker, 2007).

Gerekliliği tartışmasız kabul edilen ve örgüt içinde bir sistem olarak temel amacı; kopuk ve dağınık olan ilişkileri bir düzen içine sokmak ve örgütsel amaçlarla bireysel amaçlar arasında bilinçli bir dengenin kurulmasını sağlamak olan örgütsel iletişim (Karatepe, 2005) aynı zamanda etkili de olmalıdır. Uygulamada örgüt içi iletişimin etkinliğini zorlayan ana nedenlerin başında; farklı psikolojik özellikleri nedeni ile olaylara tepkileri de farklı olan (Dubrin, 1997) yönetici ve işgörenin kendisi gelmektedir. Örgüt içi iletişimin tarafları olarak her ikisi de örgüt içi iletişimin etkinliğinde önemli olmakla birlikte, “karar verici” (Tortop vd., 2007) konumda olması nedeni ile “yönetici”nin etkili iletişim için daha fazla sorumluluğa sahip olduğu kabul edilmektedir. Bu nedenle yöneticilerin örgüt içi iletişimi yönetirken bazı temel prensipleri dikkate alması gerekmektedir. Söz konusu prensiplerden bazıları şu şekilde belirtilmektedir ((McNamara, 2007):

1. Örgütlerin geleceği için örgüt içi iletişime yöneticinin tam destek vermesi,

2. Örgütlerde dinleme, soru sorma ve geri bildirimi kapsayan etkili iletişim becerilerinin

var olması,

3. _{Örgütlerde, özellikle sözlü toplantılara önem verilmesi,}

4. _{Örgüt içindeki iletişimde sorun yaşandığında, çalışanların sorumluluk paylaşımının}

sağlanması.

Belirtilen bu prensipler doğrultusunda, çalışanları örgütte olmaya özendirmekte ve örgütsel bağlılığı artırmakta “yönetsel araç” olarak kullanılabilecek örgüt içi iletişim, yönetim ile çalışan arasında bir köprü görevi görmekte ve yöneticinin çalışana, çalışanların da yöneticiye ulaşmasında sağlıklı bir bağ oluşturmaktadır. Bu nedenle iletişim, örgüt çalışanları açısından geniş bir sürece yayılmakta (Katz vd., 1977) ve örgüte bağlılık sürecinde yer alan önderlik, etkilenme, onay ve işbirliği gibi örgütsel alış verişler de bu geniş süreç içerisinde yer almaktadır. 1.3. Örgütsel Bağlılık

Bu kavramı ilk olarak ortaya atan Porter, Steers ve Mowday’e göre örgütsel bağlılık; bir işgörenin organizasyonun amaç ve değerlerine inancını; organizasyon için çaba sarf etmesini ve üyeliği korumak için güçlü isteğini gösterir (Wong vd, 2001). Mowday ve arkadaşları örgütsel bağlılığı; “bireysel kimliğin göreceli gücü ve onun kendi organizasyonuna bağlılığı” şeklinde tanımlarken (Yousef, 2000), örgütsel bağlılığın ölçümü için kullanılan OCQ skala sisteminde bağlılığın tanımı; “bireyin kendini tanımlaması ve organizasyon için yer alabilme konusundaki göreceli gücü” şeklinde yapılmıştır (Kacmar vd., 1999). Daha sonraki yıllarda bu eksik tanıma “ilgi” boyutu eklenmiş ve 1980 ve 1990'larda Meyer ve Ailen tarafından geliştirilen tanımlarla örgütsel bağlılığın şimdiki çok boyutlu doğası ortaya çıkmıştır (Wasti, 2005).

Bütün sosyal kavramlarda karşılaşılan güçlük, örgütsel bağlılığının sınıflandırılmasında da söz konusudur. Ancak yazında, “tutumsal, davranışsal ve çoklu bağlılık” şeklindeki üçlü sınıflandırma yaygın olarak kullanılmaktadır. Tutumsal bağlılık, bireyin kimliğinin örgütle özdeşleşmesi ya da örgütün amaçlan ile kişisel amaçların zamanla aynı doğrultuda bütünleşmeleri halinde ortaya çıkan bağlılığı ifade eder (Varoğlu, 1993). Sosyal psikologların kullandıkları davranışsal bağlılık, kişinin geçmişteki davranışları nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir. Burada örgüte bağlı kalmaktan kastedilen, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve devamsızlık yapmama gibi davranışlardır (Mowday vd., 1982). Çoklu

bağlılık yaklaşımı, örgüt içinde bulunan farklı unsurların, farklı düzeylerde bağlılık türlerinin ortaya çıkabilmesine sebep olabileceğini ileri sürdüğünden diğer iki bağlılık türünden ayrı olarak örgütleri sistem yaklaşımı çerçevesinde ele almaktadır (Balay, 2000).

2. ARAŞTIRMA