Prof. Dr. Asuman AKDOĞAN Erciyes Üniversitesi İİBF-İşletme Bölümü
Erciyes Üniversitesi İİBF 38039 KAYSERİ Tel: (0352) 437 49 13 Faks: (0352) 437 52 39 e-posta: akdogana@erciyes.edu.tr
Arş. Gör. Selen OFLAZER MİRAP Erciyes Üniversitesi İİBF-İşletme Bölümü
Erciyes Üniversitesi İİBF 38039 KAYSERİ Tel: (0352) 437 49 13 Faks: (0352) 437 52 39 e-posta: oflazer@erciyes.edu.tr ÖZET
Aile işletmelerini kendi içlerinde çeşitli açılardan sınıflandırarak incelemek aile işletmeleri yazınına önemli katkılar sağlayacaktır. Aile işletmelerinin başarısında etkili önemli faktörlerden birisi olarak örgüt kültürü, girişimcinin ve ailenin iş üzerindeki etkisine dayalı olarak farklılaşması ve rekabet aracına dönüşebilmesi nedeniyle önemlidir. Bu çalışmada aile işletmeleri büyük ölçekli ve küçük ve orta ölçekli işletmeler olmak üzere sınıflandırılmış ve işletme büyüklüğü itibarıyla örgüt kültürü açısından farklılık olup olmadığı incelenmiştir. Elde edilen sonuçlar genel olarak kültürün temel ve alt boyutları açısından ortalamaların, büyük ölçekli aile işletmeleri için, küçük ve orta ölçekli aile işletmelerine göre daha yüksek olduğunu gösterse de, ortalamalar arasındaki farklılık istatistiksel açıdan anlamlı çıkmamıştır. Ancak kuruluş yılı itibarıyla ve sektörel açıdan kültürün boyutları arasında anlamlı farklılıklar tespit edilmiştir.
1. GİRİŞ
Aile işletmelerinin dünya ekonomisi ve ulusal ekonomi içindeki önemi tartışma götürmeyecek şekilde açıktır. Nesiller arası geçiş, yönetişim ve mirasın devri gibi boyutları yazında detaylı olarak ele alınan aile işletmeleri ile ilgili olarak öne çıkan ancak henüz uygulamalı çalışmalarla yeterince incelenmemiş önemli bir konu kurum kültürüdür. Aile işletmelerinin kendilerine has özelliklerine bağlı olarak, daha güçlü bir kurum kültürüne sahip oldukları yazında sıklıkla değinilmektedir. Aile işletmelerinde kurum kültürünün daha güçlü olduğu görüşünün temel dayanak noktası, aile işletmeleri açısından her konuda çok önemli etkiye sahip olan işletme sahiplerinin kendi doğrularını ve değerlerini, örgüte aktarmaları ve dolayısı ile şirketleri için taklit edilemez bir farklılık yaratmalarından kaynaklanmaktadır. Günümüzün modern teknolojik ortamı ve uygulamalarına rağmen uzun yıllardır ayakta başarı ile kalmayı başarmış aile işletmelerinin, kurucularının sahip olduğu değerlerine bağlılığını nasıl sürdürdüğü, bu konuyu daha da önemli hale getirmiştir.
Farklı disiplinlerden araştırmacılar tarafından ele alınan ve farklı özellikler itibarıyla tanımlanan örgüt kültürü en genel anlamda bir grupta yer alan bireyler tarafından paylaşılan ve uzun vadede grup üyeleri değişse bile varlığını yitirmeyen (Denison vd. 2004), temel örgütsel problemlerin halledilebilmesi için kabul edilebilir çözümler sunan (Zahra vd., 2004) ortak inanç ve değerler bütünCü olarak ifade edilebilir. Örgüt kültürünü belirlemeye yönelik çeşitli araştırmalar bulunmaktadır. Aile işletmelerinde örgüt kültürü ise ailenin ve girişimcinin etkisi boyutları ile daha da önem arz eden bir konu olduğu için yazında incelenmektedir. Yazında aile işletmesi olan ve olmayan işletmelerde örgüt kültürünü karşılaştırmaya yönelik az sayıda çalışmada yer almaktadır. Ancak aile işletmelerinde büyüklük bakımından söz konusu olabilecek kültürel farkları ortaya koymaya yönelik çalışma bulunmamaktadır. Chrisman, Chua ve Sharma (2005), büyük aile işletmeleri ile küçük aile işletmeleri arasında performans düzeylerini etkileyen faktörler açısından fark olup olmadığını tespit etmeye yönelik çalışmaların yapılması gerektiğini belirtmişlerdir. Örgüt kültürünün performans üzerindeki olumlu etkisi bilinmektedir, bu noktadan hareketle bu çalışmanın konusu aile işletmelerinde örgüt kültürü ve büyük ölçekli aile işletmeleri ile küçük ölçekli aile işletmelerinin örgüt kültürü açısından kıyaslanmasına yönelik uygulama yapmak olarak belirlenmiştir.
Bu çalışmada aile işletmelerinde örgüt kültürü kavramının önemi ve örgüt kültürünün nasıl rekabet unsuruna dönüşeceği incelenmektedir. Ayrıca büyük ölçekli aile işletmeleri ile küçük ve orta ölçekli aile işletmelerinde örgüt kültürleri belirlenerek, örgüt büyüklüğü itibarıyla bir kıyaslama yapılmaktadır.
2. AİLE İŞLETMELERİ ve ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Günümüzün şiddetli rekabet ortamında, mücadele etmeyi amaçlayan işletmeler için güçlü bir örgüt kültürüne sahip olmak önemli bir rekabet aracıdır. İşletmelerin sosyal birer yapı olduğunun anlaşılması ve rekabet edebilen işletmelerin başarılarının altında yatan nedenler incelendiğinde rasyonel yönetim araçlarının yanı sıra bir takım beşeri unsurların yattığının belirlenmesiyle “örgüt kültürü” kavramı işletme yazınında yer almaya başlamış ve önemi giderek artan bir konu haline gelmiştir. Günümüzde örgüt kültürü kavramı hem araştırmacılar hem de
uygulayıcılar tarafından pek çok boyutu ve farklı kavramlarla ilişkisi detaylı olarak incelenen bir kavram haline gelmiştir.
Güçlü bir örgüt kültürüne sahip olmak, çalışanların örgüte bağlılıklarını artırmak, onları örgüt amaçlarına sevk edebilmek, örgüt dinamiklerine uyum sağlamalarını kolaylaştırmak, etkin koordinasyon, çatışmaları azaltmak ve değerlerin nesilden nesle aktarılmasına yardımcı olmak gibi pek çok fayda sağlamaktadır. Örgütsel boyutta düşünüldüğünde ise örgüt kültürü işletmenin amaçlarının, stratejilerinin ve politikalarının oluşmasına etki etmekte, yöneticilerin tespit edilen stratejileri yürütmesini kolaylaştıran ya da zorlaştıran bir unsur haline gelebilmektedir. Güçlü ve destekleyici bir örgüt kültürüne sahip olmak sayısı daha da artırılabilecek avantajlar sayesinde işletmelerin dış dünyaya yansımalarını olumlu hale getirecek ve performansları üzerine katkı sağlayacaktır.
Örgüt kültürü ile ilgili olarak pek çok akademik çalışma yapılmıştır. Aşağıda örgüt kültürü ile ilgili temel konular ve aile işletmelerinde örgüt kültürünü önemli hale getiren kavramlar, literatüre dayalı olarak özetlenmiştir:
Hofstede(1980) ve Peters ve Waterman’ın (1982) çalışmaları organizasyonların kişilikleri ve karakteristik özellikleri olabileceğini ortaya koymuştur. Hofstede çalışanların birey ve topluluk olarak, yönetim tarafından açıkça ifade edilenlerin yanı sıra dolaylı olarak iletilen unsurlardan da etkilendiğini ortaya koymuştur. Hofstede somut olarak gözle görülmese bile çalışanların, iş arkadaşlarının ve yöneticilerinin sembol, kahraman, ritüel ve değerlerin etkisi altında ortaya çıkan informal davranışlarından önemli derecede etkilendiğini belirtmektedir. Peters ve Waterman ise bu yeni değişkenin organizasyonlarda rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla kullanılabileceğini belirtmektedir. (Denison vd., 2004).
Örgüt kültürü konusundaki yazın geliştikçe, psikoloji, sosyoloji, ve antropoloji de bu alandaki çalışmalara katkı sağlamıştır. Deal ve Kennedy (1982) kültür algısını “burada işleri yapma şeklimiz” şeklinde tanımlamıştır ve örgüt kültürünün zayıf, güçlü veya onaylanmış olmasına bağlı olmaksızın tüm örgütlerde var olduğunu ifade etmiştir. Değerler kültürün temelini oluştururlar ve örgütte ne tür bir kültürün oluştuğu aynı zamanda iş çevresine, kahramanlara ve kahramanlık hikayelerine, tören ve ritüellere, ve kültürel ağ olarak adlandırılan iletişim mekanizmasına bağlıdır. Shein (1985) örgüt kültürünü, hem girişimcinin değer ve inanç sisteminin etkisi altında olan ve temelleri bu sisteme dayanan, hem de işletmenin dünya ile sürekli etkileşim içinde olunmasına bağlı olarak yeni öğrenilen değerlerin etkisinde olan dinamik bir unsur olarak değerlendirerek evrimsel bir bakış açısıyla ele almıştır. Goffee ve Jones (1998) ise örgüt kültürünü kayıtsız şartsız doğrular kapsamında değil, durumsallık yaklaşımı çerçevesinde, dayanışma ve yardımlaşma boyutlarının farklı düzeylerinde olmak üzere, dört farklı kültürel form çerçevesinde ele almıştır. Kotter ve Heskitt (1992) kültürü, bir gruptaki insanlar tarafından paylaşılan ve grup üyeleri değişse bile değişime direnen değerler olarak ifade etmektedir (Denison vd., 2004). Barney (1986) şirketlerin ayakta kalabilmeleri için ihtiyaç duydukları yenilik yapma ve esneklik gibi konularda temel değerlerin önemi üzerine çalışmıştır. Uzun dönemde yüksek performans sağlayan kültürlerin alt kademelere değer katmak, nadir bulunan nitelikte özelliklere sahip olmak ve taklit edilmesi mümkün olmamak gibi üç ortak özelliği vardır. Barney bu özelliklere sahip bir örgüt kültürü yaratabilen şirketlerin performanslarının uzun vadede olumlu yönde etkileneceğini belirtmektedir.
Örgüt kültürünün, şirket performansı üzerindeki etkisi, konunun örgütler açısından önemini artırmaktadır. Kotter ve Heskitt (1992) farklı coğrafya ve farklı disiplinlere bağlı olarak
farklılıklar gösteren alt kültürlere sahip olsalar bile, örgüt kültürünün şirketlerin performansını, strateji ve yapının etkisinden farklı olarak uzun dönemde önemli oranda artırdığını belirtmektedir. Deal ve Kennedy (1982) güçlü bir örgüt kültürünün çalışanlara amaçların açık bir şekilde iletilmesi ve bağlılık, motivasyon ve etkinlikle sonuçlanan beklentilerle donatmak yolu ile performans üzerinde olumlu yönde etki sağladığını ifade etmektedir (Denison vd., 2004). Denison ve Mishra (1995) tarafından geliştirilen örgüt kültürü modeli, özellikle kültürün performans üzerindeki etkisini ölçmeye yöneliktir ve bu modelin test edildiği çeşitli çalışmalarda modelin boyutları açısından güçlü kültüre sahip şirketlerin daha yüksek performans gösterdikleri tespit edilmiştir (Chan vd, 2004, Denison vd., 1995, Denison vd., 2004, Denison vd.,2006)
Aile işletmeleri açısından ele alındığında örgüt kültürü daha karmaşık bir boyut kazanmaktadır. Şirket sahibinin baskın rolü nedeniyle, sadece girişimcilik dönemi süresinde değil, aynı zamanda şirketin hayatının ilerleyen dönemlerinde de şirket sahibinin değerleri ve güdüleri kültürün güçlü yönlendiricisidir. Şirketi kuran girişimcinin şirketin kültürünün şekillendirilmesi üzerine etkisi literatürde üzerinde sıklıkla durulan bir konudur (Ghobadian vd., 2006; Stavrau vd., 2005; Zahra vd., 2004, Yelkikalan vd., 2004; Brockhaus, 1994; Dyer, vd., 1994). Güçlü bir örgüt kültürüne sahip olan örgütlerin çoğunun daha kuruluş aşamasında, güçlü bir önderin etkisinde bulunduğu görülmektedir. Örgütü kuran kişi veya kişilerin örgüt kültürünün oluşumundaki rolü, bu kişinin sahip olduğu temel değer, inanç ve normların örgütün diğer bireylerini etkilemesiyle açıklanabilir. Girişimci örgütü kurarken kendi inanç, değer ve normları ile uyumlu inanç, değer ve normlara sahip bireyleri seçme eğilimi taşır. Dolayısı ile çekirdek kadro benzer inanç, değer ve normlara sahip kişilerden oluşur. Ayrıca girişimcinin sahip olduğu temel inanç, değer ve normlar; karar verme süreci, neyin nasıl yapılacağı, belirli durumlar karşısında nasıl davranılacağı, uyulması gereken kuralların neler olduğu gibi örgüt açısından hayati öneme sahip örgüt faaliyetlerini etkilemektedir. Bu durum girişimcinin örgüt kültürü üzerindeki etkisinin önemini başka bir açıdan ortaya koymaktadır. (Ataman, 2001)
Aile işletmelerinde kültürün sürdürülebilir performans üzerindeki etkisini, Barney’in (1986) modelindeki gibi kendine has ve yüksek orandaki kişisel başarma isteği içeren değerlere sahip olması şeklinde açıklamak mümkündür. Barney (1986) şirket sahibini örgüt kültürünün kusursuz olmayan düzenleyicisi (imperfect embodiement) olarak tanımlamaktadır. Şirket sahipleri zaman zaman aykırı düşüncelere sahip olabilen bireylerdir ve bu düşünceleri şirkete yansımaktadır. Bu durum da örgüt kültürünün aile şirketleri için nasıl benzersiz ve taklit edilemez bir unsura dönüştürülebileceğini göstermektedir. Kültürel açıdan benzersizliğin önemi anlaşılır ve bu unsurun üzerinde durulur ise örgüt kültürü aile şirketlerinin en önemli rekabet avantajı haline gelebilir.
Sahipliğin ve kontrol yetkisinin ağırlıklı olarak girişimci ve ailede olması, ailenin ve girişimcinin işletme üzerindeki etkilerinin fazla olması, sahip oldukları değerlerin ve vizyonun şirkete yansımasını sağlayarak aile işletmelerinde örgüt kültürünü güçlü kılmaktadır (Zahra vd., 2004). Aile işletmelerinde baskın olan kültür aile, ailenin geçmişi ve onun sosyal ilişkilerine bağlı olarak ortaya çıkan inançlar, değerler ve normların bir sonucudur. Bu inanç ve değerlerin nesiller arasında geçişi hem aile hem de aile işletmesi için geçerli kültürel modeli şekillendirir (Hall vd., 2001). Her aile, dünyaya ilişkin olarak paylaştıkları inanışlara göre kendi aile paradigmasını yapılandırmaktadır. Bu paradigma da problemlerin çözülmesinde kullanılan yolları ve ailenin durumlar ve ilişkiler konusundaki bakış açılarını etkilemekte ve çoğunlukla sadece ailenin kültürünü değil, aynı zamanda ailenin sahip olduğu ve yönettiği şirketin kültürünü de belirlemektedir (Walsh, 1994).
Örgüt kültürü üzerinde girişimci kadar aile üyelerinin rolü de göz ardı edilmemelidir. Şirkette uzun dönemli ve aktif rol alan aile üyeleri, şirketin kurucusunun değerlerini şirket içinde yaymaları sayesinde de aile işletmelerinde kültürü daha güçlü hale getirmektedirler. Liderler gibi aile üyeleri de şirket içinde önemli bir güce sahiptirler. Bu güç, kişilerin şirket içindeki yeri ve aile içindeki yerleri olmak üzere iki önemli kaynağa dayanmaktadır (Hall vd., 2001). Jaffe (1998) aile şirketlerinin kişisel hikâyesinin, ailenin hikâyesi olması nedeniyle çok özel olduğunu ve kendi adını dünyaya duyurmada çok önemli olduğunu belirtmektedir. Aile üyeleri arasında paylaşılan geçmiş ve kimlik aile işletmeleri için çok büyük bir güç yaratmaktadır (Denison vd., 2004). Dyer (2003) aile önceliklerinin göründüğünden daha etkili olduğunu ve ailenin kendi takvimini şirketin stratejileri ve yönetimine yansıtacağını ifade etmektedir.
Aile işletmelerinde kültürün performans üzerinde olumlu etkiler yaptığı çeşitli araştırmalar ile ortaya konulmuştur (Chan vd., 2004; Denison vd., 2004; Ghobadian vd., 2002; Barney, 1986). Denison, Lief ve Ward (2004), özellikle büyük aile işletmelerinin sahip oldukları bu büyük gücü yeterince önemsemediklerini belirtmektedirler. Ailenin geçmişine bağlı olarak, şirketlerinde geçmişle bir bağlantılarının olması ve bunun yanında girişimcinin vizyonunun şirkete adapte edilmesi ve yaşanması, aile işletmeleri için önemli faydalar sağlayabilecek bir husustur. Ancak uygulamada yeterince dikkate alınmamaktadır. Özellikle pazar ve rekabete ilişkin değişkenlerin açıkça tanımlanabildiği ve mükemmelleştiği bir ortamda, rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için kendi içlerine bakmak ve geçmişten temel alan üstünlüklerini kullanmak aile şirketleri açısından en yararlı seçim olacaktır.
Sonuç olarak aile işletmelerinin performanslarını artırabilmek ve uzun süre hayatta kalabilmek için, sahip oldukları önemli rekabet unsurunu dikkate almaları gerektiği ifade edilebilir. Kendine has, benzersiz ve taklit edilemez kültürel öğelere sahip olduğunun veya olabileceğinin farkına varmak, bu konuda fayda sağlayabilmenin birinci aşaması olacaktır. İkinci aşama ise olumlu sonuçlar yaratan kültürel özelliklerin daha da güçlendirilmesi ve olumsuz sonuçlar yaratan kültürel özelliklerin indirgenmesi yolu ile örgütün performansını artıracak niteliklere sahip güçlü bir örgüt kültürü yaratmaya çalışmak olmalıdır.
3. DENİSON’UN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELİ
Bu çalışmada aile işletmelerinde örgüt kültürünü incelemek amacıyla Denison’un örgüt kültürü modeli kullanılmıştır. Bu model 3000’den fazla organizasyonda, 100.000’den fazla çalışan üzerinde yapılan çalışmalarla geliştirilmiş bir modeldir ve örgüt kültürünü, şirket performansı ile ilişkilendirmektedir. Model yönetimin farklı seviyelerindeki kişilerle yapılan görüşmeler sonucunda, örgütlerinin kültürüyle ilgili algılamalarına ilişkin elde edilen bilgiler doğrultusunda geliştirilmiştir. Çalışmaya katılanlardan elde edilen veriler doğrultusunda model “dışa odaklanma- içe odaklanma” ve “esneklik-denge” boyutlarından oluşan 2 ana eksende tanımlanmıştır. Bu dört boyut, örgütlerin başarılı olması için gerekli unsurlardır. (Denison vd., 2004, Denison vd, 1995) Bu iki önemli boyutun yanı sıra örgüt kültürünün temeli olan inanç ve kabuller kapsamında dört kültürel boyut sunulmuştur. Bunlar uyum, misyon, tutarlılık ve katılım boyutlarıdır. Bu dört ana boyut kendi içinde üçer alt boyuta ayrılmıştır. Denison’un örgüt kültürü modeli Şekil-1’de, modelin alt boyutları Şekil-2’de görülmektedir.
Örgüt kültürü ölçme aracının 4 temel boyutu şu şekilde özetlenebilir: (Denison vd., 1995; Denison vd., 2006)
Uyum: Örgütlerin kendi içsel kimlikleri ile dışarıda meydana gelen olaylara uyum sağlayabilmeleri ve değişim hızını yakalayabilmeleri ve böylece bir denge kurabilmeleri görüşüne dayanmaktadır. Adaptasyon yeteneği yüksek örgütler, örgütsel çevrenin gerektirdiği değişimleri hayata geçirebilirler. Risk alırlar, hatalarından çıkarım yaparak öğrenirler ve değişim yaratmak konusunda yetenekli ve deneyim sahibidirler. Uyum boyutunun alt boyutları değişim yaratma, müşteri odaklılık ve örgütsel öğrenmedir.
Misyon: Başarılı örgütler vizyonlarını, örgüt amaçlarını, stratejik hedeflerini ve örgütün gelecekte nasıl görüneceğine ilişki görüşlerini ifade eden açık tanımlara sahiptirler. Misyon örgüte ve örgüt çalışanlarına yönlerini ve amaçlarını açık bir şekilde gösterir. Misyon kültürüne sahip örgütler gelecekte istenilen noktaya ulaşabilmek için bugün yapmaları gereken davranışları hayata geçirebilirler. Misyon boyutunun alt boyutları stratejik yönlendirme, temel amaçlar ve vizyondur.
Tutarlılık: Örgütlerin tutarlı oldukları ve çevreyle entegre oldukları zaman daha etkin oldukları bilinmektedir. Tutarlılık amaçlara ulaşmak ve problemlerin çözümü için kullanılan ve örgütün dış dünyadaki riskler ve beklenmedik durumlar karşısında güçlü durabilmesini sağlayan yaklaşımı ifade eder. Tutarlı örgütler örgütün tüm kademeleri tarafından kabul gören, kurumsal yönetişime dayalı bir içsel sistem oluşturmaya yönelik düşünce yapısı ve örgütsel sistemler
UYUM MİSYON KATILIM TUTARLILIK DIŞA ODAKLANMA E S N E K Lİ K D E N G E İÇE ODAKLANMA
Şekil-1. Denison’un Örgüt Kültürü Modeli
İnanç ve kabuller
Temel Boyut Alt Boyutları Katılım Güçlendirme
Takım Çalışması Yetenek Geliştirme Tutarlılık Temel Değerler
Uzlaşma Koordinasyon ve Entegrasyon Uyum Değişim Yaratma
Müşteri odaklılık Örgütsel öğrenme Misyon Stratejik Yönlendirme
Temel Amaçlar Vizyon
Şekil-2. Denison’un Örgüt Kültürü Modelinin Alt Boyutları
Kaynak: Denison, Daniel; Colleen Lief, John L. Ward, “Culture in Family-Owned Enterprises: Recognizing and Leveraging Unique Strenghts”, Family Business Review, Vol.17, Issue 1, 2004, s.66
yaratırlar. Bu boyut temel değerler, uzlaşma, koordinasyon ve entegrasyon alt boyutlarını içermektedir.
Katılım: Katılım boyutu ise rekabetçi ortamda ayakta kalabilmek için güçlendirme ve takım çalışmasının gerekliliğini ifade etmektedir. Günümüzde çalışanlarını güçlendiren ve onlara söz hakkı veren, örgüt yapısını takımlar etrafında oluşturan ve her seviyede insan gücünün yeteneklerini artırmayı hedefleyen örgütlerin başarılı olduğu yazında görülmektedir. Katılım boyutunun alt boyutları güçlendirme takım çalışması ve yetenek geliştirmedir.
Örgüt kültürü ölçme aracının 12 alt boyutunun içeriği şu şekilde özetlenebilir (Yahyagil, 2004)
Güçlendirme: Çalışanların yaptıkları işe ilişkin olarak güçlendirilmeleri, sorumluluk duygularını artırarak işleriyle bütünleşmelerini ve çalıştıkları örgüte bağlılık duymalarını olumlu yönde etkilemektedir.
Takım çalışması: Modern yönetimin önemli öğelerinden birisi olan takım çalışması, belli nitelikteki çalışanların bir araya getirilerek örgütsel amaçlar doğrultusunda verilen görevleri yerine getirmeleri için teşvik edilmeleridir. Böylelikle bir sinerji yaratılması ve olası uzlaşmazlıkların daha etkili biçimde çözümlenmesi, karar-alma sürecinin etkinleşmesi önem kazanmaktadır.
Yetenek geliştirme: Çalışanların örgütsel amaçları gerçekleştirirken, onlara verilecek desteklerle (eğitim, yönetici desteği v.b.) bireylerin yeteneklerinin geliştirilmesi, olası yeni uygulamalara daha hazırlıklı olmaları anlamındadır.
Temel değerler: Her örgütün özellikle kuruluş aşamasında, kurucular tarafından belirlenen ve üst yönetimlerce sürdürülen, o örgütün tüm fonksiyonel özelliklerini belirleyici nitelikteki temel ve vazgeçilemez nitelikteki değer yargılarını kapsar.
Uzlaşma: Örgüt çalışanlarının işletmenin amaçları ve bunlara ulaşma yöntemleri üzerinde net bir düşünce ve eylem birliği içinde olmalarıdır.
Koordinasyon ve Entegrasyon: Örgütlerin ana ve alt bölümleri arasında genel amaçlara ulaşabilmek için alınacak tüm kararlar ve iş-görme ilke ve yöntemleri arasındaki uyumdur. Değişim yaratma: Sürekli değişen ve farklılaşan dış koşullara uygun ve daha tatmin edici çözümler bulabilmek için yaratıcı değişiklikler yapılabilmesi günümüz işletmeleri için artan bir ihtiyaçtır.
Müşteri odaklılık: İşletmelerin (toplam kalite uygulamalına bağlı olmaksızın) faaliyet alanları ne olursa olsun mevcut ve potansiyel müşterilerinin istek, ihtiyaç ve beklentilerinin üst düzeyde karşılanması günümüzde tartışmasız önde gelen bir husustur.
Örgütsel öğrenme: Günümüzün hızla değişen koşulları kadar yine hızla gelişen teknolojik ve diğer yeniliklerin, yöntemlerin kazanılan deneyimler de dikkate alınarak sürekli olarak öğrenilmesi, bir işletmenin tümü için çok önemli ve fonksiyoneldir.
Stratejik yönlendirme: Örgüt amaçlarının ulaşılabilirliğini artırmak için çok açık şekilde çizilmiş iş stratejilerinin mevcudiyeti ve bu yönde inançlı bir tutuma sahip olunması örgütün başarısı açısından etkili olmaktadır.
Temel amaçlar: Örgütlerin uzun dönem için belirleyeceği amaçların tanımlanması, vizyon ve misyon içeriklerinin de belirginleşmesine yol açacak ve stratejik hareketler daha bilinçli olarak gerçekleştirilebilecektir.
Vizyon: Uzak geleceğe dönük ancak anlamlı ve net olarak belirlenmiş örgüt vizyonları çalışanların sinerjisini artırmakta, örgütün temel amaçları ve misyonu doğrultusunda işletme