KURUMSALLAŞMADAN BÜYÜME OLUR MU? BİR AİLE İŞLETMESİNİN
3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Araştırma vaka analizi şeklinde yapılacaktır. Çalışmada işletme sahiplerinden ve çalışanlardan alınan bilgiler değerlendirilecektir. Çalışmaya ilişkin olarak öncelikle şirket ve şirketin içinde bulunduğu sektör tanıtılacak, daha sonra şirketin tarihsel süreçte işletme fonksiyonlarının ve yönetim yapısının durumu incelenecektir.
Şirket ve Sektör Tanıtımı
Spor A.Ş., 1989 yılında Karşıyaka’da 35 metrekarelik küçük bir mağazada kurulmuştur. Kuruluşunun ilk yıllarında yalnızca birkaç mağazada ve birkaç markayla hizmet veren şirket gerek ülke nüfusunun genç oluşu gerekse spor perakendeciliği sektörünün hızlı gelişimi sayesinde çok hızlı büyüyerek bir spor perakendecisi konumuna gelmiştir.
Kuruluşundan günümüze kadar geçen 19 yıl içinde özellikle son 3 yılda hızla büyüyen şirket, internet üzerinden perakendecilik yapan bir konuma gelmiştir. Öncelikle İzmir ilinde faaliyet alanını genişleten şirket 2005 yılından itibaren büyümesini İzmir dışındaki il ve ilçelerde de sürdürerek bugün 9 ilde 27 mağazayla hizmet vermektedir.
Şirketin içinde bulunduğu sektör spor perakendeciliğidir. Türkiye spor perakendeciliği sektörü özellikle genç nüfusun fazla oluşundan kaynaklanan nedenlerle hızla büyümektedir. Özellikle 2002 yılından itibaren hızla büyüyen sektör bugün 700 milyon Avro’luk bir pazar büyüklüğüne ve Almanya, İngiltere, Fransa gibi gelişmiş ülkelerdeki spor perakendeciliği pazarının %20-25’lerine ulaşmıştır (http://www.franchise-net.com.tr, Erişim tarihi: 11.02.2008). Sektörün hızla büyümesine rağmen henüz gelişmiş ülkelerin seviyelerine gelmediği göz önüne alındığında, genç nüfusun ve artan spor yapma bilincinin etkisiyle, gelecekte büyümeye devam edeceği öngörülebilir.
Türkiye spor perakendeciliği sektöründe 1000’e yakın mağaza bulunmaktadır. Ancak bunların büyük çoğunluğu yalnızca bir markaya ait ürünlerin satıldığı mağazalardan oluşmaktadır. Pek çok markaya ait, çeşitli ürünlerin satıldığı büyük spor perakendecilerinin sayısı ise çok daha azdır. Türk tüketicilerin en çok tercih ettikleri spor ürünleri incelendiğinde ise ilk sırayı spor ayakkabı almaktadır. Türkiye'deki spor mağazalarında satılan ürünlerin yüzde 40'ını oluşturan spor ayakkabısı kategorisinde ise futbol ve yürüyüş amaçlı satın almalar öne çıkmaktadır. Ayakkabıları yüzde 25 oranı ile tekstil ürünleri, yüzde 25 ile spor ekipmanları izlemektedir. Spor mağazaları ise ağırlı olarak Marmara Bölgesi, büyükşehir ve sahil bölgelerinde yoğunlaşmaktadır. Kışın kayak malzemelerinin yoğun olarak satıldığı mağazalarda, yazın ise daha çok tenis malzemeleri talep görmektedir (http://www.yeniperakende.com, Erişim tarihi: 11.02.2008).
Organizasyon Yapısı
Spor A.Ş., fonksiyonel bir örgüt yapısına sahiptir. Üst yönetime bağlı bölge koordinatörlükleri, ürün ve lojistik koordinatörlüğü, pazarlama bölümü, insan kaynakları bölümü, bilgi işlem bölümü ve muhasebe bölümleri vardır. Bu bölümlerden insan kaynakları ve pazarlama bölümü 2007, bilgi işlem bölümü ise 2008 yılında kurulmuştur.
Şirket yöneticileriyle ve kurucu girişimcilerle yapılan görüşmelerde ortaya çıkan duruma göre 2004 yılına kadar şirket sürekli yeni yatırımlar yapmasına rağmen büyüyen iş hacmine paralel olarak organizasyon yapısında gerekli değişiklikleri yapamamıştır. Şirket içinde kurumsal bir yapıyı temsil edecek bölümler oluşturulmamış, tamamen tepe yönetimin öngörüleri ve çabalarıyla şirket faaliyetleri yürütülmüştür. Dolayısıyla orta düzey yönetim kademeleri oluşturulmamış ve alt düzey yöneticilerin de çok fazla inisiyatif sahibi olmadığı bir yönetim anlayışı şirkette egemen olmuştur. Bununla birlikte 2006 yılında bölge koordinatörlüklerinin kurulmasıyla mağazaların yönetimi bu koordinatörlüklere devredilmiş ve orta düzey bir yönetim kademesi oluşturularak üst yönetimle mağazalar arasında köprü oluşturulmuştur. Kurulan ürün ve lojistik koordinatörlüğüne aile bireylerinden 2. nesil getirilmiş ve üst yönetime bağlanmıştır. 2. neslin yönetim kademelerine getirilmesiyle şirket içinde yeni uygulamalara geçilmiştir. İnsan Kaynakları Fonksiyonu
Büyüyen örgüt yapısı içinde hızla artan insan kaynağının yönetiminde de sorunlar ortaya çıkmaya başlamıştır. Yıllar itibariyle çalışan sayısındaki değişim incelendiğinde 1989 yılında 5 çalışanla faaliyetlerine başlayan firmanın 2004 yılında 75, 2005 yılında 120, 2006 yılında 225 ve 2007 sonu itibariyle de 280 çalışana ulaştığı görülmektedir. Son üç yıl içindeki artışın %273 olduğu göz önüne alındığında çalışan sayısındaki artışın çalışmanın ileriki bölümlerinde yer alan diğer büyüme oranlarıyla paralellik gösterdiği görülmektedir. Çalışan sayısındaki hızlı artış beraberinde çalışan devir hızının yüksek olması sorununu da getirmiştir. Mağazalı perakendecilik sektörünün en önemli sorunlarından birinin yüksek çalışan devir hızı olması (Booth, vd.,, 2007) firmanın bu konudaki durumunun da incelenmesini gerekli kılmaktadır. 2004 yılında çalışan devir hızı 1.6 iken 2005 yılında 1.87, 2006 yılında 1.24 ve 2007 yılında ise 1.07 olmuştur. 2007 yılında insan kaynakları bölümünün işlerlik kazanmasıyla çalışan devir hızında büyük değişimler görülmektedir. İnsan Kaynakları bölümünün kurulmasıyla tüm faaliyetler sistemli bir hale getirilmiştir. İnsan Kaynakları bölümünün faaliyetleri olan; personel seçimi, eğitim, ücretlendirme, kariyer planlaması gibi faaliyetlerde yenilikler yapılmıştır. Eleman seçiminde internet üzerinden faaliyet gösteren danışmanlık firmalarından hizmet alınmaktadır. Mağazalarda kasiyer, satış temsilcisi, reyon temsilcisi, müdür yardımcıları ve müdür bulunmaktadır. Mağaza grupları için koordinatörlükler vardır. Eğitim faaliyetlerinde öncelikle koordinatörler tedarikçi firmadan eğitim almakta ve aldıkları eğitimleri mağazalarda görevli diğer personele vermektedir. Çalışanların ücret düzeyleri incelendiğinde asgari ücretin üzerinde maaş aldıkları ve ürün satışından prim kazandıkları görülmektedir. Geçmiş dönemlerde mağazalarda uzun yıllardır çalışan kişiler yeni açılan mağazalara müdür yapılmaktaydı, fakat 2005 yılında otomasyona geçilmesiyle bilgisayar kullanımını bilmeyen mağaza müdürlerinin sorun yaşamaları nedeniyle yeni düzenlemelere gidilerek mağaza müdürlerinin nitelikleri yeniden değerlendirilmiştir. Böylece sektörde uzun yıllar çalışmış bilgisayar bilgisi ve sosyal ilişkileri iyi olan kişiler mağaza müdürü olarak tercih edilmeye başlanmıştır.
Pazarlama Fonksiyonu
2005 yılına kadar geçen 16 yıl içerisinde yalnızca 9 yeni mağaza açan ve 2004 yılı sonu itibariyle 10 mağazası bulunan şirketin 2005 yılından itibaren büyük bir atılımla hızla büyüdüğü gözlenmektedir. 2005 yılında 13, 2006 yılında 22, 2007 sonu itibariyle 26 mağazaya ulaşılmış ve mağaza sayısı bazında son üç yıl içinde %160 büyüme sağlanmıştır. Ancak şirketin pazarlama fonksiyonunun faaliyete geçmesi bu süreçte mümkün olmamıştır. Pazarlama bölümü ancak 2007 yılı sonlarına doğru kurulabilmiş ve faaliyetlerine başlamıştır. Mağaza sayısının hızla artması ve yeni bölgelerde faaliyet gösterilmeye başlanmasına rağmen şirketin pazarlama planlarına sahip
olmadan büyüdüğü görülmektedir. Genelde üst yönetimin kişisel tecrübe ve bilgileriyle yürütülen pazarlama faaliyetleri bölümün kurulmasıyla bir iş planına bağlanmaya çalışılmaktadır. Bununla birlikte şirketin satış raporları analiz edildiğinde şaşırtıcı değerlere ulaşılmıştır. Şirketin ciro bazında 2005 yılı büyüme oranı %83.68, 2006 yılında %67.90 ve 2007 yılında ise %46.91’dir. Son üç yıllık büyüme oranı analiz edildiğinde, firmanın ciro bazında %353 büyüdüğü tespit edilmiştir. Analiz edilen büyüme rakamlarına bakıldığında, bu düzeyde büyüme oranlarının herhangi bir sistematik pazarlama faaliyeti olmadan yakalanması şaşırtıcıdır.
İşletmenin büyüme stratejisi incelendiğinde şirketin pazar geliştirme yoluyla yoğun büyüme stratejisi izlediği görülmektedir. Şirket mevcut anlaşmalar doğrultusunda bayisi olduğu markalara ait ürünleri satmak için, yeni coğrafik pazarlarda mağazalar açarak büyümektedir. Mağaza açılacak bölgelerin belirlenmesi tesadüfi olarak yapılmaktadır. Örneğin hafta sonu ailece gittikleri bir gezide o bölgede bayisi oldukları markaların satışını yapan bir mağazanın bulunmadığını tespit etmeleri üzerine boş bir mağazayı kiralayarak o bölgede faaliyete geçmeleri gibi. Bu örnekten de anlaşılacağı gibi işletme herhangi bir planlama faaliyeti yapmadan yeni coğrafi pazarlarda mağaza açmaya devam etmektedir. İzmir dışındaki ilk mağaza 2005 yılında Aydın’da açılarak bu strateji uygulanmaya başlanmıştır. Bununla birlikte rakiplerle eş zamanlarda fiyat indirimi stratejileriyle yine bir yoğun büyüme stratejisi olan pazara nüfuz stratejisini kullanarak müşterilerin satın alma miktarlarını arttırmaya çalışmaktadır. Şirket hem bireysel hem de kurumsal müşterilere satış yapmaktadır ve satışlarının büyük bölümü İzmir ili içindeki mağazalarda yapılmaktadır. Bununla birlikte şirketin Ege bölgesinde İzmir ili dışında 8 il ve ilçede de mağazası bulunmaktadır. Şirketin internet üzerinden satış yapmasını sağlayacak web adresi de hizmete girmek üzere test yayınları yapmaktadır. Bu açıdan bakıldığında şirketin mağazalı perakendeciliğin yanında internet perakendeciliği yapmaya başlayacağı da söylenebilir.
Şirketin belli bir pazarlama bütçesinin olmayışı yıl içinde yapılacak kampanyalar, reklam ve diğer tanıtım faaliyetleri, sponsorluklar gibi pazarlama faaliyetlerinin planlanamamasına yol açmaktadır. Dolayısıyla bu tür faaliyetler yıl içinde plansız bir şekilde yapılmaktadır. Bu durum da pazarlama faaliyetlerini hedef kitlesine yeterince ulaşamamasına ve verimsiz olmasına yol açmaktadır. Şirketin müşterini tanımasını ve bu şekilde kişiye özel değer paketlerinin oluşturulup sunulması açısından sadakat programı uygulaması olarak müşteri kartları yaratıcı ve verimli birer araçtırlar (Sullivan, vd., 2002) Şirketin müşteri sadakati programı uygulamalarına 2007 yılı içinde başlanmıştır. Bilgi işlem bölümünün kurulmasıyla beraber de ortak yürütülen çalışmalar sonucunda müşteri veri tabanı güncellenmiş ve müşteri kartları oluşturularak dağıtımına başlanmıştır. Pazarlama bölümü içinde müşteri şikayetlerinin dinlenmesi ve ürün ve hizmet danışma faaliyetleri için bir danışma hattı kurulmuştur. Fakat bu hat için yeni personel temini yapılmadığı için insan kaynakları müdürü olarak görev yapan kişi gelen şikayet maillerini almakta, ama iş yoğunluğu nedeniyle cevap verememektedir.
Şirket Adidas, Nike, Puma, Reebok, Converse, Speedo, Levi’s, Wilson gibi dünyanın en büyük spor giyim markalarını çatısı altında toplamaktadır ve bunların perakendeciliğini yapmaktadır. Her sezonda her mağaza için ürünlerden kaç adet alınacağı konusunda planlama çalışması yapılmaksızın şirket sahiplerinin kişisel yargılarına dayanan kararlarla ürünlerin dağıtımı gerçekleştirilmektedir. Geçmiş dönem satış rakamları ve tüketici tercihlerine bakılmaksızın yapılan bu seçimler sonunda bazı ürünler satılamamaktadır. Sezonda satılamayan ürünler herhangi bir planlama faaliyeti olmaksızın yeni sezon ürünlerin yanında promosyon olarak dağıtılmaktadır.
Muhasebe Fonksiyonu
Şirket her ne kadar muhasebe bölümüne sahip olsa da bu bölümde sadece ön büro ve fatura işlemleri yapılmaktadır. Şirketin muhasebe kayıtları dış kaynak kullanılarak tutulmaktadır. Şirkette ayrıca finansman faaliyetleriyle ilgilenen bir bölüm bulunmamaktadır ve şirketin tüm finansman ihtiyacı ve faaliyetleri şirket sahipleri tarafından yürütülmektedir.
4. BULGULAR
Şirketin tüm yönetsel faaliyetleri değerlendirildiğinde günümüz rekabet koşullarında kurumsallaşmadan ayakta kalabilmesi hatta çok yüksek büyüme oranlarına ulaşması beklenmedik bir durumdur. Bu doğrultuda çalışmanın amacı da “kurumsallaşmadan büyüme olur mu?” sorusuna cevap aramak olarak belirlenmiştir. Aslında spor perakendeciliği sektöründe faaliyet gösteren şirketin büyüme stratejileri üzerinde sadece şirket politikalarının değil, Adidas, Nike, Reebok, Puma gibi, perakendeci işletmelere ürün satan tedarikçilerin∗ de etkili olduğu tespit edilmiştir. Tedarikçi şirketler, yaptıkları sözleşme ile perakendeciler üzerinde mağaza açacakları yerlerden, raflarında bulunacak ürünlere kadar pek çok konuda etkili olmaktadır. Ayrıca bir perakendecinin mağaza açtığı bölgede çoğu kez başka perakendecinin mağaza açmasını engelleyerek ve o perakendeciye ürün vermeyerek bölge koruması da yapmaktadır. Bu durum da perakendeciler arasındaki rekabeti azaltmakta ve perakendeciler de hafif rekabet koşulları nedeniyle kurumsallaşmamalarına rağmen büyüyebilmektedir. Şirketin faaliyette bulunduğu bölgede satış yaptığı markalar konusunda tek bayi olması marka bağımlısı olan tüketicilerin istedikleri ürünleri tek bir yerden satın almasına yol açmaktadır. Dolayısıyla tedarikçi firma, bayisi olduğu işletmeyi rakiplerden korumaktadır. İşletme böyle bir durumda her yıl satış gelirlerini arttırdıkça yeni mağazalar açarak büyümekte ve kurumsallaşma ihtiyacı hissetmemektedir. Bu bulgular ışığı altında çalışmanın diğer bölümünde sonuç ve öneriler tartışılacaktır.
5. SONUÇ VE ÖNERİLER
Spor A.Ş. nin işletme faaliyetlerinin incelenmesi sonucu şirketin kurumsallaşmama nedenlerinden en önemlisinin aslında tedarikçi şirketlerin perakendecileri korumak düşüncesiyle rekabeti azaltıcı stratejiler uygulamaları olduğu görülmüştür. Tedarikçi firmaları reklam, tanıtım, promosyon faaliyetlerini kendi bünyelerinde gerçekleştirmeleri bayilere yeni bir pazarlama faaliyetine ihtiyaç bırakmamaktadır. Bu durum bir yandan şirketin kurumsallaşmadan büyümesini sağlarken bir yandan da gizli bir tehlike olarak temelleri güçlü olmayan bir büyümeyi ifade etmektedir. Rekabet koşullarında veya tedarikçilerle perakendeciler arasındaki sözleşmelerin niteliklerinde ortaya çıkabilecek değişiklikler kurumsallaşmasını tamamlayamamış şirketler için büyük ve geri dönülemez sorunlar yaratabilecektir. Bu nedenle şirketin bir yandan büyümesini devam ettirirken bir yandan da kurumsallaşma çabalarına hız vermesi şirket geleceği açısından büyük önem taşımaktadır. Bu doğrultuda şirketin kurumsallaşmasına yardımcı olacak faaliyetler şu şekilde sıralanabilir:
∗ Bu tip işletmeler için Tek ve Demirci Orel tedarikçi tanımını kullanmaktadırlar. Ayrıntılı bilgi için; Tek, Ö.Baybars, Demirci Orel, F., Perakende Pazarlama Yönetimi, Birleşik Matbaacılık, 2. Baskı, İzmir, 2006, s. 116.
• Fonksiyonel örgüt yapısının tamamlanması ve her bir düzey için görev tanımlarının belirlenmesi,
• Durum analizinin yapılarak örgütsel ve buna bağlı olarak fonksiyonel stratejilerin belirlenmesi,
• Gerek bölüm gerekse işletme düzeyinde stratejik planların yapılarak amaç ve hedeflerin belirlenmesi,
• Aile anayasasının oluşturularak birinci ve ikinci nesil aile bireylerinin tanımlamalarının yapılmasının sağlanması,
• Stratejik planlar doğrultusunda profesyonel yöneticilerin bölümlerin yönetiminin sorumluluğunu almasının sağlanması,
• İşletme ve bölüm bütçelerinin oluşturularak yıllık planların yapılması ve uygulanması. Bu uygulamaların yanı sıra çalışmamıza konu olan büyüme ve kurumsallaşma ilişkisinin de doğru analiz edilmesi gerekmektedir. Bu durumda özellikle pazarlama bölümü yöneticilerine büyük sorumluluk düşmektedir. İşletmenin büyüme stratejilerinin yapılandırılması ve bunun henüz kurumsallaşma sürecinin başlarında olan bir şirkette uygulanması zor ve zaman alıcı bir sorumluluk olacaktır. Bu noktada yapılması gereken büyüme stratejilerinin iyi analiz edilerek şirkete rekabetçi avantaj sağlayacak bir stratejinin seçilmesidir.
Yapılan şirket ve sektör analizine göre şirketin tedarikçilere bağımlı olmaktan çıkması ve rekabetçi üstünlükler elde edebilmesi için, bir yandan pazar geliştirme yoluyla yoğun büyüme stratejisini devam ettirmesini diğer yandan ise hem bütünleştirici hem de çeşitlendirici büyüme stratejilerini aynı anda kullanması gerektiğini savunmaktayız. Şirket ana stratejisi olan pazar geliştirme stratejinin yanında bütünleştirici bir strateji olarak ilk aşamada geriye doğru bütünleşme stratejisi doğrultusunda özel markalı ürünler geliştirebilir ve bunları alternatif olarak piyasa sürebilir, bir yandan da yatay çeşitlendirme stratejisiyle ürün dizisine, mevcut müşterilerine çekici gelebilecek yeni ürünler eklemelidir. Şirket için Levi’s markaları ürünlerin satılması buna bir örnektir. Bunun yanı sıra, kış sporları malzemeleri, deodorant, parfüm, saat gibi sporcu kişiliği temsil eden diğer ürün gruplarının analiz edilerek bu alanlarda çeşitlendirilmiş bir büyüme stratejisi izlenmelidir. Bu stratejilerin doğru analiz edilip uygulanması sonucunda hem şirket yeni alanlarda faaliyet göstererek riskini dağıtacak hem de büyümesini hızlandıracak yeni yatırımlarla yeni fırsatları değerlendirebilecektir. Ancak bu strateji uygulanırken dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta, farklı sektör ve alanlara yayılan şirketin temel yeteneklerini kaybetme ve kaynaklarını çok çeşitli alanlara yayarak etkinliğini kaybetme gibi riskleri göz önünde bulundurması gerekliliğidir.
TEŞEKKÜR
Yazarlardan Zeki Atıl Bulut’u yurtiçi doktora bursuyla destekleyerek çalışmaya katkıda bulunan TÜBİTAK’a – Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu – teşekkür ederiz.
KAYNAKLAR
Ateş Ö. (2005); “Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik”, Ankara Sanayi Odası Yayınları, Yayın No:56, Ankara
Beehr, T. A., J. A. Drexler Jr., S. Faulkner, (1997); “Working in Small Family Businesses: Empirical Comparisons to Non-Family Businesses”, Journal of Organizational Behavior, 18(3), 297-312
Booth, S., K. Hamer, (2007); “Labour Turnover in The Retail Industry, Predicting The Role of Individual, Organisational and Environmental Factors”, International Journal of Retail & Distribution Management”, 35(4), 289-307.
Fındıkçı İ. (2005); Aile Şirketleri, İstanbul, Alfa Yayınları.
Gomez-Mejia, L.R., M. Nuñez-Nickel, I. Guiterrez, (2001); “The Role of Family Ties in Agency Contracts”, Academy of Management Journal, 44(1), 81-95.
Karpuzoğlu, E. (2004); Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları, İstanbul.
Kırım, A., (2005); Aile Şirketlerinin Yönetimi, 3. Baskı, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Leenders, M., E. Waarts (2003); “Competitievness and Evulation of Family Business: The Role of Family and Business Orientation”, European Management Journal, 12(6), 686-697 McConaugby, D.L., C. H. Matthews, A. S. Fialko, (2001); “Founding Family Controlled Firms:
Performance, Risk and Value”, Journal of Small Business Management, 39(1), 31-49. Onay Özkaya, M., C. Muter Şengül (2006); “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın
Kurumsallaşma Konusuna Bakış Açısı”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 21(1), 109-126.
Özdevecioğlu, M. (2004); “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın Önündeki Bazı Engeller”,
Ekonomi ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 2(2), 107–132.
Selznick, P. (1996); “Institutionalism Old and New”, Administrative Science Quarterly, 41(1), 270-277.
Sullivan, M., D. Adcock, (2002); Retail Marketing, Thomson, London.
Villalonga, B., R. Amit, (2006); “How Do Family Ownership, Control and Management Affect Firm Value?”, Journal of Financial Economics, 80 2), 385-417.
http://www.yeniperakende.com http://www.franchise-net.com.tr
EKLER
Şirkete ait değişim oranları aşağıdaki tablolarda yer almaktadır.
Tablo 1 Yıllar İtibariyle İşgören Sayısındaki Değişim ve Artış Oranı
YILLAR İşgören Sayısı
İşgören sayısındaki değişim oranı (%) 2004 öncesi 50 2004 75 %50 2005 120 %60 2006 225 %87.5 2007 280 %24.4 3 yıllık büyüme %273
Tablo 2 Yıllar İtibariyle İşgören Devir Hızındaki Değişim
YILLAR İşgören Devir hızındaki Değişim
2004 1.60
2005 1.87
2006 1.24
2007 1.07
Tablo 3 Yıllar İtibariyle Mağaza Sayısındaki Değişim
YILLAR Mağaza Sayısı
Mağaza Sayısındaki Değişim 2004 10 2005 13 %30 2006 22 %69.2 2007 26 %18.2 3 yıllık büyüme %160
Tablo 4 Yıllar İtibariyle Ciro Bazlı Büyüme Oranı
YILLAR Büyüme Oranı
2005 %83.68
2006 %67.90
2007 %46.91