AİLE İŞLETMELERİNİN ÇATIŞMA NEDENLERİ VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ
4. AİLE İŞLETMELERİNDE ÇATIŞMA YÖNETİMİ STRATEJİLERİ
Aile işletmelerinin aile ve işletme sisteminden oluşan ve duygusal öğeleri de içeren karmaşık yapısı çatışma potansiyeli yaratmada olduğu gibi çatışmaların çözümünde de problemler yaratmaktadır. Bu durumda işletme yönetici ya da kurucuları çatışma yönetimi stratejilerine başvurmaktadırlar. Çatışma yönetimi, uzlaşmazlıkları belli bir yönde sonuca ulaştırabilmek için çatışmaya taraf olanların ya da üçüncü bir tarafın karşılıklı olarak bir dizi faaliyette bulunmasını (Karip, 2003: 43) ifade etmektedir.
Literatürde baskın çatışma yönetimi modeli, Blake ve Mounton (1964), Pruit (1983), Rahim (1983) ve Thomas ve Killman’ın (1974) iki boyutlu modelleri (kendine ilgi ve diğerlerine yönelik ilgi) çerçevesinde değerlendirilmektedir. Bu modeller dört ya da beş çatışma yönetimi tarzını iki boyutta ele almaktadırlar (Sorenson, 1999: 326). Bu stratejilerden hangisinin benimseneceği büyük ölçüde tarafların kendilerine ve karşı tarafa yönelik ilgilerinin düzeylerine göre belirlenmektedir. Çatışma yönetiminde tarafların izleyeceği stratejiler bütünleştirme, uyma, hükmetme, kaçınma, uzlaşma olmak üzere beş grupta incelenebilmektedir (Rahim, 2000: 28).
ŞEKİL 1. İki Boyutlu Kişiler Arası Çatışma Yönetimi Stratejileri Modeli
Şekil 1’de görüldüğü gibi bu boyutlar, bireyin çatışma sırasındaki motivasyon yöneliminin bir ifadesidir ve bu iki boyutun birleşimi beş ayrı çatışma yönetimi meydana getirmektedir. Bu yöntemler aşağıdaki gibi açıklanabilmektedir (Sorenson, 1999: 328-329; Rahim, 2000: 28-30; Karip, 2003: 62-69):
Bütünleştirme yöntemi(bizim istediğimiz), bireyin hem kendisi, hem de başkaları için yüksek düzeyde ilgisini simgeler ve problem çözme olarak da bilinmektedir. Kazan-kazan stratejisi olarak da ifade edilmektedir. Uyma yönteminde (diğerinin istediği) taraflardan birinin, diğer tarafın kurallarına uymak için kendini feda etmesini içermektedir. Başkalarına karşı yüksek ilgi söz konusuyken kendine düşük ilgi durumudur ki çok nadir kullanılan bir çatışma yöntemi olarak görülmektedir. Hükmetme yöntemi (benim istediğim), çatışmalı durumun kazanalım-
Kendisine Yönelik İlgi
B a ş k a la rı n a Y ö n e li k İ lg i DÜŞÜK YÜKSEK YÜKSEK DÜŞÜK BÜTÜNLEŞTİRME UZLAŞMA UYMA HÜKMETME KAÇINMA
Kaynak: Rahim, M. Aflazur, Managing Conflict in Organization, Greenwood Publishing Gruop, Third Edition, 2000, London, s. 28.
kaybedin yaklaşımıyla ele alınması ve çatışma durumunda, karsı tarafın kazanmasını engellemek amacıyla baskı yapma yoluna başvurulması olarak ifade edilebilirken kaçınma yöntemi (çözüm istemiyorum), bireyin gerek kendisi, gerekse başkaları için düşük ilgisini ifade etmektedir. Kaçınma yöntemini benimseyen bir yönetici açık olarak taraf olmamakta ve çatışmaya doğrudan müdahale etmek istememektedir. Uzlaşma yöntemi(zorunda kaldığımız), bireyin hem kendisi hem de başkaları için orta düzeyde ilgisini simgelemekte ve çatışmayı yönetmekteki en klasik yol olarak görülen uzlaşma, karşılıklı fedakârlığı temel almaktadır.
Örgütlerde çatışma yönetimi stratejilerini belirlemek amacıyla çalışmalar yapılmıştır. Lawrence ve Lorsch (1967: 1-47) altı endüstri örgütünde karşılaştırmalı araştırmasında, katılımcıların büyük bir çoğunluğunun problem çözme (bütünleştirme) stratejisini tercih ettiklerini görmüştür. Burke (1969: 48-55) çeşitli kuruluş ve üniversitelerdeki kıdemli yöneticilerin çatışma yönetimi stratejilerini belirlemeye çalışmış, katılımcıların %60’ının problem çözme stratejini, en az tercih edilen stratejinin hükmetme ve en etkisiz stratejinin kaçınma stratejisi olduğunu belirlemiştir. Content (1986) çalışmasında ilk ve ortaokul yöneticilerinin en çok işbirliği ve uzlaşma stratejilerini tercih ederken en az kaçınma stratejini tercih ettiklerini tespit etmiştir. Adams (1989) ise çatışma miktarı ile yöneticilerin kullandıkları çatışma yönetimi stratejileri arasında ilişkiyi incelemiş, çatışmanın fazla olduğu durumlarda yöneticilerin hükmetme ve kaçınma stratejilerini tercih ettiklerini belirlemiştir (Gümüşeli, 1994: 123). Sorenson (1999: 325-333) başarılı aile işletmelerinin kullandığı çatışma yönetimi stratejileri ve bu stratejilerin iş ve aile çıktıları üzerindeki etkilerini incelemiş, bütünleştirme, uyma ve uzlaşma stratejilerinin daha iyi iş ve aile çıktıları ürettiklerini tespit etmiştir.
4. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ
Araştırmanın Amacı
Kayseri’deki aile işletmelerinde yaşanan çatışma sebeplerini belirlemek ve bu çatışmalarda kullandıkları çatışma yönetimi stratejilerini (bütünleşme, uyma, uzlaşma, hükmetme ve kaçınma stratejileri) belirlemektir.
Araştırmanın Kapsamı ve Veri Toplama Yöntemi
Araştırmanın ana kütlesini Kayseri Organize Sanayi Bölgesinde faaliyet gösteren imalatçı aile işletmeleri oluşturmaktadır. Ana kütle, Kayseri Organize Sanayi Bölge Müdürlüğünün firma listesinde yer alan 542 imalat işletmesi içerisindeki 312 aile işletmesinden oluşmuştur. Araştırmada belirlenen işletmelerin sahip ya da üst düzey yöneticilerine anket uygulanmış ve anket 2008 yılı Şubat-Mart ayları içinde yapılmıştır. Katılımcılardan 120 anket geri dönmüş fakat 13 tanesi çeşitli eksikliklerinden dolayı değerlendirme dışı tutulmuş, 107 anket formu değerlendirilmiştir.
Araştırmada aile işletmelerinin çatışma nedenlerini belirlemek amacı ile önce 10 aile işletmesinden randevu alınarak görüşme yöntemi ile veri toplanmış, bu veriler çerçevesinde altı başlıkta aile işletmelerinin çatışma nedenleri araştırılmıştır. Araştırmamızda veri sağlamak için kullanılacak anket formu üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde anket yapılan işletme ve anketi yanıtlayan yönetici ile ilgili 9 soru ve iki kontrol sorusu bulunmaktadır. İkinci bölümde aile işletmelerinin çatışma sebeplerini belirlemek için görüşme yöntemi ile tespit edilen konularda literatür taraması yapılarak oluşturulan ve 28 maddeden oluşan ifadeler yer alırken son bölümde, 28 ifadeden oluşan, Rahim (1983) tarafından geliştirilen Örgütsel Çatışma Ölçeği ile
işletmelerin çatışma yönetimi stratejilerini belirlemeye yönelik ifadeler yer almıştır. Aile işletmelerinin çatışma nedenlerini belirlemeye yönelik 28 maddelik ölçeğin Cronbach Alfa iç tutarlılık oranı 0.765 olarak hesaplanmıştır. Anket formunda çatışma nedenlerine ilişkin ifadelerde (1) kesinlikle katılmıyorum, (2) katılmıyorum, (3) ne katılıyorum ne katılmıyorum, (4) katılıyorum ve (5) kesinlikle katılıyorum, çatışma yönetimi stratejilerine ilişkin ifadelerde (1) her zaman, (2) çoğunlukla, (3) ara sıra, (4) az ve (5) çok azı ifade eden 5’li Likert ölçeği kullanılmıştır. Ankette yapılan 5’li derecelendirme ölçeğine göre çatışma yönetimi stratejilerinin kullanımı, elde edilen ağırlıklı ortalama puanların 1.00–1.79 her zaman, 1.80–2.59 çoğunlukla, 2.60–3.39 ara sıra, 3.40–4.19 az ve 4.20–5.00 çok az puan aralıkları derecelendirilmiş ve yorumlanmıştır. Çatışma yöntemi stratejilerinin belirlenmesi için anket formundaki sıralamasına göre 1, 5,12, 22, 23, 28 bütünleştirme; 2, 11, 13, 19, 24 uyma; 8, 9, 18, 21, 25 hükmetme; 3, 6, 16, 17, 26, 27 kaçınma ve 4, 7, 10, 14, 15, 20 uzlaşma stratejisine yönelik davranışları tanımlamak için kullanılmıştır. Çatışma yönetimi stratejilerinin Cronbach Alfası 0.72 olarak hesaplanmıştır. Anket formundan elde edilen veriler istatistikî analiz SPSS 13 for Windows paket programı ile değerlendirilmiş ve yorumlanmıştır.
Bulgular
Katılımcılar ve İşletmelerine İlişkin Bulgular
Kayseri Organize Sanayi Bölgesinde faaliyet gösteren katılımcıların yaş, görev, cinsiyet, eğitim düzeyi, çalışma yılı, temsil ettiği kuşak sayısı gibi demografik özellikleri ve işletmelerinin faaliyet alanı, personel sayısı, işletmede ailenin sahiplik durumu aşağıdaki tablolarda özetlenmektedir:
TABLO 1. Katılımcılar ve İşletmeleri İle İlgili Bulgular
Görev Frekans Yüzde Yaş Frekans Yüzde
Yönetim Kurulu Başkanı 38 35,5 20-30 26 24,3
Yönetim Kurulu Üyesi 20 18,7 31-40 32 29,9
Genel Müdür 27 25,2 41-50 22 20,6
Genel Müdür Yardımcısı 3 2,8 51 ve üstü 27 25,2
Departman Müdürü 19 17,8 Toplam 107 100
Toplam 107 100 Cinsiyet Frekans Yüzde
Eğitim Frekans Yüzde Bayan 9 8,4
İlköğretim 23 21,5 Erkek 98 91,6
Lise 37 34,6 Toplam 107 100
Yüksekokul 6 5,6 Çalışma yılı Frekans Yüzde
Üniversite 33 30,8 1-5 51 47,7
Toplam 107 100 11–15 16 15,0
Faaliyet Alanı Frekans Yüzde 16 ve üstü 23 21,5
Kâğıt Ürünleri 5 4,7 Toplam 107 100
Gıda 13 12,1 Personel Sayısı Frekans Yüzde
Dokuma, Tekstil 8 7,5 1–25 40 37,4
Metal Ana Sanayi 36 33,6 26–50 31 29,0
Makine 14 13,1 51–100 17 15,9
Taş, Toprak, Cam 3 2,8 101–250 15 14
Mobilya Sanayi 28 26,2 251 ve üstü 4 3,7
Toplam 107 100 Toplam 107 100
İşletmede Ailenin Hissesi Frekans Yüzde Kuşak Frekans Yüzde
Tamamı 86 80,4 1. 29 27,1
%75’in üstünde 8 7,5 2. 65 60,7
%50’nin üstünde 9 8,4 3. 12 11,2
%49’un altında 4 3,7 4. 1 9,0
Toplam 107 100 Toplam 107 100
Katılımcıların demografik özellikleri incelendiğinde, ağırlıklı olarak yönetim kurulunda görev alan, %25,2’si elli yaşının üstünde, %91,6’sının erkek olduğu görülmektedir. Ankete cevap veren 107 katılımcıların 23’ünün ilköğretim mezunu ve 16 yıldan fazla bir süredir çalıştığı, ağırlıklı olarak işletmelerinde 2. kuşağı temsil ettikleri tespit edilmiştir. Ankete katılan aile işletmelerinin % 26,2’si mobilya, %33,6’sının metal ana sanayinde faaliyet gösteren %82’sinin yüzden az personel çalıştıran işletmeler olduğu ve % 80,4’ünde hisselerin tamamının aile üyelerine ait olduğu görülmektedir.
Katılımcıların İşletmelerindeki Çatışma Sıklığına ve Bu Çatışmaların Aileye İlişkin Olup Olmamasına İlişkin Bulgular
Tablo 2’de görüleceği üzere ankete cevap veren katılımcıların %26,2’si işletmelerinde çatışmaların sık yaşandığını, % 71,9’u ise işletmelerinde çatışmanın az yaşandığını ifade etmişlerdir.
TABLO 2. Katılımcıların İşletmelerindeki Çatışma Sıklığına İlişkin Bulgular
Çatışmanın Sıklığı Frekans Yüzde
Her zaman 16 15,0 Çoğunlukla 12 11,2 Ara sıra 2 1,9 Az 62 57,9 Çok az 15 14,0 Toplam 107 100
TABLO 3. Katılımcı İşletmelerdeki Çatışmaların Aile Üyeleri Arasında Meydana Gelmesine İlişkin Bulgular
Çatışmalar Daha Çok Aile Üyeleri
Arasında mı Oluşmaktadır? Frekans Yüzde
Evet 50 46,7
Hayır 57 53,3
Toplam 107 100
Aile işletmeleri, aile ilgili problemlerin ve çatışmaların gündeme getirilmesi ya da ortaya çıkarılması konusunda olumsuz tavır sergilemektedirler. Anket formlarının doldurulması esnasında görüşülen katılımcıların genellikle çatışmaların iş konusunda ve çalışanlarla yaşandığını ifade etseler de tablo 3’de görüleceği gibi katılımcıların yaklaşık yarısı çatışmaların aile üyeleri arasında meydana geldiğini ifade etmişlerdir.
4.3.3. Aile İşletmelerinde Çatışma Nedenlerinin Belirlenmesine Yönelik Bulgular TABLO 4. Katılımcıların Çatışma Nedenleri
N Ortalama Standart Sapma Kurumsallaşma
İşletmemizde görev ve sorumluluklarımız belirlidir 107 3,92 1,17
İşletmemizde kararları kimin vereceği bellidir 107 3,72 1,20
İşletmemiz kurumsal bir işletmedir 107 3,34 1,31
İşletmemizde işlerin nasıl yapılması gerektiği konusunda anlaşmazlıklar yaşanır
107 2,32 1,20
İşletmemizde aile bireyleri, işletmenin gelecek nesillere devam etmesi gerektiği konusunda sürekli eğitilirler.
İşletmemizde gücün kimde olduğu herkes tarafından bilindiği için, kararlar hızlı verilmektedir.
107 3,48 1,23
İşletmemizde aile anayasamız bulunmaktadır. 107 2,93 1,42
İşletmemizde kurucu kuşak kendi isteğiyle işten emekli olmaktadır 107 3,49 1,26 İşletmemizde bir sonraki kuşağa devir planlaması yapılmıştır 107 3,22 1,31 Aile ve İş sistemlerinin Karıştırılması
İşletmemizle ilgili kararlar aile üyeleri tarafından verilir 107 3,92 1,24 Aile üyeleri arasında iş ilişkisi yüzünden eşler ve çocuklar arasında
problemler oluşmaktadır
107 2,63 1,44
İşletmemizde işletme yönetiminde yer almayan aile üyeleri yönetimin kararları üzerinde etkilidir
107 2,38 1,39
İşletmemizde aile ve işletme ile ilgili konular ayrı ayrı değerlendirilmektedir 107 3,83 1,21
İşletmemizde elti sendromu yaşanmaktadır 107 2,32 1,83
Kaynak ve İmkânların Paylaşılamaması
İşletmemizde kaynaklar aile üyeleri arasında adil bir şekilde dağıtılmaktadır
107 3,74 1,39
İşletmemizde aile üyelerinin ücret ve maaş durumu sorun yaratmaktadır 107 2,27 1,30 İşletmemizde aile üyelerinin iş yükleri eşit değildir 107 3,20 1,35 İşletmemizde aile üyelerinin sahiplik yapısı eşit değildir 107 2,92 1,41 İşletmemizde aile üyeleri kendi aralarında kaynaklarını dilediği gibi
paylaşabilirler
107 2,79 1,34
Aile üyelerinin işletmeden kullandıkları nakit harcamalar işletmede problem oluşturmaktadır
107 2,50 1,23
Profesyonelleşme
İşletmemizde profesyonel yöneticiler işletmenin geleceğine yönelik kararlarda etkin rol oynarlar
107 3,42 1,39
Şirket sahipleri ve profesyonel yöneticiler arasında işletme faaliyetlerinin yürütülmesi konusunda işbirliği ve yardımlaşma söz konusudur
107 3,85 1,19
Yönetim kurulumuzda bayan üyelerde bulunmaktadır 107 2,67 1,45 Nepotizm
İşletmemizde aile üyeleri arasında bazıları daha önceliklidir 107 3,39 1,39 İşletmemizde çeşitli seviyelerde çalışan personelin öncelikle akraba olması
istenmektedir
107 2,14 1,33
Aile üyelerinin işletmenin herhangi bir yönetim kademesinde görev alabilmeleri için aileden olmaları yeterlidir
107 2,85 1,33
Kardeş ve kuşak çatışmaları
İşletmemizde aile üyeleri arasında rekabet bulunmaktadır 107 3,42 1,24 İşletmemizde kuşak farklılıklarından kaynaklanan düşünce farklılıkları
bulunmaktadır
107 3,49 1,34
((1) kesinlikle katılmıyorum, (2) katılmıyorum, (3) ne katılıyorum ne katılmıyorum, (4) katılıyorum ve (5) kesinlikle katılıyorum)
Aile işletmelerinin aile ve iş sistemlerinden oluşan iki öğeli yapısı çatışmaların diğer işletmelere oranla daha fazla yaşanmasına sebep olmaktadır. Çalışmada altı başlık altında katılımcıların çatışma nedenleri belirlenmeye çalışılmıştır. Tablo 4 incelendiğinde katılımcıların kurumsallaşması ile ilgili ifadelere orta derecede bir katılım gösterdikleri bu konuda en büyük eksikliklerinin aile anayasalarının bulunmaması ve devir planlarının yapılmaması olduğu belirlenmiştir. Aile ve iş sistemlerinin karıştırılmasından doğan çatışma ifadelerine de orta derecede bir katılım görülürken, “işletme ile ilgili kararlar aile üyeleri tarafından verilir” ifadesini katılımcıların çoğunlukla destekledikleri görülmüş, işletmelerinde elti sendromunun yaşanmadığı ve işletme yönetiminde yer almayan aile üyelerinin yönetimin kararları üzerinde etkili olmadıkları yönünde görüş bildirmişlerdir. Katılımcılar kaynak ve imkânların paylaşımında ara sıra çatışmaların yaşandığını ifade etmiş benzer şekilde profesyonelleşme konusunda da ara sıra çatışmalar yaşandığı belirtilirken bayan aile üyelerinin yönetim kurulunda bulunmaları noktasında sıkıntıları bulunduğu görülmüştür. Katılımcılar aile üyelerinin işletmelerinde öncelikli olduğunu kabul etmekle birlikte nepotizm yapmadıklarını ifade etmişlerdir. Aile işletmelerinin çatışma nedenleri arasında çalışmada en çok kabul gören sınıflama kardeş ve kuşak çatışmalarının varlığına ilişkindir. Katılımcıların işletmelerinde kardeşler arasında rekabetin ve kuşaklar arası fikir ayrılıklarının bulunduğu yönündeki ifadelere çoğunlukla katıldıkları görülmüştür.
4.3.4. Katılımcıların Çatışma Yönetimi Stratejilerine İlişkin Bulgular
Beş boyutta ele alınan çatışma yönetimi stratejileri içerisinden katılımcıların en çok tercih ettikleri stratejinin tablo 5’de görüldüğü üzere bütünleşme stratejisi olduğu, uyma ve uzlaşma stratejilerinin de çoğunlukla tercih edildiği, hükmetme ve kaçınma stratejilerinin ise ara sıra kullanıldığı görülmüştür.
TABLO 5. Katılımcıların Çatışma Yönetimi Stratejileri
Stratejiler N Minimum Maksimum Ortalama Standart
Sapma
Yorum
Bütünleşme 107 1 3,5 1,90 0,54 Çoğunlukla
Uyma 107 1,2 6,4 2,49 0,72 Çoğunlukla
Hükmetme 107 1,4 5,0 2,88 0,79 Ara sıra
Kaçınma 107 1,17 4,5 2,70 0,69 Ara sıra
Uzlaşma 107 1,0 3,3 2,10 0,48 Çoğunlukla
Çatışma yönetimi stratejileri ilişki (integrative) ve ilişkiden kaçınma (distributive) boyutlarından oluşmaktadır (Rahim, 2002: 221). İlişki boyutu, kişi ya da grubun kendine ya da diğerlerine düşük ilgisini yani kaçınmayı minimuma indirmeyi temel alırken, ilişkiden kaçınma boyutu kişi ya da grubun diğerlerine düşük kendisine yüksek olan ilgisini yani hükmetme stratejisini minimuma indirmeyi temel almaktadır. Bu iki boyut problem çözme ve pazarlık etme boyutlarını temsil etmektedir. Problem çözme boyutu, (problem çözme= bütünleştirme-kaçınma; -4<problem çözme<+4) örgütsel öğrenme ve etkinliğin artırılması için stratejik çatışma yönetimi
stratejileri için uygun iken pazarlık boyutu (pazarlık= hükmetme-uyma; -4<pazarlık<+4) günlük rutin ya da taktiksel çatışmaların yönetimi için uygun olmaktadır. Etkili çatışma yönetimi için bu boyutlar çerçevesinde değerlendirme yapılmalıdır. Çalışmada da problem çözme boyutunun (1.90–2.70=-1.20), pazarlık boyutundan (2.9–2.5= 0.4) yüksek olduğu görülmektedir.
Çalışmaya katılan aile işletmelerinin pozitif çıktılarla ilgili işbirliği stratejilerini (bütünleşme, uyma, uzlaşma) tercih ettiği görülürken negatif çıktılarla ilgili hükmetme ve kaçınma stratejilerin daha az tercih edildiği görülmektedir. Bu sonuçlar Burke (1969) ve Sorenson’un (1999) bulgularını destekler niteliktedir. Ayrıca katılımcı aile işletmeleri problem çözme boyutunun yüksek çıkması, örgütlerinde öğrenme ve etkinliğin artırılmasında çatışma yöntemi stratejilerini kullanabileceklerini göstermektedir.
SONUÇ
Aile işletmelerinin temel amacı faaliyetlerinin sürekliliğinin sağlanmasıdır. Ekonomik ve sosyal açıdan aile ve işletmeleri bir arada bulunduran aile işletmeleri çatışma potansiyeli yaratmaktadırlar. Bu durumda çatışmaların yönetilmesi kritik öneme sahip bir konu olarak ortaya çıkmaktadır. Örgütte yıkıcı sonuçların önlenmesi, yapıcı sonuçların ön plana çıkarılması için çatışmaların yönetilmesi gerekmektedir. Bir örgütte çatışma yönetiminin etkin bir şekilde sağlanabilmesi için de öncelikle çatışma nedenlerinin tespit edilmesi gerekmektedir. Fakat aile işletmeleri genel olarak aile ile ilgili problemlerin ve çatışmaların gündeme getirilmesi ya da ortaya çıkarılması konusunda olumsuz tavır sergilemektedirler. Çalışmamıza katılan 107 aile işletmesinin %26.2’si işletmelerinde sıklıkla çatışma olduğunu ifade ederken %71.9’u az çatışma yaşandığını ifade etmişlerdir. Katılımcılar bu çatışmaların %46.7’sinin aile üyeleri arasında meydana geldiğini belirtmişlerdir. Aile işletmelerinin çatışma nedenleri altı başlık altında incelenmiş ve katılımcıların aile işletmelerinin kurumsallaşması ile ilgili ifadelere orta derecede bir katılım gösterdikleri bu konuda en büyük eksikliklerinin aile anayasalarının bulunmaması ve devir planlarının yapılmaması olduğu belirlenmiştir. Aile ve iş sistemlerinin karıştırılmasından
doğan çatışma ifadelerine de orta derecede bir katılım görülürken, “işletme ile ilgili kararlar aile üyeleri tarafından verilir” ifadesini katılımcıların çoğunlukla destekledikleri görülmüş, işletmelerinde elti sendromunun yaşanmadığı ve işletme yönetiminde yer almayan aile üyelerinin yönetimin kararları üzerinde etkili olmadıkları yönünde görüş bildirmişlerdir. Katılımcılar kaynak ve imkânların paylaşımında ara sıra çatışmaların yaşandığını ifade etmiş benzer şekilde
profesyonelleşme konusunda da ara sıra çatışmalar yaşandığı belirtilirken bayan aile üyelerinin yönetim kurulunda bulunmaları noktasında sıkıntıları bulunduğu görülmüştür. Katılımcılar aile üyelerinin işletmelerinde öncelikli olduğunu kabul etmekle birlikte nepotizm yapmadıklarını ifade etmektedirler. Aile işletmelerinin çatışma nedenleri arasında çalışmada en çok kabul gören sınıflama kardeş ve kuşak çatışmalarının varlığına ilişkindir. Beş boyutta ele alınan çatışma yönetimi stratejileri içerisinden katılımcıların en çok tercih ettikleri stratejinin bütünleşme stratejisi olduğu, uyma ve uzlaşma stratejilerinin de çoğunlukla tercih edildiği, hükmetme ve kaçınma stratejilerinin ise ara sıra kullanıldığı görülmüştür. Bu sonuçlar literatür bulgularını da destekler niteliktedir.
KAYNAKLAR
Akdoğan, Asuman, “Aile İşletmelerinin Özellikleri ve Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Sayı.16, 2000, ss.31-48.
Barutçu, Esin, “Genç Yöneticilerle Eski Yöneticiler Arasındaki Kuşak Çatışması: Kobi’lerin Verimliliğinde Etkili Olan Önemli Bir Aile Sorunu”, 2. Kobiler ve Verimlilik Kongresi Kongre Kitabı, 02-03 Aralık 2005, İstanbul, ss.86-96.
Burke, Ronal J., “Methods of Resolving Interpersonal Conflict”, Personal Administration, Vol. 32, 1969, pp. 48-55.
Chair, Jean Monnet, “Conflict- A Literature Review”, 2006, pp.1-25, http://www. europeanization.de/downloads/conflict_review_fin.pdf (22.05.2007).
Danes, Sharon M.; Ronit D. Leichtentritt; Michael E. Metz; Catherine Huddleston-Casas, “Effect of Conflict Styles and Conflict Severity on Quality of Life Men And Women in Family Business”, Journal of Family and Economic Issues, Vol. 21, Issue 3, September 2000, pp. 259-286.
Danes, Sharon M.; Erin E. Morgan, “Family Business-Owning Couples: An EFT View into Their Unique Conflict Culture”, Contemporary Family Therapy, Vol. 26, Issue 3, September 2004, pp. 241-260.
Davis, Peter S.; Paula D. Harveston, “In The Founder’s Shadow: Conflict in the Family Firm
”,
Family Business Review, Vol. 12, Issue 4, December 1999, pp. 311-323.
Erdoğmuş, Nihat, Aile İşletmeleri Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İgiad Yayınları, 2007, İstanbul.
Fındıkçı, İlhami, Aile Şirketleri, Alfa Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti, 2005, İstanbul.
Gümüşeli, Ali İlker, İzmir Ortaokulları Yöneticilerinin Öğretmenler ile Aralarındaki Çatışmaları Yönetme Biçimleri, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 1994. Güngör Ak, Bihder, “Aile İşletmelerinde Çatışmalar ve Çözüm Önerileri: Aydın İlinde Faaliyet
Gösteren Bir Aile İşletmesine Ait Değerlendirme”, 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları Yayın No: 40, İstanbul, Nisan 2006, ss. 145- 154.
Jehn, Karen A., “A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups”, Administirative Science Quarterly, Vol. 42, 1997, pp. 530-557.
Karip, Emin, Çatışma Yönetimi, Geliştirilmiş Üçüncü Baskı, Pegem Yayıncılık, 2003, Ankara. Kellermanns, Franz W., Kimberly A. Eddleston, “Feuding Families: When Conflict Does a Family
Firm Good”, Entrepreneurship Theory and Practice,Vol.28, Issue 3, Spring 2004, pp. 209-228.
Lawrence, Paul R.; Jay V. Loursch, “Differantetion and Integration in Complex Organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol. 12, 1967, pp. 1-47.
Levinson, Harry, “Conflicts That Plague Family Business”, Harvard Business Review, Vol. 49, Issue 2, 1971, pp. 90-98.
March, James; Herbert Simon, Organizations, Wiley, New York, 1958.
Rahim, M. Afzalur, “A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict”, Academy of Management Journal, Vol. 26, Issue 2, 1983, pp. 368-376.
Rahim, M. Afzalur, Managing Conflict in Organization, Greenwood Publishing Gruop, Third Edition, 2000, London.
Rahim, M. Afzalur, “Toward a Theory of Managing Organizational Conflict”, The International Journal of Conflict Management, Vol. 13, Issue. 3, 2002, pp. 206-235.
Robbins, Stephen P., Organizational Behavior, Pearson Education, New Jersey, 2003.
Sağlam, Necdet, “Aile Şirketlerinde Sorunlar ve Çözüm Önerileri”, 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları Yayın No: 40, İstanbul, Nisan 2006, ss. 499-510.
Sorenson Ritch L., “Conflict Management Strategies Used Family Business”, Family Business Review, Vol. 12, Issue 4, December 1999, pp. 325-339.
Sorenson Ritch L., “Conflict Management Strategies and Family and Business Outcomes in Family Business”, 1999, pp. 1-17, http://sbaer.uca.edu/research/usasbe/1999/44.pdf (21.07.2007).
Tetik, Nevzat; Osman Uluyol, Aile Şirketlerinin Yapısal Sorunları, Atlas Yayın Dağıtım, 2005, Ankara.
Torun, Alev; Safiye Neslihan Ercan, “Aile İşletmelerinde Çatışmalar, Olumsuz Duygular ve Başa Çıkma Yolları”, 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları Yayın No: 40, İstanbul, Nisan 2004, ss. 32-41.