AİLE ETKİSİ BAKIMINDAN GÖZ ÖNÜNE ALINAN DİĞER BOYUTLAR 1 VEKALET TEORİSİ

Vekalet teorisinin özünde, “sahip olma” ile “yönetici olma” kavramlarının ayrımı yatmaktadır. Buna göre bir vekalet ilişkisi; bir veya birden fazla kişinin (ana hissedarların) kendi adlarına bazı hizmetleri yerine getirmek üzere, bir başka kişiyi veya kişileri işe almalarını (bu kişileri vekil tayin etmelerini) ve bu vekillere bazı karar verme yetkilerinin de delege edilmesini (yani vekillerin yönetici vasfına kavuşmalarını) sağlayan bir sözleşmedir.

Vekalet ilişkisinde kaygı duyulan bir husus yöneticilerin, işletmeye veya sahiplere zarar verme pahasına kendi çıkarlarına odaklanmalarıdır (Eisenhardt, 1989). Bu durum ek bir maliyet yaratmaktadır zira yöneticilerin kişisel çıkarlarının peşine düşmeleri olasılığının varlığı yüzünden, yöneticilerin daha dikkatli bir şekilde izlenmeleri ve kontrol edilmeleri gerekir. İzleme ve kontrol gibi uygulamaların doğurduğu ek maliyete ise “vekalet maliyeti” denilmektedir.

Jensen ve Meckling (1976) çalışmalarında, işletme hisselerinin değişik aile üyelerine satılması durumunda bile yönetici ve sahip gruplarının değişmediğini öne sürmüşlerdir, işletme hisselerinin yönetici konumundaki ailenin üyeleri arasında dağılması durumunda bile hala aynı yöneticiler iş başındadır ve bu yöneticilerin üyeleri oldukları aileleri de hala işletme sahibi konumundadır. Bu durumun vekalet maliyetlerini etkilemesi beklenebilir.

4.2. SOSYAL PAYDAŞLAR

En basit ve genel tanımı ile sosyal paydaşlar, işletme ile karşılıklı etkileşimlere ve çıkar ilişkilerine sahip olan kişi ve gruplardan meydana gelen bir bütündür. Bu bütünün tam olarak kimleri içerdiği hususunda bazı farklı görüşler mevcuttur. Örneğin Ogden ve Watson (1999) sosyal paydaşları; varlık yaratma kapasiteleri, yetenekleri ve faaliyetleri ile işletmelere katkı yapan bireyler, müşteriler ve hissedarlar gibi ortak amaçları olan gruplar şeklinde tanımlamakta ve sosyal paydaşların doğru yönetilmesinin, işletmeye ekstra performans kazandıracağını düşünmektedirler.

Sharma (2001), aile işletmeleri ile ilgili olarak iç ve dış paydaşlar arasındaki farklılıkları tanımlamıştır. İşletme içerisinde resmi açıdan çalışanlar olarak ve/veya sahipler olarak

(hissedarlar) ve/veya aile bireyleri olarak bulunan paydaşlar, “iç paydaşlar” olarak tanımlanmakta, işletme ile bağlantısı bir çalışan, bir hissedar veya bir aile bireyi olarak bulunmayan, bununla birlikte işletmenin uzun vadeli varlığını etkileyebilen paydaşlar ise “dış paydaşlar” olarak tanımlanmaktadır.

4.3. KURUMSALLAŞMA

Günümüzde “kurumsallaşma” denildiğinde genellikle “uyulması beklenen resmi ve gayri- resmi kurallar dizisine uygun davranışları benimseme” şeklinde bir tanım yapılmaktadır.

Aile işletmelerinin kurumsallaşma aşamaları, üç şekilde ele alınabilir (Karpuzoğlu, 2001): • Tek yöneticinin olduğu birinci nesil aile işletmeleri,

• Akraba (veya kardeşlerin) ortak oldukları aile işletmeleri, • Karmaşık aile işletmeleri.

Tek yöneticili birinci nesil aile işletmelerinde, kurucu aynı zamanda aile büyüğüdür ve işletmenin neredeyse tüm hisselerine sahiptir (Soylu, 2003). İşletmede işlerin yürümesi tamamen kurucunun tercihlerine bağlı olarak gerçekleşmekte ve kurucu, fiilen işleri gütmektedir (Karpuzoğlu, 2001). Akraba (veya kardeşlerin) ortak oldukları aile işletmeleri ise genelde tek yöneticili, birinci nesil aile işletmelerinden ortaya çıkmıştır. İşletmesini büyütmek isteyen kurucu, dışarıdan yabancı kaynak alma maliyetleri veya yabancı kişilerle iş gütme güvensizliğinden korunmak için kendi akrabalarını hissedar yapabilir ve topladığı kaynaklarla işletmeyi büyütür.

Akrabaların yönetiminde olan aile işletmelerinde işler daha karmaşık hale gelmekte ve akrabalar arasında mutabakat, bir gereksinim olarak öne çıkmaktadır. Bu yüzden, işletme ile ilgili işlemlerin resmi kurallara ve prosedürlere dökülmesi gerekir (Karpuzoğlu, 2001). İşletmede kurumsallaşma ihtiyacı görülür.

Karmaşık aile işletmelerinde, ailenin farklı şekillerde eğitim almış ve farklı nesillerine mensup olan üyeleri, yönetici ve çalışan vasıflarına sahipken, aynı zamanda dışarıdan gelen profesyonel yöneticiler de görülmektedir (Karpuzoğlu, 2001). Genelde daha büyük çapta olan ve olgunluk aşamasında bulunan bu işletmeler, kurumsal kimlik kazanmışlardır. Yönetim, denetim kurulları ve genel kurul gibi organları teşekkül etmiş olan bu işletmelerde aile üyeleri, “üye olma” kriterinden ziyade, işe yönelik özelliklerine ve yeterliliklerine göre işletme bünyesine katılırlar. 4.4. GİRİŞİMCİLİK

“Girişimcilik” kavramı ele alındığında, genelde üç unsurdan bahsedilmektedir: Girişimcinin kendisi, girişimcilik kavramı ve çevre. Girişimci, dinamik olarak değişebilen bir ekonomik çevrede bulunmakta ve faaliyetleri ile kâr elde etmeyi amaçlamaktadır. Girişimcilik ise girişimcinin bu kârı elde etmek amacıyla gösterdiği davranıştır, denilebilir.

Girişimci sadece aile işletmesini kurmamakta, belli bir kültürü işletmeye yerleştirme ile ilgili ilk adımları da atmaktadır. Girişimci, yöneticilere ve işletmenin geri kalanına istediklerini ve dikkat edilmesi gerekenleri aktarmaktadır ve bu argümana bir örnek, Schein’in (1995) çalışmasıdır. Schein’a göre işletmedeki yöneticiler ve diğer çalışanlar; girişimcinin neye dikkat

ettiğini, girişimcinin diğerlerine verdiği ödüllerin ve statünün ne olduğunu, girişimcinin işe alma, seçim, terfi ettirme, emekli etme ve kovma kriterlerinin neler olduğunu, girişimcinin kritik olaylara ve krizlere nasıl tepki gösterdiğini ve işletmeyi nasıl yönettiğini, göz önüne almaktadırlar. Bu durum, işletmede kültür oluşumuna yol açmaktadır ve girişimci, aile işletmesinin en önemli bireyi haline gelmektedir. Aile işletmesinin kurumsal kültürünün, girişimciden büyük ölçüde etkilendiğini ortaya koyan başka çalışmalar da bulunmaktadır (Örneğin Harvey ve Evans, 1994).

Aile işletmelerini, ailenin yarattığı etki bakımından inceleyen Ensley v.d. (2005), tepe yönetiminin davranış dinamiklerine ve bu dinamiklerin, tepe yöneticileri arasındaki bağlılık, çatışma, iktidar ve uyuma olan etkilerini incelemişlerdir. Benzer bir şekilde Klein v.d. (2005) ise F-PEC ölçeğini kullanarak, ailenin işletme üzerindeki etkisini ele almışlardır. Bu çalışmalarda ailenin gerçekten de işletme üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu ve bu etkinin de en çok hem aile reisi olarak görülen, hem de işletmeyi kuran girişimciden kaynaklandığı bulunmuştur. 4.5. PLANLAMA

İşletmelerde özellikle stratejik planlamadan bahsedilebilirken, aile işletmelerinde veraset ile ilgili planlama da önem kazanmaktadır. “Stratejik planlama” kavramı, esasen bir büyümenin veya gelişmenin gerçekleştirilmesi için bir iş stratejisinin geliştirilmesi süreci anlamında kullanılmaktadır (Ward, 1988). “Planlama” ise işletmenin faaliyet gösterdiği çevreyi ve kendisini anlamak, kavramak için yapılan tasarlamalardır. Planlama yoluyla işletme ve çevre ile ilgili hayati soruların sorulması için sistematik bir yaklaşım oluşmaktadır. Bu sorular sayesinde geçmişin bir muhasebesi yapılmakta, eskiden yaşanılmış olan eksiklikler ve yanlışlıklar tespit edilmektedir. Tüm bu tespitlerin değerlendirilmesi ile işletme, geleceğe yönelik yeni alternatifleri belirlemektedir. Elbette ki bu işlemlerin sonucunda, işletmenin elinde yazılı bir belge olmalıdır. Bu belge, çeşitli amaçları / hedefleri gözeten ve amaçlara / hedeflere nasıl varılacağını içeren stratejik bir plandır. Amaçlar / hedefler arasında müşteri tatminini sağlamak, karlılığı arttırmak, işletmeyi devretmek ve büyümek gibi çeşitli unsurlar bulunabilir.

Bir işletmede liderliğin ve işletme sahipliğinin nesilden nesile geçebilme yeteneği, aile işletmesi için hayatidir. Bu yüzden aile işletmelerinde veraset planlamasını ele alan çalışmalara rastlanmaktadır (Örneğin Finney, 1999). Veraset planlaması ile ilgili önemli bir çalışma da Sharma v.d. (2003) tarafından yapılmıştır. Bu çalışmada aile işletmesinin kurucusu, veraset bakımından bir yükümlü olarak ele alınmaktadır ve bu yükümlülük, veraset sürecinin gelişimini yönlendirmektir.

5. YÖNETİCİ VE SAHİP KONUMUNDAKİ AİLE ÜYESİNİN KENDİ FİNANSAL