İMKB 100 ŞİRKETLERİNDEN BULGULAR
Aylin ATAAY Galatasaray Universitesi
İİBF İşletme Bölümü
Çırağan Caddesi No: 36 Ortaköy 34357 İstanbul Tel.: 0212 2274480
Faks: 0212 2582283 e-posta: aataay@gsu.edu.tr
ÖZET
Maman (1999) işletme gruplarının baskın örgütlenme şekli olduğu ülkelerde karşılıklı kenetlenmiş yönetim kurulu üyeliklerinin grup içindeki firmaları kontrol ve koordine etmek için kullanıldığını önermektedir. İMKB 100 listesinde (2004) yer alan şirketler üzerinde yaptığımız öncül ve tanımlayıcı bu araştırmamız çoklu yönetim kurulu üyeliklerinin daha çok işletme grupları ve özellikle de aile holdingleri içinde gerçekleştiğini küçük bir örneklem kapsamında ortaya koymuştur. Grup içi gerçekleşen çoklu yönetim kurulu üyeliklerinin yaklaşık % 75’i aile holdingleri bünyesinde gerçekleşmektedir. Toplam 370 aile holdingi yönetim kurulu üyesinin 58’sinin çoklu üyeliğinin olduğu bulunmuştur Örneklemde yer alan aile holdinglerinde kenetlenme türlerini incelediğimizde ise, yatay ve dikey kenetlenme türleri arasında çok farklılık bulunmadığı belirlenmiştir. Diğer bir deyişle, holding ve bağlı şirketler (% 48,3) ve bağlı şirketlerin birbirleri arasında (%50) YK üyelik bağları yaklaşık olarak benzer oranlarda kullanılmaktadır. Ayrıca işletme gruplarında profesyonel yönetici kenetlenmelerinin aile üyesi kenetlenmelerine göre daha yoğunlukta olduğu saptanmıştır. IMKB 100’de tüm kenetlenmelerin yüzde 59,7’si, sadece aile holding şirketlerinde ise kenetlenmelerin yüzde 53,7’si profesyonel yöneticiler tarafından gerçekleşmektedir. Aile holdingleri tüm işletme grupları ile karşılaştırıldığında aile üyesi kenetlenmeleri ve profesyonel yönetici kenetlenmelerinin daha dengeli olduğu görülmektedir. Sahip aile üyesi yöneticilerin birden fazla bağlı şirketin yönetim
kurulunda yer alması şaşırtıcı bir durum değildir. Üzerinde durulması gereken nokta aile üyelerinin yönetim kurullarındaki varlıklarının aile holdinglerinde profesyonel yöneticilerle dengelenmekte olmasıdır.
Anahtar Kelimeler: Karşılıklı kenetlenmiş yönetim kurulları, çoklu yönetim kurulu üyeliği, aile işletme grupları
GİRİŞ
Şirket yönetim kurulları (YK) son yıllarda kurumsal yönetim çalışmalarının odak noktalarından birini oluşturmaktadır. Etkin bir kurumsal yönetim sisteminin vazgeçilmez unsuru olarak tanımlayabileceğimiz yönetim kurulları bu nedenle araştırmacıların da üzerinde yoğun çalışmalar yapmaya başladıkları bir alan olmuştur. Kurumsal yönetim ve şirket yönetim kurullarının önemli bir konusu da karşılıklı kenetlenmiş kurullardır. En basit şekliyle yönetim kurullarının birbirine kenetlenmesi “bir şirkette çalışan bir yöneticinin bir başka şirketin yönetim kurulunda yer almasıyla” (Mizruchi, 1996: 271) oluşur. Doğrudan olmayan kenetlenmede ise iki şirketin yönetim kurulu üyelerinin üçüncü bir şirketin yönetim kurulunda yer alması söz konusudur (Barringer & Harrison, 2000). İşletme gruplarında ise grup içi dikey ve yatay kenetlenmelerden de bahsetmek mümkündür. Dikey kenetlenmede ana holding şirket ile bağlı şirketlerinin yönetim kurulu üyelerinin aynı olması durumu söz konusu iken, yatay kenetlenmelerde ise bağlı şirketlerin birbirleri arasındaki yönetim kurulu üyelik ilişkileri vardır (Maman, 1999). Bu alanda yapılan araştırmalar doğrudan veya dolaylı yönetim kurulu kenetlenmelerinin işletme uygulamaları hakkında bilgi aktarımını kolaylaştırdığı, tepe yönetim dayanışmasını sağladığını, şirketler arası işbirliği sağlayıcı bir mekanizma görevi gördüğünü, yöneticilere bireysel kariyer fırsatları sunduğunu, bağımlılıkları azalttığını, denetim ve gözetim aracı görevi gördüğünü, şirketin dış çevrelerde meşruiyetini sağladığı ve fırsatçı bazı davranışları engelleyebildiğini ortaya koymuşlardır (Haunschild & Beckman, 1998); (bu konuda çok kapsamlı bir yazın taraması için bkz. Mizruchi, 1996).
Birbirine kenetlenmiş yönetim kurulları konusunda önemli görgül çalışmalar Birleşik Devletler ve diğer gelişmiş ülkelerde yapılmıştır (Boyd, Carroll, and Howard, 1996: 205). Fakat gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin kurumsal ortamları çok farklı olabileceği için (Au, Peng, &Wang, 2000; Claessens, Djankov, & Lang, 2000; Gedajlovic & Shapiro, 1998; Li, 1994; Pederson & Thomsen, 1997) özellikle genel olarak kurumsal yönetim konusunda ve daha özellikli olarak ise kenetlenmiş kurullar konusunda gelişmekte olan ülke deneyimleri hakkındaki bilgi sınırlılıkları bizim konu ile ilgili bütüncül bir bakış açısına sahip olabilmemizi engellemektedir. Gelişmiş ülke ortamında geliştirilmiş kuramların ve elde edilen araştırma bulgularının gelişmekte olan ülkeler için genelleştirilip genelleştirilemeyeceği konusunda kuşkular söz konusu olabilmektedir. Maman (1999) birbirine kenetlenmiş yönetim kurullarının farklı ortamlarda hatta aynı sosyal ortamın içinde bile farklı amaçlara yönelik olarak kullanılabileceğini öne sürmüştür. İşletme gruplarının baskın iş sistemleri olduğu ülkelerde birbirine kenetlenmiş yönetim kurulmasının temel amacının araştırma biriminin bireysel şirket olduğu ülkelerden (genellikle Kuzey Amerika örneklemlerinde) farklı olarak grup içindeki şirketleri denetlemek ve koordinasyonu sağlamak olduğunu bulmuştur. Dikey kenetlenmeler holding şirketinin bağlı şirketlerini kontrol etmesini mümkün kılmak, yatay kenetlenmeler ise bağlı şirketler arasındaki koordinasyonu sağlamak için oluşturulmaktadır. Analiz biriminin Kuzey Amerika ve İngiltere’de yerleşik, bağımsız, bireysel ve yatay olarak farklılaşmış şirketler olduğu örneklemlerde bilgi dağılımı ve paylaşımı amacı ise ön plana çıkmaktadır (Khanna & Rivkin, 2006).
Özellikle aile “holding”leri şeklinde yapılanmış işletme grupları Türkiye’de baskın bir örgütlenme şekli olarak karşımıza çıkmaktadır (Buğra, 1994; Öniş, 1995; Gökşen & Üsdiken, 2001). Bu kapsamda Türk aile holdingleri araştırmamızın hedef kitlesini oluşturmaktadır. Son yıllarda bu alanda yapılan bir incelemede (Turgut & Dicle, 2003) 2000 yılında İstanbul Menkul Kıymetler Borsasında faaliyet gösteren şirketlerdeki karşılıklı kenetlenmeler incelenmiştir. Türkiye’de çoklu yönetim kurulu üyeliğinin Hong Kong (%17), Taylan (%14), İngiltere (%11) ve ABD (%18) az oranda (%17) gerçekleştiği saptanmıştır (Bakınız Tablo 1).
Bu tanımlayıcı ve öncül araştırmanın amacı, aile işletme gruplarının baskın örgütlenme yapısı olduğu gelişmekte olan bir ekonomik ortamda karşılıklı yönetim kurulu üyelikleri ile şirketler arasında kurulan bağları İMKB 100’de listelenen firmalar aracılığıyla incelemektir.
Tablo 1. Türkiye’de karşılıklı kenetlenmiş yönetim kurullarının özellikleri: Tayland, Hong Kong, İngiltere ve ABD ile karşılaştırma
Türkiye 308* Tayland En büyük 200 Hong Kong En büyük 200 İngiltere En Büyük 250 ABD En Büyük 250 Toplam yönetim kurulu üye sayısı 1 545 1 511 1 628 2 682 3 108 Toplam çoklu yönetim kurulu üyeliği 256 213 276 282 564 Çoklu yönetim kurulu üyelerinin oranı 17 % 14 % 17 % 11 % 18 %
* IMKB’de listelenmiş toplam şirket sayısı
Peng, Au & Wang (2001)’den adapte edilmiştir. Türkiye verileri Turgut & Dicle (2003) çalışmasından gelmektedir.. Hong Kong and Thailand verileri için Au, Peng, and Wang (2000) ve Peng, Au & Wang, (2001) çalışmaları kullanılmıştır. İngiltere ve ABD verileri için ise Stokman, Ziegler, and Scott (1985) araştırma sonuçları kullanılmıştır.
AİLE İŞLETME GRUPLARINDA KARŞILIKLI KENETLENMİŞ YÖNETİM KURULLARI Granovetter (2005:429) işletme gruplarını “biçimsel ve/veya biçimsel olmayan şekillerde bir araya gelen yasal olarak birbirinden bağımsız şirketlerin yerleşik birliktelikleri” olarak tanımlamaktadır. Bu tanım kısa dönemli stratejik ittifaklar sonucu bir araya gelen şirketleri ve aynı zamanda yasal olarak bir şirket çatısı altında konsolide olan şirket gruplarını kapsam dışında bırakmaktadır. İşletme grupları birçok gelişen ve gelişmekte olan ülkelerde ekonomi yapının önemli oyuncularıdırlar. Bu gruplar Leff’in bu alandaki öncü makalesinde (1978) belirtmiş olduğu gibi genelde üç temel özellik göstermektedirler: çeşitli ekonomik sektörlerde faaliyet gösteren çeşitlenmiş şirketlerin paylaşılmış yönetimi (konglomera), finansal sektörde de faaliyet gösterme
ve ortak aile sahipliği yardımıyla şirketler arası sıkı ilişkiler. Gelişmekte olan ülkelerde yapılan araştırmalar bir işletme grubuna dâhil olmanın şirket performansı üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya koymaktadır (Khanna and Palepu, 1999; Claessens et al.1999). Bu sonucun altında özellikle riskli ortamlar olarak tanımlayabileceğimiz gelişmekte olan ekonomilerde bilgi paylaşımını teşvik ederek ve işlem maliyetlerini düşürerek şirketlerin birbirlerinin pazarlarını tamamlaması yatmaktadır (Khanna & Rivkin, 2006). Diğer taraftan işletme gruplarının azınlık hisse sahiplerinin çıkarlarını gasp ederek performans üzerinde olumsuz etkileri yaratmaları da söz konusu olabilmektedir (Silva et. al., 2006).
Aile işletme grubu veya aile holdingi olarak kurucu aile sahipliğinde olan, birbirleriyle ortaklık ve iştirak ilişkisi olan ve yönetim kurullarında aile üyelerinin koltuğunun bulunduğu şirketlerden oluşan gruplar ele alınmaktadır (Anderson & Reed, 2004). Fakat hangi ekonomik ortamda faaliyet gösterirse göstersin, aile sahipliğinde olsun veya olmasın tüm işletme gruplarının paylaştıkları temel sorun gruba üye olan bireysel şirketlerin faaliyetlerinin nasıl koordine edileceğidir. Bu şirketlerini hepsinin özerk bir yasal yapısı ve dolayısıyla ayrı bir yürütme yapısı ve yönetim kurulu bulunmaktadır. Bununla birlikte, grup (Holding) ana merkezi bu bağımsız şirketlerini denetlemekte, grubun uzun dönemli planlamasını bir bütün olarak gerçekleştirmekte ve grup içinde kaynak dağılımını gerçekleştirmektedir. Diğer bir deyişle, işletme gruplarında grup üyesi şirketlerin otonomi istekleri ve grup ana merkezinin bağlı şirketlerinin faaliyetlerini kontrol etme arzusu arasında bir gerilim yaşanmaktadır (Maman, 1996).
Birçok araştırma grup içindeki şirketlerin faaliyetlerini kontrol edecek çeşitli yöntemler önermektedirler. Örneğin, çapraz hisse sahipliğiyle grup şirketlerinin birbiri ile ortak olması ve karşılıklı ilişkilerin oluşması mümkündür (Omi et al. 1989). Granovetter (1994: 462-64) grup şirketleri ve yöneticileri arasında dayanışma ve güven yaratma için çeşitli mekanizmalar olduğunu belirtmektedir. Bunlar arasında hısımlık bağları, ortak din veya etnik köken ve kenetlenmiş yönetim kurullarını sayabiliriz. Anderson ve Reeb (2003)’de grup şirketlerinin yönetiminde akrabaların kullanımı veya sosyal bağlar oluşturmak birden fazla yönetim kurulunda yer alan yöneticiler gibi özel yönetim uygulamaları önermiş ve yönetime ailenin aktif olarak katılımının firmaya olumlu etkisinin olduğunu bulmuştur. Mizruchi (1996) çoklu yönetim kurulu üyeliklerinin bilgi transferini kolaylaştırdığı, dayanışmayı arttırdığı ve fırsatçı davranışların oluşmasını engellediğini bulmuştur. Bununla beraber aile ilişkilerinin ve kenetlenmiş yönetim kurulları ilişkisinin azınlık hissedarlar aleyhine firmadan çıkar sağlamak amacıyla kullanıldığında bu sosyal bağların etkisinin olumsuz olabileceği sonucuna dikkatleri çekmekte de fayda bulunmaktadır (Silva et al., 2006). Dolayısıyla, kenetlenmiş yönetim kurullarının bazı durumlarda daha etkili olduğu veya çoklu kurul üyesi olan kişilerin özelliklerine göre bu etkiniN yine farklılaşabileceği sonucuna ulaşmak mümkündür (Haunschild & Beckman, 1998).
Bu araştırmanın amacı Türkiye’de aile holdinglerinde karşılıklı kenetlenmiş yönetim kurullarını ve özelliklerini incelemektir. İşletme grupları geç endüstrileşmiş diğer ekonomilerden olan Japonya, Güney Kore ve Latin Amerika gibi Türkiye ekonomisinde de önemli bir yere sahiptir. Bu nedenle öncelikli olarak aile işletme grupları içinde gerçekleşen birden fazla yönetim kurulu üyelikleri incelenmesi amaçlanmıştır.
İşletme gruplarının baskın iş örgütlenme şekilleri olduğu ortamlarda karşılıklı yönetim kurulu üyeliklerinin bilgi paylaşma ve belirsizlikle başa çıkma amacı ile değil daha çok grup içi şirketler arası koordinasyonu ve kontrol sağlamak olduğu savunulmaktadır (Maman, 1999). Bu bağlamda, şirketler arası koordinasyonu kolaylaştırma mekanizma mekanizmaları
olarak yatay YK kenetlenmelerinin ve ana şirket kontrolünü pekiştiren dikey YK kenetlenmelerinin yoğunlukla kullanılacağı varsayılmıştır ve bu açıdan da inceleme yapılması amaçlanmıştır.
Bazı araştırmacılar ise kenetlenmiş yönetim kurullarının sadece şirket düzeyi nedenlerle değil yönetici odaklı nedenlerle de oluşabileceğini öne sürmektedirler. Şirket yöneticilerinin, işlerini korumak ve güvence altına almak, ayrıcalıklı bir grupta yer almak ve getirilerini arttırmak için de bu çoklu bağları kullanmaları söz konusudur (Lester & Cannelle (2006)’dan alıntı Bourdieu, 1983; Palmer & Barber, 2001; Lorsch & MacIver, 1989; Westpal & Zajac, 1997 ). Fakat aile işletmelerinde kendini koruma ve güvenceye alma güdüsü çok geri planda yer almaktadır. Geleneksel bakış açısına göre, sahiplik ve yönetimin/kontrolün genellikle birbirinden ayrılmadığı aile işletmelerinde vekâlet maliyetlerinin söz konusu değildir veya çok düşüktür çünkü aile bireyleri akrabalık ilişkileri ve genel ahlak kuralları çerçevesinde birbirlerinin düşünürler, çıkarlarını dikkate alırlar ve korurlar (Fama & Jensen, 1983; Jensen & Meckling, 1976). Fakat diğerlerini düşünme, başkacılık, bazı vekâlet maliyetlerini düşürebildiği gibi diğer başka maliyetlere de neden olabilmektedir. Son yıllarda yapılan araştırmaların sonuçları da bize aile şirketlerinde vekâlet konularının daha karmaşık olduğunu göstermektedir (Gomez-Mejai, Larraza-Kintana & Marki, 2003; Steier, 2003). Bazı araştırmacılar (Gomez-Mejia, Nunez-Nickel, & Gutierrez, 2001; Schulze et al, 2001; Schulze, Lubatkin & Dino, 2003; Steier, 2003) asimetrik başkacılığın, korumacı sahiplik yapısının ve etkin olmayan hatta şirkete zarar veren yöneticilerin korunmasının vekâlet sorunları ortaya çıkardığını ve performans açısından bunların kontrol altına alınması gerektiğini ortaya koymuşlardır. Bu nedenle aile işletmelerinde yönetim kurulu karşılıklı kenetlenmeleri aile üyesi yöneticilerinin durumlarını dengeleyecek şekilde profesyonel yöneticilerden ve bağımsız kişilerden de mümkün olduğu kadar fazla hizmet ve tavsiye almak amacıyla kullanılmaktadır (Lester & Cannella, 2006; Anderson & Reeb, 2004). Bu kapsamda
Türkiye’de aile holdinglerinde aile üyesi yöneticilerin çoklu yönetim kurulu üyeliklerinin baskın olmayacağı ve profesyonel yönetici kenetlenmelerinin de aile üyesi kenetlenmelerini destekleyecek oranda kullanılacağı varsayılmıştır.
METODOLOJİ
Örneklem ve Veriler
Türkiye’de aile işletme gruplarında karşılıklı kenetlenmiş yönetim kurullarını incelemek için İMKB 100 endeksinde yer alan şirketlere odaklanılmıştır. İncelemede kullanılan verilere İMKB veri bankası ve şirket yıllık faaliyet raporlarından (2004) ulaşılmıştır. Örneklemin % 62’sini 23 ayrı aile holdinginin ana ve bağlı şirketleri oluşturmaktadır. Bu sonuç Yurtoğlu (2000) sonuçları ile tutarlıdır. IMKB’ye kote şirketler üzerinde yapılan çalışmasında holding şirketlerin 143 şirket ile temsil edilen en yaygın örgütlenme şekli olduğunu ve kote olan şirketlerin büyük bir çoğunluğunun ise bireysel aile üyeleri olduğunu ortaya koymuştur. Ayrıca bu incelemede 257 şirketten 198’sinde ortalama % 53,8’lik bir sermaye payı ile kontrolü ellerinde tuttukları saptanmıştır. Gökşen & Üsdiken (2001) 22 işletme grubu üzerinde yaptıkları çalışmada 18’inin aile kontrolünde olduklarını belirtmişlerdir. Demirağ ve Serter (2003: 48) ise Türkiye’yi bir “içsel sistem” olarak adlandırmışlar ve borsaya kote şirketlerin çok yoğunlaşmış ve merkezileşmiş ortaklık yapısına sahip olduğunu belirterek kote şirketlerin % 70’inden fazlasının doğrudan veya dolaylı olarak aile sahipliğinde ve kontrolünde olduğunu saptamışlardır. Örneklemin % 24’ü ise aile kontrolünde olmayan işletme gruplarından oluşmuştur. İlk olarak örneklemdeki yönetim kurulu üye kenetlenmelerinin olduğu tüm şirketler belirlenmiştir. Daha sonra ise aile işletme grupları içindeki bağlar hesaplanmıştır. Daha sonra ise grup içi kenetlenmelerin özellikleri
incelenmiştir. Daha öncede belirtilmiş olduğu gibi işletme grupları içinde gerçekleşen yönetim kurulu kenetlenmelerinde hem dikey hem de yatay ilişkiler oluşabilmektedir. Dikey iç kenetlenmelerde, grup ana şirketi ile bağlı şirketler yönetim kurulları arasında üye alışverişi söz konusu olmaktadır. Yatay iç kenetlenmelerde ise bu ilişki aynı gruba bağlı şirketleri arasında gerçekleşmektedir.
BULGULAR
Tablo 2’de İMKB 100 şirketlerinde saptanan YK karşılıklı kenetlenme bulguları verilmektedir. Toplam 647 yönetim kurulu üyesinin 77’sinin çoklu üyeliğinin olduğu bulunmuştur. Örneklemin yaklaşık % 86’sı işletme grubu ana veya bağlı şirketlerinden oluşmaktadır ve kenetlenmelerin % 99’u işletme grup şirketleri arasında gerçekleşmektedir. Bunları grup içi kenetlenmeler olarak adlandırmak mümkündür. Grup içi gerçekleşen çoklu yönetim kurulu üyeliklerinin ise yaklaşık % 75’i aile holdingleri bünyesinde gerçekleşmektedir. Toplam 370 aile holdingi yönetim kurulu üyesinin 58’sinin çoklu üyeliğinin olduğu bulunmuştur.
Tablo 2. Türkiye’de karşılıklı kenetlenmiş yönetim kurulları: İMKB 100 ve İMKB aile holding şirketleri (2004) İMKB 100 şirketleri İMKB 100 Aile holdingleri
Toplam yönetim kurulu üye sayısı 647 370
Toplam çoklu yönetim kurulu üyeliği sayısı
77 58
Çoklu üyelik oranı % 12 %15,6
Çoklu üyelikleri olan yöneticilerin üyelik sayısı 2 3 4 5 5’den fazla % 68,8 % 18,4 % 5,3 % 3,9 % 3,9 % 65,5 % 17,2 % 6,9 % 5,2 %5,2
IMKB 100’de yer alan şirketler arasında yatay kenetlenmelerin ( %54,5) diğer bir deyişle aynı gruba bağlı kardeş şirketler arası YK üye alışverişlerinin dikey kenetlenmelere (%39) göre daha yoğunlukta olduğunu söylemek mümkündür. Örneklemde yeralan aile holdinglerinde
kenetlenme türlerini incelediğimizde ise yatay ve dikey kenetlenme arasında çok farklılık bulunmadığı belirlenmiştir. Diğer bir deyişle, holding ve bağlı şirketler (% 48,3) ve bağlı şirketlerin birbirleri arasında (%50) YK üyelik bağları yaklaşık olarak benzer oranlarda kullanılmaktadır.
Jensen ve Meckling (1976)’e göre aile işletmelerinde yönetimsel fırsatçılık ve dolayısıyla işlem maliyetleri çok düşüktür bu nedenle de yönetim kurulları gibi içsel yönetim mekanizmaları gerekli değildir. Son yıllarda yapılan araştırmalar ise (e.g. Chrisman et al. 2004; Schulze et al. 2002) başkacı aile davranışlarının şirkete zarar verici düzeyde olabileceğini öne sürmektedir. Bu görüş ayrıca aile şirketlerinde yönetim kurullarının sadece bir yönetim aracı olarak kullanılmadığını sahiplerin yönetim kurulu üyelerini aile üyesi yöneticileri gözetlemek ve aile içi işlem maliyetlerini düşürmek amacıyla da kullandıklarını savunmaktadır (Hillman & Dalziel, 2003; Johnson, Daily & Ellstrand, 1996). Bu nedenle aile şirketi tepe yöneticilerin çoklu yönetim kurulu üyelik ilişkilerini duruma özgü deneyimleri olanlardan fikir, bilgi ve danışmanlık almak için de gerçekleştirebilmektedirler (Lester & Cannella, 2006). Elde edilen bulgular işletme gruplarında profesyonel yönetici kenetlenmelerinin aile üyesi kenetlenmelerine göre daha yoğunlukta olduğu saptanmıştır. Tablo 3 ve 4’den takip edilebileceği gibi IMKB 100’de tüm kenetlenmelerin yüzde 59,7’si, sadece aile holding şirketlerinde ise kenetlenmelerin yüzde 53,7’si profesyonel yöneticiler tarafından gerçekleşmektedir. Firmalar arasında operasyonel bağların olduğunu ve gruba bağlı şirketlerin ana ve bağlı şirketler arasında profesyonel yönetici değişikleri sayesinde hem koordinasyonu ve hem de kontrolü sağladığını söylemek mümkündür. Aile holdingleri tüm işletme grupları ile karşılaştırıldığında aile üyesi kenetlenmeleri ve profesyonel yönetici kenetlenmelerinin daha dengeli olduğu görülmektedir. Aile şirketlerinde sahip aile üyesi yöneticilerin birden fazla şirketin yönetim kurulunda yer alması şaşırtıcı bir durum değildir. Fakat dikkat çekici ve üzerinde daha derin araştırma yapılması gereken durum aile üyelerinin yönetim kurullarındaki varlıklarının aile holdinglerinde profesyonel yöneticilerle dengelenmekte olmasıdır. Beklentilerimizin tersine bağımsız üye kenetlenmeleri çok sınırlı düzeyde kalmıştır. Özellikle aile holding şirketlerinde bu durumda daha da dikkat çekici boyuttadır. Kula (2005) tarafından 356 Türk şirketinde yapılan bir araştırmada yönetim kurullarında ortala bağımsız üye yüzdesini yüzde 11 civarında olduğu saptanmıştır.
Tablo3: İMKB 100 şirketlerinde kenetlenmiş yönetim kurulu üyeliklerinin özellikleri
Aile üyesi Profesyonel
Yönetici
Bağımsız Üye TOPLAM
Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %
Dikey Kenetlenme 16 53,3 14 46,7 - - 30 39 Yatay Kenetlenme 10 23,8 31 73,8 1 2,4 42 54,5 Diğer - - 1 20 4 80 5 6,5 Toplam 26 33,8 46 59,7 5 6,5 77
Tablo 4: İMKB 100’de yer alan aile holdinglerinde kenetlenmiş yönetim kurulu üyeliklerinin özellikleri
Aile üyesi Profesyonel
Yönetici
Bağımsız Üye TOPLAM
Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %
Dikey Kenetlenme 15 53,6 13 46,4 - - 28 48,3 Yatay Kenetlenme 10 34,5 18 62,1 1 3,4 29 50,0 Diğer - - 1 100 1 1,70 Toplam 25 43,1 31 53,4 2 3,44 58
Pearson ki-kare: 30,839 df: 4 sig. (two-sided): .000
SONUÇ
Maman (1999) işletme gruplarının baskın örgütlenme şekli olduğu ülkelerde karşılıklı kenetlenmiş yönetim kurulu üyeliklerinin grup içindeki firmaları kontrol ve koordine etmek için kullanıldığını önermektedir. Öncül ve tanımlayıcı bu araştırmamız çoklu yönetim kurulu üyeliklerinin daha çok işletme grupları ve özellikle de aile holdingleri arasında gerçekleştiğini küçük bir örneklem kapsamında ortaya koymuştur. Sahip aile üyesi yöneticilerin ve profesyonel yöneticilerin gruba üye birden fazla şirketin yönetim kurulunda görev aldıklarını ortaya koymaktadır. Ayrıca dikey kenetlenmelerden ziyade daha çok yatay kenetlenmelerin diğer bir değişle aynı gruba bağlı şirketlerin yönetim kurulu üyelerinin birbirleriyle bağlarının söz konusu olduğunu söylemek mümkündür. Aile holdinglerinin profesyonel ve aile üyesi yöneticileri bağlı şirketler arasında paylaştırdıkları, bu sayede bağlı şirketler arası koordinasyonları geliştirdikleri ve yöneticilerin deneyimlerinden farklı alanlarda yararlanmak eğilimde olduklarını söylemek mümkündür.
Araştırmanın her incelemenin olduğu gibi bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. Bu nedenle, elde edilen bulguların dikkatle yorumlanması gerekmektedir. Öncelikle bulguların genelleştirilebilmesinin mümkün olmadığını söylemek gerekir. Bu araştırma daha geniş kapsamlı bir inceleme projesinin başlangıç aşamasını oluşturmaktadır. Örneklem olarak İMKB’ye kote 100 şirket seçilmiştir ve bulgular bu şirketler arasında gerçekleşen karşılıklı kenetlenmelerin analizi ile sınırlıdır. Konu ile ilgili daha kapsamlı bir bakış açısı yakalayabilmek için takip eden projelerde daha fazla şirket üzerinde araştırma yapılmalı, diğer bir deyişle örneklem sayısı yükseltilmelidir. Aile İşletme gruplarının kenetlenme eğilimleri hakkında kapsamlı bilgi sahibi olmak için özellikle incelenen grupların tüm bağlı şirketlerinin yönetim kurulları ve çoklu üyelik ilişkileri incelenmelidir. Bu alanlarda bilgiye ulaşma sorunları yaşandığı için genellikle örneklem bu bilgilerin halka açık olduğu İMKB şirketleri ile sınırlandırılmaktadır. Öncül sonuçlar aile holdinglerinde bu türde sosyal bağların söz konusu olduğu ortaya çıkarmaktadır. Takip eden