Sendikalar

Sendikalar, üyelerinin sosyo-ekonomik hak ve çıkarlarını korumanın yanı sıra işgücü piyasası ve iş örgütleri arasında da bir köprü görevi görmektedir (Özgen ve Yalçın, 2010: 106). Yeni bir elemana ihtiyaç duyan iş örgütleri, eğer iş örgütünde çalışanların üyesi olduğu bir sendika varsa işçi bulma kurumuna gitmeden önce bu sendikaya başvurarak, hangi niteliklere sahip kaç çalışana ihtiyacı olduğunu söyler ve sendikadan istediği çalışanı/çalışanları bulması için yardım talebinde bulunur. Sendikaların insan kaynakları tedarik etme sürecinde kullanılması genellikle, bedensel çaba gerektiren işlerle sınırlandırılmış olup, endüstriden endüstriye farklılaşmaktadır (Bingöl, 2003: 152).

2.3.2.2.9. Çalışan Kiralama

Geçici çalışanlar, belirli, kısa dönemli bir proje için örgüte gelirken; kiralanan çalışanlar genellikle daha uzun süre örgütte kalırlar. Bir kiralama sözleşmesi altında bireyler, kiralama şirketi adına çalışırlar (Bahls, 1991: 36). Bir örgüt belirli becerilere sahip çalışanlara ihtiyaç duyduğunda, belirli sayıda eğitimli çalışan sağlamak adına kiralama şirketi ile sözleşme yapar (Bargerstock ve Engle, 1994: 50). Tedarikçi örgüt kiraladığı çalışanlar için belirli bir ücret öder ve sosyal güvenlik ödemeleri gibi maliyetler için sorumluluğa sahip olmaz. Yaptıkları iş sona erdiğinde kiralanan çalışanlar kiralama şirketine geri dönerler. Bu işgörenler kiralama şirketinin takip ettiği ve uygun bir şekilde eğittiği kişilerdir. Ayrıca işgörenlerin esnek bir çalışma düzenine sahip olması söz konusudur (DeCenzo ve Robbins, 1999: 167-168).

2.3.2.2.10. İnternet

İşe alma süreci için internetin kullanılması, şüphesiz ki alanda en göze çarpan güncel gelişmelerden birisidir. 1993 yılından günümüze gazetede yayınlanan iş ilanları internete taşınmaya ve web işe alım süreçleri “job board” adı verilen web siteleri üzerinden gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Development Dimensions International’ın 2001 yılında gerçekleştirdiği araştırmanın sonuçlarına göre araştırma kapsamında yer alan 573 şirket aday arama ve seçme yaklaşımlarını etkin bulmamakta ve bu şirketlerin % 39’u eleman arayışı ve % 26’sı ise eleman seçim süreçlerini yeniden yapılandırma çabasını vermektedir. Araştırma sonucuna göre, araştırma kapsamında yer alan şirketlerin yararına en çok inandıkları yöntem internettir (Göçgün, 2002: 120-121).

İnternet üzerinden işe alma iki farklı şekilde görülmektedir: İlki, işverenin kendi web sitesine yöneliktir; burada, örgüt tarafından arz edilen ürün ve hizmetler hakkında bilginin yanı sıra işler tanıtılmakta ve ilan edilmektedir. İkincisi ise, hem iş ve işçi bulma kurumu hem de gazetelerin oynadığı rolleri birleştiren “siber ajanslar”dır. İşi ilan ederler ve işverene uygun özgeçmişleri göndermeden önce son elemeye kalan adaylar listesini göndermeyi de üstlenirler. Bu yöntemin işverenler açısından başlıca albenisi internetin işleri milyonlarca potansiyel izleyiciye ucuza ilan edip tanıtmaya olanak sağlamasıdır. Ayrıca, potansiyel adaylara verilmek üzere işe alım broşürleri basmak için de herhangi bir para harcanmasına gerek kalmaz. Diğer bir büyük avantaj hızdır. İnsanlar bir fırsat hakkında duyum aldıktan saniyeler sonra işverene özgeçmişlerini e-posta yoluyla ulaştırarak cevap verebilirler (Torrington vd., 2005: 130-131). Yöntem, insan kaynakları uzmanlarının faks, mektup, e-posta yoluyla kendilerine gelen başvuruların dosyalanması, başvurulardaki bilgilerin sınıflandırılması gibi zaman alıcı işlemlerle uğraşması gereğini ortadan kaldırarak önemli bir zaman ve işgücü tasarrufu da sağlar (Göçgün, 2002: 122). Gerçek zamanlı ve güncel bilgiye ulaşmayı, zaman ve mekândan bağımsız çalışmayı (Turan, 2002: 126) ve potansiyel adayları küresel ölçekte araştırmayı mümkün kılar.

Gelecekte oluşabilecek bir boşluk için aday havuzu oluşturmayı sağlar ve örgütün uygun bir imaj geliştirmesine yardımcı olur (Saiyadain, 2009: 92).

Yöntemin önemli olumsuzluklarından birisi, işverenlerin ilan ettiği işin yüzlerce başvuran tarafından bombardımana tutulma eğiliminde olmasıdır. Bu, ilanı okuyan büyük miktarlarda insan olmasından ve ilgili işverene özgeçmiş yollamanın çok basit bir işlem olmasından kaynaklanmaktadır (Torrington vd., 2005: 131).

Siber ajans ya da e-işe alım siteleri değerlendirilirken sitenin saygınlığı ve tanınırlığı, sitenin içeriği, veri tabanındaki üye sayısı ve üyelerin profili, ziyaret eden kullanıcı sayısı, sitenin iş akışlarını doğru tanımlaması, sitenin sahip olduğu yazılımın işlevselliği, sitenin teknolojik özellikleri dikkate alınmalıdır (Göçgün, 2002: 123-124).

2.3.2.2.11. Meslek Birlikleri

Mühendislik, muhasebe, sağlık hizmetleri, eğitim gibi alanlarda mesleki birlik ve gelişmeyi temel alan meslek birlikleri, yakın ilişkide bulundukları ilgili endüstrideki büyük örgütlerle, üyelerinin istihdamına yönelik bağlantı kurarak (kendilerine gelen iş ilanları ile ilgili üyelerini bilgilendirerek ya da üyelerinin istihdamı için direkt olarak örgüte başvurarak) üyelerinin iş bulmalarına çalışmaktadır (Can vd., 1998: 110-111).

2.3.3. Tedarik Kaynakları

Tezde, tedarik kaynakları, iç tedarik kaynakları ve dış tedarik kaynakları olmak üzere iki ana başlık altında ele alınacaktır.

2.3.3.1. İç Tedarik Kaynakları

Örgütteki mevcut insan kaynağıdır. Diğer bir deyişle, örgüt içinden çalışan bulmadır (Yüksel, 2003: 104). Birçok örgüt yeni personel için dış işgücüne bakmadan önce içerideki adayları davet etmeyi düşünmektedir. Bunun, işverenin perspektifinden oldukça önemli avantajları vardır. İlk olarak, iç tedarik daha az

maliyetlidir; çünkü iş ilanları ya da özel insan kaynakları danışmanlık şirketleri için para harcanmasına gerek duyulmamaktadır. Diğer bir avantajı, örgüt içi adayların genel olarak bir işin içerdikleri hakkında örgüt dışından gelen yeni başlayacaklara göre daha bilgili olmalarıdır (Torrington vd., 2005: 124). Aynı zamanda, örgüt kültürü ve kurallarına daha çok aşinalardır (Shi, 2007: 11) ve yeni işlerine alışmaları ve tam kapasite göstermeleri daha az zaman alır. İyi bir seçim süreci olma ihtimali yüksektir; çünkü örgüt mevcut çalışanlarının performans düzeyleri hakkında bilgi sahibidir. Ayrıca iyi bir şekilde planlandığında iç tedarik, orta ve üst düzey yöneticileri geliştirmede bir eğitim aracı olarak rol oynayabilir (Stack, 1998: 43). İç tedarikin tercih edilmesi, mevcut çalışanları daha çok çalışmak için teşvik eder ve örgüte olan bağlılıklarını sağlar. Uygulama, yönetimin mevcut çalışanlara değer verdiğini ve onlar için çekici kariyer gelişim imkânlarına sahip olduğunu gösteren güçlü bir sinyal sağlar. İç tedarik yönteminin temel dezavantajlarından birisi örgütün aday havuzunu sınırlamasıdır; ki bu, en uygun adayların göz önünde bulundurulmaması anlamına gelebilir (Torrington vd., 2005: 124). Tedarikte iç kaynaklar tercih edildiğinde, yeni görüş, bakış açısı ve deneyimlerin taze kan niteliğinde olan dış kaynaklar tarafından örgüte getirilememesi söz konusudur (Stredwick, 2005: 135). Terfi açısından rakip adaylar arasında çekişme meydana getirebilir ve seçilmeyenlerin moral düşüklüğüne neden olabilir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 160; Boella ve Goss-Turner, 2005: 61).

İnsan kaynağı temininde iç kaynaklardan şu yöntemler yoluyla yararlanılabilir: • Şirket gazetesinde bir mesaj yer alabilir ya da boş pozisyonla ilgili bilgiler intranete (iç ağ) veya personel ilan tahtasına postalanabilir (Torrington vd., 2005: 124). Açık bir sistem olması ve örgütün tüm çalışanlarına eşit hak tanıması nedeniyle tercih edilen bir sistemdir (Yüksel, 2003: 104).

• Örgütteki beceri envanterlerinin incelenmesi yoluyla iş için en uygun aday bulunabilir.

• Eğer örgütte uygulanan herhangi bir kariyer sistemi varsa açık pozisyon için uygun adaylar değerlendirilebilir.

• İnformal araştırma yoluyla boş pozisyonun bulunduğu bölüm yöneticisi ve insan kaynakları yöneticisi görüşerek adayı belirleyebilir (Can vd., 1998: 107).

2.3.3.2. Dış Tedarik Kaynakları

Hâlen örgütte çalışan personel dışında kalan ve çalışma isteği ve gücüne sahip olan herkes ve bu kişilerin bulunabileceği yerler, bir örgütün personel temin edebileceği dış kaynakları oluşturmaktadır (Şimşek ve Öge, 2011: 133). Örgüt, yeni kurulduğunda ya da yapılan yatırımlar nedeniyle büyüme sürecinde olduğunda, yeni değişme ve gelişmeler sonucunda teknik ve uzman elemana gereksinim duyduğunda, işgücü arzının bol ve ucuz olduğu dönemlerde ekonomik nedenlerle, işe yeni giren işgörenlerin çalışma temposunu artıracağı düşüncesiyle, yedeği olmayan üst kademedeki pozisyonlar için, iç kaynaklardan çalışan temininin çatışmaya yol açtığını düşünerek bu durumu engellemek adına ya da daha geniş bir aday havuzundan seçim yapabilmek için dış kaynaklara başvurmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 78-79).

Dış tedarike başvurmadan önce, örgüt sahip olduğu çalışanların mevcut ve gelecekteki uygunluğunu gözden geçirmelidir. Bu, terfi, transfer, emeklilik, fesih (işten çıkarma) ve istifa yoluyla insanların gelecekteki hareketliliklerini analiz etmeyi içermektedir. Analizler sonucunda örgüt personel geliştirme faaliyetlerine mi; yoksa dış tedarike mi başvuracağına karar verecektir (Loosemore vd., 2003: 87).

Tablo 2.2.’den de görüleceği üzere, insan kaynakları tedarikinde dış kaynaklardan yararlanmak, örgüte taze kan niteliğinde yeni fikirlerin gelmesini (Cairncross, 2002: 75) ve aynı zamanda daha geniş bir aday havuzundan seçim yapabilmeyi sağlar. İç kaynaklardan yararlanıldığında bir işgören bir üst düzeye terfi ettirilecek ve ondan boşalan pozisyon da yine bir alt pozisyondaki işgörenin terfisine ve yine boş pozisyon oluşmasına neden olacaktır. Bu zincirleme terfi sonucunda en

sondaki boş pozisyon dışarıdan eleman alımı ile doldurulacaktır; fakat bu pozisyon alt-düzey olacak ve dolayısıyla dışarıdan eleman bulmak daha kolay ve ucuz olacaktır (Marshall, 1999: 17-18). Yine, iç tedarik süreci daha hızlıdır; boş pozisyon zaten örgütü bilen örgüt çalışanı ile doldurulacağından oryantasyon süresi daha kısadır. Aynı zamanda örgüt tarafından beceri ve yetenekleri bilinen bireyin daha doğru bir şekilde değerlendirilmesi söz konusudur ve örgüt personeli için iyi bir motivasyon kaynağıdır. Fakat iç tedarik, yeni fikirleri sınırlandırması, daha küçük bir aday havuzuna sahip olması, işgücü çeşitliliği çabalarını engellemesi yönünde dezavantajlara sahiptir.

Bununla birlikte dış tedarik, dış işgücü piyasası daha geniş ve örgüt içine göre ulaşılması daha zaman alıcı olduğu için daha masraflıdır. Dış tedariki çok fazla tercih etmek, mevcut çalışanların yükselme umut ve şanslarını yok eder (Fisher vd., 1999: 257). Tüm bunların yanı sıra, dış tedarik daha uzun bir oryantasyon süresini gerektirir.

Tablo 2.2. İç Tedarik ile Dış Tedarik Karşılaştırması

İç Tedarik Dış Tedarik

Avantajları Dezavantajları Avantajları Dezavantajları

Daha ucuzdur. Yeni fikirleri sınırlandırır. Büyük bir aday havuzu _mevcuttur. İşgörenlerin yükselme _{umutlarını yok edebilir.}

Daha hızlıdır.

Potansiyel adayların oluşturduğu daha küçük bir aday havuzu söz konusudur.

İşgücü çeşitliliğini artırmaya yardım eder.

Pahalı ve zaman alıcı olabilir.

Oryantasyon süresi daha kısadır.

İşgücü çeşitliliği çabalarını engelleyebilir.

Yeni fikirlerin örgüte gelmesi sağlanır.

Daha uzun bir oryantasyon süresini gerektirir. Bir motivasyon kaynağıdır.

Beceri ve yeteneklerin daha doğru değerlendirilmesi söz konusudur. Mevcut çalışanların gelişimlerini destekler. Kaynak: Harris, 1997: 95.